文/本刊記者 李興

　　嘉賓：涂方根 友泰咨詢總裁

　　2007年7月，因?yàn)辁椔?lián)航空公司拖欠中國航空油料集團(tuán)公司華北油料公司的油料款，中國航油停止給鷹聯(lián)的飛機(jī)加油，導(dǎo)致三個(gè)航班無法正常起飛，241名旅客滯留在石家莊機(jī)場。這起引起媒體關(guān)注的新聞引發(fā)了中國商界對(duì)民營企業(yè)成長問題的思考。

　　中小企業(yè)在起步階段如何沖破“包圍圈”，打開成長困局，本欄目關(guān)注目前中小企業(yè)智慧生存之道，威脅化生存成長的策略與成敗。

　　“死掐”：中小企業(yè)的第一關(guān)？

　　記者：解讀這則看似經(jīng)濟(jì)糾紛的新聞，從企業(yè)生存的角度看，您認(rèn)為這一事件的本質(zhì)何在？為什么？

　　涂方根：這是個(gè)可怕的征兆：壟斷在復(fù)蘇，在自我強(qiáng)化，這是社會(huì)轉(zhuǎn)型階段的正常事件，又是變態(tài)的產(chǎn)物。

　　記者：一方是國企巨頭，一方是才發(fā)出小芽的民企“小弟弟”，這種看似不在一個(gè)重量級(jí)的較量，是不是一種正常的生存環(huán)境？為什么會(huì)這樣？

　　涂方根：國退民進(jìn)的盛宴，經(jīng)過多次反復(fù)后，資源壟斷者在不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，也參與到新一輪變革重組中來了。中央國有企業(yè)開始頻繁出現(xiàn)在各種并購重組案例中，表明了這種趨勢。我的判斷，在國家“十一五”期間，這種趨勢還會(huì)增強(qiáng)。

　　記者：您認(rèn)為民營中小企業(yè)目前的生存環(huán)境如何？據(jù)說在美國每開一家沃爾瑪，就會(huì)引發(fā)同業(yè)態(tài)商店“5公里死亡圈”。“大魚吃小魚”的商業(yè)生態(tài)在我國有何不同的特點(diǎn)？

　　涂方根：民企與國企不是一個(gè)級(jí)別的較量。當(dāng)年民企的德隆唐萬新、科龍顧雛軍等案件導(dǎo)致了有些人對(duì)此的反感。而一些民企不太守規(guī)則的“抱著炸藥包”向前沖的行動(dòng)，導(dǎo)致了企業(yè)文化及行為上有許多不同于國企的生態(tài)。現(xiàn)狀是，要從欠公平、欠公正的環(huán)境中逐漸回歸，其間，民企就被夾在中間。比如對(duì)價(jià)格的控制等等非市場行為的出現(xiàn)給民企帶來的影響顯然更大。鷹聯(lián)航空停飛事件只是這幾年出現(xiàn)的幾個(gè)經(jīng)典事件之一。如果這種集權(quán)趨勢與壟斷的量級(jí)不斷擴(kuò)大，可能導(dǎo)致中小企業(yè)撤離戰(zhàn)場——玩不動(dòng)就不玩了。

　　記者：雛鷹剛欲飛，尷尬就接踵而至，您是否認(rèn)為“死掐”是中小企業(yè)誕生后的第一關(guān)？

　　涂方根：我曾參加過一場20年同學(xué)聚會(huì)，其間同窗的變遷就反映了這種不同的選擇的結(jié)局差異。當(dāng)年同一個(gè)班的同學(xué)，因?yàn)樯硖巼�企與民企的不同，如今在價(jià)值觀上已經(jīng)格格不入，因?yàn)槔�益格局變了，社�?huì)階層變了。即便是尋租體系，如今也出現(xiàn)了兩種變化，一種是強(qiáng)化一種是分化。所以，站在民企的角度看，雖然不同行業(yè)的企業(yè)誕生伊始可能面臨著各不相同的環(huán)境，但艱難是一樣的。

