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算計銷售http://www.sina.com.cn 2007年03月22日 15:45 《商學院》
——訪ZS Associates公司創始人之一Andris A. Zoltners教授 文/康路 Andris A. Zoltners 現為美國西北大學凱洛格管理學院營銷學教授,執教已逾30年。著有《銷售團隊薪酬激勵方法完全指南》、《設計銷售團隊,獲得戰略優勢》、《提升銷售團隊業績完全指南》以及《海獅職場浮生記》等。Zoltners還是美國ZS Associates的創始人之一,并擔任該公司的聯席主席。該公司是一家全球管理咨詢公司,負責制定銷售和營銷戰略、業務及具體執行。 如果說《銷售圣經》是銷售人員個人的一本必讀書的話,那么,“21世紀任何一個想在銷售隊伍管理方面卓有成就的人,他都應該有這本書—《提升銷售團隊業績完全指南》”(《紐約時報》廣告金融和管理培訓主管Anthony F.DiCio語)。這本書的作者就是ZS Associates公司創始人之一、已執教逾30年的美國西北大學凱洛格管理學院營銷學教授Andris A.Zoltners。 近30年前,Andris就看到了商業研究中的一個空白領域—銷售,這個領域正是真正推動商業活動運行開來的動力源泉。但之所以當時沒有人“染指”,是因為它太難了,至少在Andris開始他的研究和創辦ZS Associates咨詢公司之前是這樣的。 在那時,人們仍然使用鉛筆、紙和計算器來進行銷售團隊規劃與管理,“25~30年前,銷售還是一個很不被重視的領域,而且學術研究的挑戰也很大。”不過這也正是Andris所以決定投向這一領域的原因,“學術研究的樂趣就在于解決那些看上去不可能被解決的問題。”Andris第一次將電腦技術和數學模型應用到銷售研究這個領域,“算計”似乎也就成了Andris銷售管理研究的最精確概括了。 在ZS成立之初與之合作的一家醫藥公司,已經利用ZS的研究成果成為目前世界上最大的醫藥公司。其實ZS公司自身的銷售績效也已經有力地向世人證明了他們的銷售管理方法的先進。ZS創辦于1983年。當初只有5個人,現在已發展為在全世界擁有14 個分公司和辦事處的全球管理咨詢公司,員工超過1000人,年收入超過2億美元。雖然ZS的發展歷史相對短暫,ZS擁有的客戶卻包括財富500強中的近150家公司。據Andris估計,ZS已經為全美國近6%的公司提供過銷售隊伍規劃方面的咨詢。 區域平衡—銷售效力管理“黑洞”之一 中國作為世界經濟最活躍的地方,自然吸引了Andris的關注。他也把自己30年的研究和實踐經驗帶到了中國。提到中國的銷售管理,Andris說,中國銷售經理和企業高層管理者們存在著兩個誤區:一是中國市場增長很快,機會到處都有,所以優化管理就好像是沒那么重要;另外,中國的低成本銷售人力資源幾乎是無限的,因此優化管理似乎也沒那么重要了。 在Andris眼里,現在是向外國銷售同行學習經驗教訓甚至錯誤的黃金機會。“你今天形成的差異化和取得的點滴成就將決定5年以后誰是真正的優勝者。” 那么學習和借鑒什么?“首先是銷售經理需要解決的最重要的問題——區域管理和設計。” 在過去15年時間里,Andris和他的團隊通過對15個行業300多家公司的跟蹤調查發現:流行的銷售團隊效力提升要素包括:銷售效力自動調制性、客戶管理項目、Lead generation系統、電信營銷項目、加強培訓和使用兼職或短期銷售人員。