文/約翰·布拉斯伯格、詹姆斯·艾倫、布魯諾·蘭尼斯

　　大多數消費品公司的高層管理人員都能夠滿懷信心地說自己公司的戰略是完全集中在消費者身上的。他們經常通過市場調查和焦點討論小組將消費者像置于“顯微鏡”下一樣來審視。他們在新產品、包裝、定價等方面不斷探索新的主意，并投入市場進行驗證。但問題是：公司通常用來了解消費者行為和品牌健康的透鏡——滿意度評分和市場份額——卻提供了一個被扭曲的鏡像，誤導了公司對消費者的了解。

　　例如，一家化妝品公司在近期的一項消費者滿意度調查中得了8分(總分10分)。似乎很大程度地預示了這家公司的增長潛力。然而該公司卻在不斷丟失市場份額。事實上“滿意度”與客戶忠誠之間的相關性甚微，在貝恩公司的研究中發現：那些消費者在倒戈轉到競爭對手那里去之前填寫的調查問卷中基本是“滿意”或者是“非常滿意”的客戶。而且，這不只是“滿意度”透鏡給管理者展示的唯一被扭曲的方面。作為一項均值型的衡量標準，它未能識別不同消費群之間的滿意度差異。盡管市場份額更現實地反映了消費者行為，但是很多時候市場份額都是由大量的促銷活動和鋪天蓋地的廣告投放推上去的。而且，像客戶滿意度一樣，市場份額是歷史性指標，而不是前瞻性指標。而真正能夠指導增長戰略的消費者未來的行為方式，這些衡量標準卻很少或者根本無法揭示。

　　僅有滿意還不夠

　　在檢驗消費者行為方面，管理者需要一項更先進的工具，來提供更能反映事實的反饋。他們不是應該關注滿意度和市場份額，而是應該關注消費者忠誠與擁護程度，關注創造不斷重復購買的熱情消費者。貝恩公司的研究發現，衡量消費者忠誠最準確的方法是只問一個問題——一個大多數消費者滿意度調查問卷中不會包含的問題：“您向同事或朋友推薦該產品的可能性有多大？”。分值范圍為0??10，根據分值可以將消費者分為三類：推介型客戶(給9-10分的客戶)，這些人是你產品忠實的追隨者；被動滿意型客戶(給7-8分的客戶)；貶低型客戶(給0-6分的客戶)。用推介型客戶的比例減去貶低型客戶的比例，得到的分值稱之為客戶凈推介值(NPS)。

　　NPS幫助管理者更好地理解消費者行為理性和感性兩個方面。它揭示了消費者是否相信產品提供了較高的

性價比和性能。而且，市場上品牌繁多，要建立與消費者之間的聯系并非易事，NPS幫助公司了解消費者是否青睞一個品牌，是否覺得商家關注并了解他們。而且，NPS幫助管理者突破滿意度的“均值”，了解哪些消費群體對公司的服務滿意而哪些不太滿意，從而可以進一步探尋哪些不太滿意的消費群體的真正需求(見圖)。NPS為管理者打開一扇窗，幫助他們了解大眾品牌是如何服務有利可圖的消費群體的，而不是服務統計意義上的“典型”消費者，而這些消費者也許只是理論意義上存在。

　　根據貝恩公司近期一項對16個消費品品類的55個品牌的2500名消費者的調研，NPS與客戶忠誠與消費者忠誠、推薦以及重復購買這些消費者行為有很強的相關性。例如，將近70%的推介型客戶都曾經向同事朋友推薦過某個品牌，而其中近一半時候他們向四個以上的人推薦一個品牌。那種廣告效應不是你能花錢買到的。推介型客戶相比貶低型客戶與被動滿意型客戶來說，會貢獻更大的錢包份額(用可支配收入中的更多比例來購買某個品牌的產品或服務)。平均來講，推介型客戶將某個品類開銷的2/3用來購買某個偏愛的品牌。