　　“死掐”練膽？

　　記者：您曾提出過成長困局的破解之道，您認(rèn)為目前中小企業(yè)在競爭中面臨的這種“死掐”是不是不可回避的？

　　涂方根：對(duì)中小民企來說，生存環(huán)境的確不容樂觀，于是就有了一些民企利用“紅帽子工程”尋求破解之道。確切說，目前的大環(huán)境還不是很適合中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)，一些民企在小城市根本找不到說話的空間。對(duì)于不同行業(yè)類型的企業(yè)來說，可能面臨不同境遇的開局，但如果講一些方法策略，“死掐式”的開局還是可以避免的。我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)階段解決如何生存問題，這時(shí)候不要過多學(xué)習(xí)什么“騙人”的管理理論，否則就好比讓

波音737的飛行員去開拖拉機(jī)一樣。

　　記者：有人曾提出“養(yǎng)敵”的概念，即為了保持企業(yè)的活力，專門培養(yǎng)一些競爭對(duì)手，猶如“鯰魚效應(yīng)”一樣，正如有了伊 利，蒙牛才成長得更快一樣， 您如何看待的？

　　涂方根：實(shí)際上，所謂養(yǎng)敵，是企業(yè)到了相對(duì)壟斷階段，要找一個(gè)相互學(xué)習(xí)的對(duì)手。這就相當(dāng)于高手寂寞，要找一個(gè)武功相當(dāng)?shù)膶?duì)手來練練一樣。但在實(shí)際操作中，誰也不想臥榻之側(cè)躺的是競爭對(duì)手，比如華為的任正非，面對(duì)昔日的弟子李一男創(chuàng)立的港灣，仍免不了“死掐”，免不了耿耿于懷，最后直到收編方才放心一樣。所以，主動(dòng)養(yǎng)敵是一種境界，鮮有企業(yè)能做到；而被動(dòng)樹敵，那是被動(dòng)的選擇，可能帶來動(dòng)力——顯然，后路已斷，只有向前沖才能殺出一條血路。

　　記者：“死掐”會(huì)助小企業(yè)煉就“不壞之身”嗎？

　　涂方根：民營企業(yè)必須在夾縫中尋找出路，被迫練就一身“硬工夫”，身體要非常結(jié)實(shí)硬朗才能沖出包圍圈。商業(yè)世界最普遍的規(guī)律就是，你可以為你的客戶創(chuàng)造價(jià)值，并且持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，你就有生存和發(fā)展空間，無論這些壟斷資源是否開放。當(dāng)然，同各種社會(huì)資源和關(guān)系保持密切友好溝通的“軟工夫”也是必不可少的，否則你可能連生存的機(jī)會(huì)都存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　記者：有人認(rèn)為，“死掐”會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)以破壞游戲規(guī)則的方法來自救，你的看法呢？

　　涂方根：以自救旗號(hào)破壞游戲規(guī)則，也許是不公正的商業(yè)規(guī)則造成的，要解決這個(gè)問題，可能是一個(gè)長期任務(wù)，也許還會(huì)出現(xiàn)反復(fù)，但只有通過中小企業(yè)的成長慢慢來影響政策最終創(chuàng)立各方都遵守的游戲規(guī)則。

　　“補(bǔ)鈣”還是“抓稻草”

　　記者：面對(duì)“死掐”，企業(yè)是否有更好的應(yīng)對(duì)方法？如何讓中小企業(yè)回歸生存之道？

　　涂方根：藍(lán)海戰(zhàn)略可以說是回避“死掐”的好辦法，比如如家酒店、攜程，都是從看似競爭殘酷的市場中找到了藍(lán)海。友泰咨詢公司就專門做“落地”項(xiàng)目，即外資咨詢公司做不下去的項(xiàng)目，這是我們的優(yōu)勢。當(dāng)然，對(duì)于另一些行業(yè)來說，藍(lán)海不那么好找，只有面對(duì)面“肉搏”。這時(shí)有兩種情形，一是他強(qiáng)你弱，那么最好能改變游戲規(guī)則；另一種是他大你小，就要比拼速度、效率，比如國有的

郵政快速為什么比不過民營的同城快遞，就是因?yàn)槊衿蠓磻?yīng)更快，效率更高。

　　記者：面對(duì)“死掐”，“補(bǔ)鈣”還是抓“救命稻草”更重要？

　　涂方根：長期看要“補(bǔ)鈣”，短期講，要抓“救命稻草”。短期內(nèi)為了生存，先要尋求扶持。對(duì)于現(xiàn)行的規(guī)則，民企不能與政府對(duì)著干，所以要重在強(qiáng)身健體增強(qiáng)免疫力。

