王立偉

　　8月3日，吳爽在浙江世紀聯華運河店購買了一盒奶粉，在收銀臺，她拿到了收銀條——附送一張優惠券。

　　優惠券顯示，在8月25日前，如果她再次光顧這家店，購買3盒某品牌的奶粉，則可以省下35元。

　　一種旨在針對消費者當下購物行為進行精準營銷的模式也正在上海的一些賣場悄悄上線。

　　從“營養分析師”

　　到即時精準營銷

　　時間回到1999年，時任BIGSTORE.COM亞洲區總裁的尹曉峰，在頻繁接觸基于互聯網的商業創意和商業模式之后，突然有了創業的沖動。

　　“我們能不能通過互聯網做些事情？”在技術和營銷上，尹曉峰均有自己的專長，他試圖將這些領域打通。

　　很快，一個名為“電子營養師”的項目浮出水面。這個項目的運作方法是，由消費者將其每天、每周的食譜上傳到網上，經由一個可進行自動分析的軟件進行分析，得出相關的結論，通過郵件發還給消費者。

　　在上述郵件中，基于結論，消費者會獲知自己缺乏的營養成分，同時“電子營養師”會從龐大的廣告數據庫當中推薦合適的補充產品，這些產品的

競爭力在于，其會附送一些優惠。

　　粗粗看來，廣告與服務被有機地結合起來，這個項目似乎操作性頗強。

　　不過隨后，尹曉峰便發現這個項目的“軟肋”。獲得相對準確、持續的消費者數據困難重重，消費者并不愿意因為可以獲得“電子營養師”提供的信息而持續填寫表格。

　　消費者“吃了什么”，從哪些途徑可以獲得持續的信息？尹曉峰推斷，超市和菜市場是兩個最為主要的途徑，但后者的信息獲取難度極高，僅前者有可操作性。

　　新的靈感伴隨著推斷出現了。與其從超市獲取信息，再經過郵件發送給消費者，還不如在消費者收銀的時候，就實時地對其購物籃進行分析，即時給出優惠。

　　Google、垃圾袋、購物籃

　　恰恰在這時，一個從日本回來的朋友在聊天中給尹曉峰帶來了“佐證”，在日本的市場調查領域，人們發現了一個有趣的現象，垃圾袋里面藏著很多秘密，通過垃圾袋，消費者真實的購買行為一覽無余。

　　與垃圾袋的作用有異曲同工之妙的就是購物籃，消費者買了什么品牌的產品、購買金額是多少、他的購買時間和周期、購買是不是傾向于促銷商品……諸如此類的信息，都成了一個個“線頭”，順著這些線頭，就能夠找到線索——消費者的購買動機、態度、優先順序、預算以及生活方式。

　　而這些信息對于下面的創意起到至關重要的作用。收銀機內置的軟件會立即對其進行分析，在打印收銀條的同時，一個連接在收銀機上的小

打印機會同時打出相應的優惠券。

　　類似的做法是Google郵件上的廣告條。當你使用郵件與朋友討論孩子的教育時，郵件的右邊會出現家教、周末兒童培訓班、教育暢銷書等等的相關鏈接，點擊這些鏈接，郵件的使用者就能輕松獲得自己需要的信息。

　　Google也因此可以統計有誰看了廣告，廣告的點擊率是多少等等。

　　一張小小的優惠券，也完成了類似的旅程。

　　尹曉峰認為，優惠券與Google廣告條，實質都是精準營銷。

　　它們依據的是實實在在的消費者數據，對其進行實時的分析和挖掘，即時把自己的產品和服務傳播給目標客戶，最后可以將傳播的效果非常準確地測評出來。

　　尹曉峰后來成了廣州泰思公司，并且開發出一套名為“知而行”的營銷平臺，把軟件裝進超市的收銀機，再連上一個獨立的小打印機，實時打印優惠券給消費者。

　　看上去這并不是一個復雜的商業模式，不過操作起來就沒那么簡單了。

　　“讓沒有用自己產品的客戶用自己的產品；挖競爭對手的客戶；讓用了自己產品的用戶用得更多。”尹曉峰決定鎖定上述三個目標吸引潛在客戶。

　　一個購買了巧克力、茶葉、功能性飲料甚至是

冰淇淋中任意一種產品的顧客，都可能拿到一張某品牌咖啡的優惠券，或者試用包，這是通過優惠券吸引那些尚未使用這一品牌咖啡的顧客的方式。

　　而一個購買了競爭對手Y品牌咖啡的消費者，可能在拿到收銀條的同時，獲得X品牌咖啡下次的優惠購買券，當他在規定時間內購買X咖啡時，就能夠以折扣價買到與Y同樣包裝的咖啡，這是通過優惠券從競爭對手那里挖客戶的做法。

　　另一個案例是，一個購買了200克10小包包裝某品牌咖啡的顧客，他可能在收銀時拿到一張下次購買400克20小包包裝這一品牌咖啡的優惠券，用了這一品牌產品的用戶，被鼓勵用得更多。

　　隨著信息積累的增加，分析的逐步深入，有一些并不是那么可以“直觀地”被發現的客戶也漸漸浮出水面。

　　比如，購買即飲型罐裝咖啡的消費者，最喜歡隨手買一盒口香糖，誰也沒想到，灌裝咖啡和口香糖原來如此“親近”。

　　而一種專門做年輕女孩生意的洗衣粉，居然通過小包裝紙巾找到了自己的潛在消費者，原因在于，買小包裝紙巾的消費者，十有八九是年輕女孩。

　　精準的“準”

　　由于媒體的分散性，廠商在面對消費者時，如同獵手進入了叢林，獵物在哪里，怎么找是那么的艱難。

　　而在賣場里，抓住消費者的購物籃，在獵槍子彈上膛的那一刻，推一下，往往收效顯著。

　　在最早的一段時間里，市場拓展并不是那么順暢，尹曉峰發現，只有在那些達到一定規模的單店，以及總的單店數量達到一定規模時，推行“知而行”系統效果才能夠明顯地體現出來。

　　而這樣的積累需要時間。他后來確定的單店規模是起碼達到10條收銀線，而在2年多的時間里，泰思在全國“攻下了”300多家賣場。

　　泰思總是會將這些賣場“打包”，客戶如若想推行自己的“精準營銷”方案，那么就要同時在300多家門店中進行。

　　規模效應逐漸顯現出來，在一個有關投資回報的精確模型中，尹曉峰算出了一次為期四周的營銷活動的投資回報，競爭對手客戶轉化的投資回報是2.14元人民幣；關聯品類產品跨品類滿額回贈，投資回報是1.39元人民幣——這給廠商提供了清晰可比較的信息，顯然前一種做法的投資回報更為顯著。

　　而針對競爭對手客戶轉化這個敏感的領域，尹曉峰的策略是，品類排他，如果在一個周期內推行X品牌咖啡的精準營銷方案，則絕不會同時推行Y品牌咖啡的精準營銷方案。

　　尹曉峰希望這是一個多贏的做法，零售商獲得消費者對門店的忠誠度；廠商能夠與消費者進行有效交流；消費者得到實實在在的優惠。

　　有趣的是，當“精準營銷”的概念得以實現后，更為深入的洞悉消費者行為的工作能夠為廠商帶來不一樣的價值，消費者購買產品的數據經過長期的積累和分析后，一些平日里隱藏其中的特點被剝離出來，而這些特點恰恰可以讓廠商發現生意忌諱，調整營銷的策略，促進品牌轉換。

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