盡管這些要素都對提升銷售效力有作用,但Andris觀察發現,良好的區域管理和設計可以使效力在低成本條件下有很大的提升作用。反之亦然。銷售區域的劃分和配置沒有達到最佳,會成為“吞噬”企業銷售效力的“黑洞”—威力強大而又不易被察覺。 讀過Andris銷售管理書籍的人都會了解他的“簡約”風格—對于任何一個銷售問題,他都會清晰而準確地列舉出問題的原因和解決的方案。在接受采訪時,Andris也一如既往。“做好區域管理和設計的好處很多,比如良好的銷售區域平衡能增強客戶覆蓋率,良好的銷售區域平衡能提高銷售量,地區平衡狀況影響銷售回報,進而提升士氣等等,”Andris說,“而形成良好區域平衡障礙的原因在于銷售團隊拒絕改變,銷售人員激勵計劃可能與實現最好的平衡性相悖,以及缺乏獲得平衡所需要的數據等等。” 數據的缺乏可能正是中國很多企業要面臨的重要問題,但是Andris認為,“數據的缺乏不應阻礙公司重新獲得平衡的工作”,各公司為了達到最好的銷售業績,“都已經采用大量有創意的方法來開發或使用現有的數據來進行重新平衡。很多公司已經創造出他們自己的平衡數據庫。” 當然,這是一個龐大的“算計”過程。“很多銷售人員獲得優化配置的方法可能超過了宇宙中原子的數量!”好在Andris已經為經理人們設計好了一個標準設定流程,按照這個流程,再利用區域平衡最佳選擇以及優化的軟件,就可以為銷售經理們節省幾百小時的工作。 銷售團隊文化 ——銷售效力管理“黑洞”之二 為眾多企業提供咨詢使Andris對各種銷售業績的漲跌有著豐富的經驗。他告誡中國管理者要警惕的另一個“黑洞”是—銷售團隊文化。Andris告訴我們:“甲骨文的銷售團隊曾是一支非常成功的銷售隊伍,被視為強者之中的典范,受到廣泛贊譽。然而,正是這支強隊,在2002年時卻受到其客戶批評。客戶稱,甲骨文銷售人員采取高壓銷售策略,定價策略似有不當,謊報產品性能,并威脅客戶說,如果甲骨文在與其他軟件銷售商競標中失利將起訴他們。憤怒的客戶甚至將甲骨文的銷售人員比做“將你纏住不放”或“敲一筆”的“二手車販子”。 以前,銷售團隊內部這種爭強精神令甲骨文公司獲益匪淺。在淘金熱潮時期,新產品一出,客戶遍地來,這種銷售文化適應公司優勢,幫助銷售團隊迅速擴展市場。但是現在,甲骨文正在擴展產品供應線,力求使自己不僅僅成為客戶的數據庫供應商。隨著公司進入其他商家云集、競爭激烈的市場(比如商業應用軟件及服務業),這種銷售文化開始威脅到甲骨文未來的成功。 當環境發生變化時,過去曾對公司成功功不可沒的文化會阻礙你前進的步伐,責任感不高的銷售文化也會影響公司的表現。這就是吞噬企業銷售效力的第二個“黑洞”。“或許直至今日,銷售文化也沒有被充分利用。” Andris說:“每一支銷售團隊都有不成文的規則來指導銷售人員的行為,影響其抉擇結果。這些規則被銷售隊員含蓄地理解為‘做事方式’。他們可能成為同事間共享的‘成功秘訣’,也可能被認定為銷售組織的內在特質;一些銷售管理者將其銷售團隊文化稱為‘銷售團隊品格’。這種團隊文化為公司決策制定及可能行為樹立了底線。在管理層激勵銷售團隊、建立強烈求勝欲望的眾多措施之中,文化應該是一種引人注目的選擇。” 而流行的銷售文化管理常常出現的錯誤在于,用組織文化框架評估銷售團隊內部的文化。“這除了可以確定銷售人員整體趨勢以外,并無多大的作用。”Andris說,“機構文化評估結果更多說明的是所有銷售人員的相似性,但并沒有真正揭示特定銷售團隊的文化。