　　記者：擺脫脆弱、增強(qiáng)持續(xù)贏利能力，僅靠“補(bǔ)鈣”行嗎？

　　涂方根：“補(bǔ)鈣”要補(bǔ)的對(duì)癥。比如江浙一帶的企業(yè)，解決了生存問題之后，拿著錢到處找項(xiàng)目，其實(shí)質(zhì)是缺少品牌，沒有團(tuán)隊(duì)。完成原始積累的民企老總一定要有做事業(yè)、做品牌的理想。民企也應(yīng)該有為商業(yè)精神和商業(yè)文化做出自己貢獻(xiàn)的目標(biāo)。

　　記者：自救還是尋求外援，您認(rèn)為，什么是合適而且可行的外援？

　　涂方根：比如，前一段時(shí)間，醫(yī)藥行業(yè)受到國家整頓的影響，為此，他們求助于光彩49集團(tuán)，通過組織搭建一個(gè)可以為民營企業(yè)鼓與呼的平臺(tái)。這就是我認(rèn)為比較合適且可行的“外援”。

　　走出危機(jī)的反思

　　記者：一個(gè)國家堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，中小企業(yè)是絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。在當(dāng)前一些中小企業(yè)艱難生存的側(cè)影中，您認(rèn)為，中小企業(yè)如何走出危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)并存的被動(dòng)局面？

　　涂方根：首先民企不要投機(jī)取巧，那樣長久不了。中小企業(yè)要做好的基本功是迎合市場，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的基本法則。為客戶服務(wù)，滿足客戶的基本需求。同時(shí)在戰(zhàn)略上，要選擇好行業(yè)與機(jī)會(huì)，不要與整個(gè)體系對(duì)抗，而要從某個(gè)環(huán)節(jié)中尋找商機(jī)。

　　記者：分析人士認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)形成的格局是大型企業(yè)借助政府形成寡頭市場的同時(shí)，中小企業(yè)同時(shí)受到兩者的“擠壓”，您認(rèn)為，中小企業(yè)管理者如何從夾縫中盡快長大？

　　涂方根：民企確實(shí)是在夾縫中成長，這是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和路徑依賴決定的，但夾縫的大小有時(shí)卻是企業(yè)自己可以開創(chuàng)的。比如同樣是民企，有的就滿足于賺錢，而有的則能從小項(xiàng)目出發(fā)，把項(xiàng)目成功的力量提升為公司力量，不斷強(qiáng)化公司品牌，從而形成企業(yè)不斷進(jìn)步的共享資源與組織持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力最終走出夾縫。

　　記者：中國小企業(yè)多精于仿制而非創(chuàng)新，與美國中小企業(yè)側(cè)重于創(chuàng)新和技術(shù)含量相比，我們該借鑒什么？

　　涂方根：這一點(diǎn)，我認(rèn)為確實(shí)需要借鑒。不少企業(yè)提到創(chuàng)新時(shí)，就說沒有錢，有時(shí)是借口與沒有魄力的表現(xiàn)。我認(rèn)為，有的民企走出去一個(gè)副總很快就會(huì)影響其業(yè)績甚至導(dǎo)致企業(yè)垮掉，為什么？因?yàn)榧热荒闶欠轮破鸺遥�那么，掌握所有仿制程序的副總完全可以�?fù)制你的企業(yè)，這正是沒有創(chuàng)新的結(jié)果。只精于仿制的企業(yè)，無疑給自己養(yǎng)了更多的敵人，它是“包圍”中小企業(yè)成長的另一支部隊(duì)。

　　記者：2008年中國民企將迎來30年，有人說，民企的發(fā)展是

中國經(jīng)濟(jì)的明天。對(duì)于當(dāng)前惡戰(zhàn)在包圍圈中的中小企業(yè)來說，您認(rèn)為該堅(jiān)持哪些基本原則？

　　涂方根：(笑)如果說民企是中國經(jīng)濟(jì)的“明天”，應(yīng)該是“明天”下午或者“后天”吧。有一句話說得好：“證明企業(yè)存在的惟一理由就是客戶”。這是生存發(fā)展之本，是必須堅(jiān)持的原則。