　　NPS能夠揭示消費者未來行為的決定因素，它為企業發現需要改進的領域、評估品牌的健康狀況、預測新產品是否能夠取得成功都提供了一個更好的基礎。

　　我們來看一個新的軟飲料的案例。在試驗性上市比較成功之后，公司在新產品的全國上市中投入了大量的營銷力量，包括印刷品廣告、戶外廣告、電臺廣告、最熱門的兩項體育賽事的贊助廣告、以及大學校園的促銷活動。但是，幾個月后的一項消費者調研發現，該產品的NPS為-11%，而市場上領先蘇打飲料的NPS比其高出30個百分點以上。事實上，接下來的兩個季度里，這種新飲料的市場業績明顯下滑：在美國的銷量下降，而原本就很小的市場份額也在收縮。而市場領導者的不僅銷量在增長，市場份額也連續三年上升，成為該品類中罕見的增長品牌。

　　讓客戶成為品牌的追隨者

　　消費品公司應該如何提高消費者忠誠度與NPS，并推動增長？有四個步驟：

　　1. 解決貶低型客戶與被動滿意型客戶不滿意的問題，阻止客戶進一步流失。

　　2. 加強對消費者的了解，并提供量身定做的產品來滿足細分市場客戶獨特的需求和品位。

　　3. 除了提供出色的產品之外，還要努力為消費者提供卓越的消費體驗。

　　4. 謹守對消費者的承諾。

　　我們接下來按照重要性程度依次探討以上四點。

　　首先，你必須解決貶低型與被動滿意型客戶的問題。這是破壞一個品牌的致命弱點。NPS低意味著一個產品品牌的貶低型和被動滿意型客戶比較多——而這是在市場份額大幅下滑之前，可以得到的一個很強的信號：這個品牌出現了問題。

　　公司需要非常清楚被動滿意型和貶低型客戶到底有多少，并想法設法將他們轉變成推介型客戶。這就是財務軟件巨頭Intuit公司在使用NPS研究來改變其TurboTax產品的市場份額下滑時所采用的方法。在2003年網上競爭對手開始迅速竊取TurboTax的市場份額時，Intuit公司的消費者稅務軟件部門意識到了問題嚴重性，并在消費者當中創建了一個由6000名消費者組成的“內部圈子”，這些消費者同意參加網上的焦點小組討論。

　　通過問“您向同事或朋友推薦TurboTax的可能性有多大？”Intuit將推介型客戶、中立的以及貶低型客戶各自分離出來，然后再向“內部圈子”的成員了解他們在客戶體驗中最迫切希望改善的方面，包括瀏覽商品、購買、安裝、使用和技術支持。接下來一個跟進的問題是讓他們對別人提出的10項建議進行重要性排序。

　　公司發現每個組的重要性排序和亟待解決的問題都各不相同。例如，貶低型客戶最希望改善他們的技術支持問題。為了解決這一問題，公司將通過電話提供的技術支持運作重新搬回北美，并安排了更多技術支持人員。而推介型客戶則最希望公司簡化購買折扣軟件的程序。沒過多久，公司便簡化了曾經購買的審查程序，整個流程的時間減少了好幾個星期。

　　多虧了這些舉措，Intuit公司能夠收集到有用的信息來幫助它實現對核心產品TurboTax的重新設計，改善為推介型客戶提供的產品，并解決了一直困擾那些貶低型客戶的問題。消費者的擁護率大大提高，公司重新贏回了網上銷售的市場份額。

　　那些滿意度的均值無法幫助你創建忠實的擁護者，它需要對消費者深刻的了解，并準確地提供量身定做的產品。NPS能夠揭示導致不同消費者行為的決定性因素，這將幫助公司更有效地進行市場細分，最終為不同細分市場提供更適合他們需求的產品。小眾品牌常常精于此道。我們的研究顯示，小眾品牌的NPS通常高于大眾品牌，因為它們專門滿足一個目標群體的獨特的需求，從而避免了為所有消費者提供所有產品的誤區——卻無法讓任何消費者滿意。例如，在碳酸飲料市場，咖啡飲品愛好者鐘愛“山露”的NPS最高，為31%，而運動鞋品牌“新平衡”因堅持追隨跑步者和腳比較寬的人群的需求，其NPS遠遠超過其競爭對手，達到62%。但是，如果有正確的客戶洞察力和客戶細分，一個大眾品牌也能夠復制小眾品牌的成功模式，建立起忠誠的消費者群體。