例如,企業文化專家T.Deal 和A.Kennedy提出,銷售機構易于陷進下述八字文化框架:‘努力工作、努力娛樂’型文化。” Andris從三個方面對銷售文化進行了評價:強度、一致性及適度性(見圖1、圖2)。“例如,可以將這個框架用于甲骨文公司。考慮到其銷售團隊的高強度及一致性,甲骨文公司銷售團隊屬于‘高強度/高一致性/不適當’區域。”Andris說,“決定銷售隊伍屬于框架的哪個部分,對影響銷售隊伍表現的主要文化問題進行深刻的剖析,這是解決銷售隊伍文化問題的關鍵。所以,應該與企業生命周期、外界商業環境變化等保持一致的,除了銷售團隊的設計與配置,還應該包括銷售文化的管理和控制。” 科學之外的藝術 如果你只看到做銷售咨詢的Andris,那么他留給人們的印象也許是只會與數字打交道的學究—認真嚴謹,但當你把視線擴展到他的另一本著作《海獅職場浮生記》以及他的講課風格時,就會發現他的另一面——幽默而風趣。 有30年教學經驗的Andris很喜歡在課堂上講笑話,在他的網站上也能找到他用來調動學生們積極性的“笑話精選”。而說起他寫的漫畫書,Andris認真地回憶:“我曾在為企業咨詢以及運營自己的ZS公司時發現,很多公司都會隨著自身業務的發展而變得體形肥碩。我于是開始思索用什么樣的方法幫助公司解決這個問題。”Andris接著說:“我們相信用一種滑稽的表達方式效果會更好,就決定用漫畫的形式把企業中的發展‘肥胖病’表現出來。后來我們發現了海獅是體型肥胖而又不傷害他人的小動物,對這本書要表達的思想可以說配合得完美無缺。” 這本風趣的漫畫在中國的銷售狀況非常好,如今已經開始出售第三版了。細心的人會從他認真嚴謹和幽默風趣這兩種截然不同的風格背后發現,其實變化的只不過是風格形式,而不變的是他深刻而敏銳的洞察力。 “銷售隊伍是一支軍隊。任何一支銷售隊伍都可能嚴重地損傷其企業業績,同時任何一支銷售隊伍也可能顯著地提升其企業的地位!”Andris強調,“重要的是運用正確的工具對銷售團隊組建戰略、銷售隊伍規模與結構以及運用、銷售人員待遇、銷售隊伍有效性等做出正確的決策。” 現在就開始對話 ——Rob Lajoie談中國銀行業繁榮時期的增長引擎 文/康路 Rob Lajoie ZS咨詢公司的合伙人。作為ZS公司內部銀行業的首席咨詢顧問,Lajoie研究并領導著北美銀行業銷售戰略及渠道戰略的發展。 這是一串誘人的數字:在2003-2013年間,中國銀行業消費信貸產品的增加預計將翻10番,共同基金收入增長75倍。這是2006年中國行業年度報告系列——銀行業中關于銀行產品收入的預測。ZS咨詢公司的合伙人Rob Lajoie肯定地說,中國銀行業進入了“繁榮時期”。 然而中國的銀行也面臨著巨大的挑戰,按照我國加入世貿組織的承諾,國內金融市場開放的過渡期在2006年11月結束。來自全世界的銀行巨鱷們早已為這一天進行了多年的鋪墊。金融市場開放以后,形勢對國有商業銀行形成的威脅不言而喻: ——中國的銀行在銷售運營和管理經驗上與國際競爭對手存在著巨大差距,而現在他們要在同一個市場上公開競爭。 ——中國的銀行目前還不允許混業經營,而各大國際銀行都可以進行保險、投行、證券等業務,也就是說,中國的銀行收入來源受到嚴格限制。 ——中國各銀行之間的產品和服務差異化并不明顯,這也使各家銀行之間的競爭更加白熱化。 …… 面對這些盤根錯節的挑戰,Rob Lajoie依據他多年的經驗,希望幫助我們找到一條開山路。 進行更多的對話 《商學院》:你認為本土銀行的銷售管理應如何做才能使自己不被外國競爭者打敗? Rob Lajoie:對于銷售人員來說,事情很簡單——進行更多的對話——甚至不用更好或更高質量的交談,而只要做到“更多”。 