葉洪 世紀縱橫管理咨詢公司

　　越來越多的企業在顧客忠誠度計劃實施方面臨著巨大的挑戰，傳統的顧客忠誠度計劃正在失去原有的作用。顧客忠誠度計劃應在顧客原有的采購傾向和利潤度之外，向顧客提供有差異化的產品和服務。如果這些計劃僅僅看重商品的數量折扣或是只給老顧客提供優惠，則計劃必定難以持續推行。

　　無論是 “贈與進展”、“贈與地位”的顧客獎勵計劃、還是新型組合定價的顧客忠誠計劃，抑或是品牌聯合忠誠計劃，都是企業在顧客忠誠度計劃上的創新。如何創建一個簡單、表達自己品牌的忠誠度計劃，并使之區別于其它企業已經成為越來越多的企業正在思考的問題。

　　獎勵顧客忠誠的思想最先在酬賓贈物券和配給券中出現。例如，在始于20世紀30年代的S&H綠色酬賓贈物券計劃中，零售商向客戶支付與其購買量成比例的酬賓贈物券，客戶的購買量被記錄下來，日后憑酬賓贈物券可以購買商品。此種贈券可被視為一種具有一定價值的“代幣”。1981年，美國航空(American Airline)首次推行了知名的飛行常客計劃。此前，各大航空公司一直為試圖贏取顧客青睞而煞費苦心。

　　過去，客戶忠誠度計劃主要是用于服務行業，如

信用卡金融機構、旅館和航空公司。這些企業提供的產品和服務是無形的，如旅館住宿和乘坐飛機，因此，這些企業往往成本低而收益高。現在，以提高顧客忠誠度為目標的各種積分計劃、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業，現在已經發展為跨行業、跨國家、線上線下聯合的趨勢。企業往往給予長期購買客戶一定的優惠，采用顧客忠誠卡來誘導重復消費。這種優惠主要有兩種形式:一是價格折讓，企業通常給予長期客戶以低于正常價格的優惠；二是利益累積，利用贈券在顧客消費累積到一定規模即可獲得其他福利。

　　但現在，越來越多的企業在顧客忠誠度計劃實施方面臨著巨大的挑戰，傳統的顧客忠誠度計劃正在失去原有的作用，難以達到企業預先計劃的效果。一方面，消費者受教育程度越來越高，使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉變為理智型消費者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能很好的在不同企業提供的產品和服務之間做出比較和判斷。另一方面，企業和企業之間的顧客忠誠度計劃的雷同性，以及企業間競爭的升級使得顧客忠誠度計劃的優勢侵蝕殆盡。只要一打價格戰，消費者立刻轉移。只要有新的牌子、新的概念出現，消費者就產生嘗試、轉變的心理，進而影響對原品牌的信賴程度。

　　根據知名調研公司Jupiter Research的調查，有超過75%的消費者至少有一張顧客忠誠卡，而有超過三成的消費者有兩張或兩張以上的顧客忠誠卡。Gartner的研究則指出，美國企業2003年在顧客忠誠度計劃上的支出就多達12億美元。

　　顧客忠誠度計劃應在顧客原有的采購傾向和利潤度之外，向顧客提供有差異化的產品和服務。如果這些計劃僅僅看重商品的數量折扣或是只給老顧客提供優惠，則計劃必定難以持續推行。

　　美國在線AOL是一家在顧客忠誠度方面做的極為優秀的公司。據統計，目前全球網上銷售只開發了消費者30%的購買潛力，而美國在線卻是個例外。它非常慎重地測量它的顧客忠誠度和購買模式，并用這些信息去指導網站在戰略、市場營銷、和站點設計。它通過對不同消費者群體的保留率分析和生命周期的經濟分析，做了很多關于吸引消費者的程序的小規模測試，同時也投入大量的資金去吸引并留住有長遠價值的顧客。AOL的一項顧客忠誠研究計劃發現，當AOL成為日常生活的一部分時，消費者要不斷地修改他們的帳目，因此公司加強了服務軟件的