　　鉆石生產商德比爾斯(De Beers)針對不同消費群體來積累其客戶洞察力，提供量身定做的產品來滿足他們的需要，并大獲成功。例如，幾年前，公司意識到了three-stone珠寶的市場機遇。德比爾斯的消費者研究發現，在日本，大多數珠寶都是女性買給自己的。通過探尋如何營造自我購物場合令人興奮的購物氛圍，德比爾斯了解到日本女性自我實現的內在需求和慶祝獨立的渴望。這一發現促使了公司推出了一款three-stone的戒指，名叫“三部曲”——日本的女性通過買這一款戒指來慶祝自己的過去、現在和未來�！叭�部曲”很快便取得了很大成功，四年后它成為了日本鉆石珠寶中的最大的品牌。

　　美容產品玉蘭油市場份額高達39%，遙遙領先美容產品市場。它的NPS非常高，這就證明了即使不是小眾品牌也能夠吸引眾多忠實的推介型客戶。玉蘭油面部保濕產品的NPS為55%，比緊隨其后的競爭對手高出一倍多。曾經定位為專門服務中年婦女的玉蘭油，通過認真地為不同消費群提供符合他們需求的產品，獲得了巨大的成功。玉蘭油將原來一種瓶裝潤膚露發展成為十種產品線，并根據女性不同的皮膚問題、年齡階段和美容保養的路線來準確地滿足她們各自的需要。玉蘭油是一個成功發展子品牌、產品線的大眾品牌，消費者也認同它滿足了不同消費群體的獨特需求。

　　公司要不僅關注為合適的消費者提供合適的產品，而且同樣關注消費體驗，才能夠加強一個品牌在消費者心目中的形象。那些消費體驗也許像氣味一樣不可言喻。速凍批薩生產商DiGiorno發現它最強的競爭對手不是速凍柜中其他品牌的速凍批薩，而是熱騰騰的、送貨上門的現烤批薩。它設計了一種新產品，在拿出烤箱時和現烤的批薩一樣有美妙的香味、鮮脆的外皮，口味就如附近批薩店送來的剛出烤箱的批薩一樣。這一舉措頗有效果：與另外兩個速凍薩的品牌相比(Tombstone的NPS為0%，而Red Baron的NPS為-1%)，DiGiorno的NPS達到了34%。

　　圍繞品牌創建一個社區是公司加強消費者產品體驗的另一個方式。我們看一下“斧”牌男用香體露的案例。誰能夠想到香體露居然能在18到24歲的年輕男性消費者中引起狂熱？到2005年為止，“斧”牌已經產生了一種罕見的營銷效應，并成功地塑造了一種全新的男性化妝品的品類，而這要歸功于聯合利華公司圍繞年輕男性的社區進行的大量在線營銷。公司在網上社區投放關于男人如何吸引女性的幽默時髦的小短片，年輕人還可以將這個短片以電子郵件的方式發送給朋友。通過網上小電影、博客、聊天室、網絡游戲、手機下載等渠道，聯合利華創造了令人難以置信的流行品牌，而“斧”牌香體露的市場占有率高達80%。

　　最后，你需要確保兌現對消費者的承諾。在消費品市場做到這一條并非是件容易的事，因為在生產廠商和消費者之間還有中間商的存在。我們這里看一看阿迪達斯的一款高端足球鞋“掠奪者”品牌的案例。阿迪達斯將“掠奪者”與足球偶像貝克漢姆聯系起來，聲稱穿“掠奪者”的人足球可以踢得跟小貝一樣好。“掠奪者”的腳趾處甚至有結節，這樣小貝的崇拜者可以像小貝一樣“彎過來”——一部電影《像貝克漢姆一樣彎過來》讓這個動作變得非常流行。

　　但是，阿迪達斯發現零售商不懂如何擺放“掠奪者”，并提供折扣，通過價格戰來爭市場份額。當零售商將大打折扣的銷售標志張貼在店鋪的時候，“掠奪者”的品牌形象和吸引力也大打折扣。然而，阿迪達斯通過與一家大型零售商達成協議，在它的店鋪內搭建迷你店鋪，這樣阿迪達斯便可以更好地控制定價、購物環境和送貨。初步成效非常讓人欣慰：這家零售商的營業收入上升了幾個百分點，并且預期與阿迪達斯的合作將繼續提高業績。而且，阿迪達斯現在也能通過卓越的店鋪內服務確�！奥訆Z者”高端產品的定位。

　　(約翰·布拉斯伯格，貝恩公司波士頓辦事處合伙人，詹姆斯·艾倫，貝恩公司倫敦辦事處合伙人，布魯諾·蘭尼斯，貝恩公司上海辦事處合伙人。)