為了做到這一點,銷售人員必須去除所有浪費時間的行為,而把時間用于拜訪高潛質/高購買可能性的客戶上。這是一個簡單的等式:與更多的客戶進行更多的對話=推動更多的銷售=將為你的銀行奪得更多市場份額。竅門是不要等待,開始積極行動! 當銷售人員能專注于更多對話時,對整個組織銷售和利潤的影響就由銷售隊伍的規模、結構和公司做出的銷售決策所決定了。在高增長市場里,公司可能通過在以下幾個層面做出相應決策而最大化其利潤:更大限度地充分利用戰略伙伴;保證專有銷售隊伍有合適的規模;按照客戶細分最優化配置專有銷售隊伍;正確地混合搭配專家人員與通用人員;獲得成功時快速提升銷售隊伍規模。 與此同時,各銀行可以投資一些能夠激發更多對話的東西,如:客戶認識和信息、銷售工具、高效的成效流程和銷售監管條款的支持,這是任何銷售都必須完成的一部分。當然,富有激勵性的獎勵機制是另一種杠桿。 《商學院》:除了進行更多的對話,銀行業的銷售管理與諸如汽車、房地產業等行業相比有哪些異同點? Rob Lajoie:對于銷售管理者來說,有四個基本職責:選擇團隊成員,發展團隊成員,管理團隊,領導和獎勵團隊。在“純”銷售管理的角色上,經理人把他們80%的時間用于以上四項職責。 銀行業傾向于在其銷售管理職能中增添很多附加職責,而汽車代理商的職責就頗為單純。一些銀行業的獨特特點是:風險管理與銷售量降低之間的權衡; 收入預留占總收入的百分比處于較高的水平;銷售人員的職責是綜合的(見圖1)。 另外還有一些其他的不同之處,如在銀行中帶薪銷售人員比高傭金的銷售人員更可能遵守標準的銷售程序;銀行業的銷售管理者必須花大量時間來推動一個一致的銷售流程;銀行中的培訓也遠遠超過基礎和高級銷售技能。 《商學院》:有人估計,在中國目前60%的銷售依靠“關系”銷售而實現。這與形成戰略互動式的“關系營銷”中的概念是不同的。對此,你如何評價? Rob Lajoie: 60%的比例是極高的,它反映出銷售隊伍結構三個設計特點:銷售人員有強大的銷售壓力,達到目標而獲得報酬,而且沒有客戶數據支持銷售人員。 因此,銷售人員只有依靠自己的資源,運用朋友和家人關系就成了可行的而且是(在中國)主要的戰術。許多人將筋疲力盡,因為他們要承受強大的銷售壓力而又感到“未受到支持”——銷售人員的流動率將會很高。 缺乏系統的市場銷售手段也將出現另一種現象——加大普通銷售人員和高績效銷售人員之間的差距。 而在“關系營銷”(relationship marketing)中有標準的程序、方法和推動力。這些要素的設計與通過調查研究對客戶的了解緊密相聯。這些研究將客戶進行細分,然后被分成不同市場上不同的客戶類別。 接著銀行將銷售和服務方案根據細分進行調整,并且為銷售隊伍提供兩種具體的支持:使銷售人員能夠得到這些信息,并且培訓他們如何為每一種細分客戶提供銷售和服務方案。 銷售人員有很多客戶信息的獲取方法,并且對信息加以評估和采取相應的行動。銀行總部必須決定在最好的方法上發揮重要作用,并將其傳遞給所有銷售隊伍。 超越同質化產品的競爭 《商學院》:在中國,銀行面臨的最大挑戰之一就是產品的同質化程度很高。這一部分是因為政府監管嚴格,比如所有的銀行貸款利息率都不能低于政府規定的有限范圍。你如何看待這種市場環境? Rob Lajoie:我的想法是,首先銀行業的競爭并不是產品差異化的問題;其次,產品不會實現自行銷售,即使是壟斷企業也有自己的銷售隊伍;最后,所有的銀行都被同樣的中國政府監管所限制,沒有人會因產品不好而帶來相應的劣勢。 所以問題不在于產品本身有沒有差異化。我想不出一個例子可以證明銀行業的某個產品或服務沒有在一夜之間就被模仿或獨特到不能被模仿。差異化在銀行業是通過在消費和使用過程中提供的價值實現的。它不僅僅指購買什么——產品特性和得到的功能,而是指為什么購買——好處及品牌內涵。 比如在成熟的銀行市場中,真正的差異化體現在銷售對話的質量和從購買的產品或服務中得到的價值的內涵/感受。差異化的價值體現在銷售和服務過程的每一個顧客接觸點上。質量標準是在這些接觸點上確立的。銀行在這些方面進行投資,以使這些標準能夠被有效并高效地傳遞給顧客。順便說一下,這可能要花很多錢。 《商學院》:那么在這種環境下,根據你的經驗和觀點,目前可能有哪些解決方案? Rob Lajoie:我想說的是盡快模仿有競爭力的產品特性,同時做出我在前面開始的對話中提到的五個層面上的清晰決策。另外還有一點:因為差異化可能要花很多錢,重要的是要在增長期盡可能多地奪取市場份額。奪取份額最成功的企業將在增長冷卻下來、市場進入成熟期時,擁有投資于差異化銷售和服務所需要的規模。 《商學院》:對于所有的銀行來說,企業客戶都多少一樣,銷售人員更多的是依賴個人/消費者市場作為他們的增長引擎。你可否推薦一些分析方法給中國的銀行,以幫助它們滿足潛在的個人消費者需求? Rob Lajoie:對于這一問題有廣泛的分析工具。我推薦兩個角度方面的工具:營銷的角度和銷售的角度。 從營銷的角度看,首要的工作是形成市場細分。完成了這項工作后,市場人員就能夠對提供的產品或服務進行按需制作。消費者和競爭對手的認識工具是細分的基礎。有幾種完成這項工具的方法,按照復雜性、時間要求和成本可以進行相關對比(見圖2)。 從銷售的角度看,首要的工作是繼續完成更多的交易。銷售人員想知道哪里是最好的“釣魚”地點,他們想快捷、簡單地知道這些信息。盡管在終端和總部客戶數據缺乏。最現實的方法是對一些銀行目前高價值客戶進行分析,確定他們需要什么、將要購買什么以及他們想如何購買。接著,利用這些信息來對目前的高價值客戶進行交叉銷售等工作,以分辨和獲得“就像他們一樣”的新客戶。 取得市場領先地位的銀行將是在兩種類型上同時投資的銀行——并且,現在就開始。 《商學院》:對于從不同的角度來進行銷售管理,對銷售人員和管理者來說有哪些特定要求,為什么? Rob Lajoie:對于銀行業銷售管理者的特定要求,除了對產品、流程、交談/銷售技能和運營要求的了解外,還要具備以下技能:雇傭、培訓、業績實現和商業管理技能;市場渠道發展的技能;教練技能——談判的能力和教練每一位銷售人員銷售工作的每一個層面工作;領導力——建立一個持續改變的正面環境;激勵技能——不斷用新的信息和視角挑戰團隊;組織技能——與各商業團隊一起有效地工作,并與合作伙伴合作,達到所有利益關聯方的要求;團隊建設技能——了解如何為一系列共同的目標而形成承諾、監督系統和手段。 《商學院》:回首過去幾年的教學和研究,你認為最重要的發現是什么? Rob Lajoie:我已有18年的教學和咨詢經驗。根據我所看到和所做的事,我覺得兩個最重要的發現是:好的銷售員不是天生的,而是培養出來的;并不是所有優秀的銷售人員都能成為好的銷售經理,但你需要好的銷售人員成為好的銷售經理。好的銷售經理一定要受到激勵去傳授他們的經驗。但是很多銷售人員沒有受到這樣的激勵,或是缺少必要的步驟和紀律要求。
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