日歷和日程安排等跟蹤功能，當顧客用得越多，就越離不開AOL。因此，AOL客戶服務中心中心任務是提高服務的方便性，以吸引更多的求便利的顧客。

　　戴爾計算機公司在這方面也很優秀，它有專門的部門和副總來負責管理顧客忠誠。DELL公司用一系列的標準，每個月、每個季度都跟蹤監測顧客的經歷。在研究了顧客保留方面的數據后，DELL發現驅動其品牌忠誠的幾個關鍵因素：定單履行、產品表現、過去的銷售服務與支持。因此，DELL定期對每個因素進中總結統計。比如：定單履行，測量定制服務按時準確到達顧客的百分比；產品表現，測量顧客遇到的產品問題的頻率；服務與支持，測量第一次服務按時到達率和成功率，公司建立了跟蹤統計分析系統，每天總結，并與所有員工共享，以資提高組織總體服務能力。DELL的另一個絕招是計算出顧客買戴爾的產品所需要的成本：下定單，安裝，運行，服務，布置和必要的軟件。這些成本哪些是付給戴爾的，哪些是付給別的公司的。DELL根據這些成本信息來投資新的產品和服務，一方面為公司創造了新的收入來源，另一方面又為顧客減少了購買戴爾產品的總的相關成本。

　　美國任天堂的玩家們一向都擁有極高的忠誠度。它的用戶忠誠度計劃將會根據消費者的忠誠度給予三個等級的獎勵。根據注冊用戶的購買信息回饋，任天堂將會為這些玩家提供新聞、金手指碼、以及一些特殊優惠。任天堂不僅為玩家們提供了一個充滿個性和情感的玩家社區，也推出了聲勢浩大的‘Who Are You？’宣傳活動作為執行這個忠誠度計劃一部分。而Fans們積極的反饋信息將被用于研究，進一步確定這些Fans的需求，從而作為任天堂安排未來的市場營銷活動、客戶服務方向、乃至新產品的開發的決策基礎。

　　越來越多的企業正在試圖創新對顧客更有吸引力的獎勵計劃，從而幫助企業提升利潤。

　　一種稱為贈與“地位”的客戶忠誠計劃正在被很多企業采用。這種計劃是使用黃金卡和鉑金卡來區別不同忠誠程度的顧客，從而在顧客購買的基礎上給予他們一定的地位。這種方法在原有消費者分層的基礎上，進一步將忠誠顧客分層，賦予他們一定的地位以使他們感覺良好，并做出相應的購買消費。一般來說，金牌顧客在數量上僅占總顧客數的5%。這些金牌顧客只有在他們了解到還存在有另一類銀牌顧客位列其下時，才會有一種與眾不同的成就感，才會激發其購買欲望。現在，越來越多的顧客希望獲得地位。企業也正在探索更佳的顧客分類方式。

　　有的企業開創了一種“贈與進展”的顧客獎勵計劃。例如，在一項獎勵活動計劃中，需要消費者購買8份商品才能獲得一次獎勵，現在可對其進行相應改進，把項目設置為顧客得購買10份商品才能獲得一次獎勵，而其中2份商品在顧客注冊企業會員時就已經購買了。這兩項計劃都要求顧客購買8份商品，并且提供相同的獎勵條件，然而，顧客會更傾向于選擇后者—并且，會更快地完成，如果有人給他們開了個頭的話。如果一項任務的實施需要采取8個步驟，則可以試圖把它擴展為10個步驟，并有2個步驟已經完成。這樣，人們往往會感覺到任務已經開展起來但還未完成，而不是一點動靜都沒有。這種方法能更加有效地促使人們更快地去完成計劃。有很多洗車行目前都采用的是這種顧客忠誠計劃。

　　有的企業則選擇了一種新型組合定價的顧客忠誠計劃。這種計劃在心理上能有效降低消費者對成本的感知，同時也能為企業帶來更多盈利。例如，航空公司的顧客往往對是選擇花費500美元還是獲贈25000英里的航程并不感興趣。 然而，他們卻愿意選擇支付400美元和獲贈5000英里航程的組合。航空公司采用的這種聯合定價的方法是每英里收費0.02 美元，收益不變，卻在心理上降低了消費者對成本的感知。在這種獲贈英里數或是獎勵積分的計劃中，涉及到顧客的心理因素。顯然，顧客是不會將里程或積分與現金一視同仁的。

　　有的忠誠度計劃則不會提供顧客重復消費的優惠，而是帶個顧客一種參與性的體驗感覺，加強企業和顧客之間的親密程度，從而留住顧客。許多網絡企業為忠誠用戶提供個人主頁空間、免費的電子郵件等等。通過為用戶提供參與共建網站的方式來留住他們。網站為在網站中設立許多欄目，邀請人們參與討論或支持欄目。隨著顧客告訴一個企業的信息越多，企業就能更準確地把握顧客的想法——他們在何時、何地想要什么，客戶也就越不容易被其他企業吸引。因為即使其他企業能夠生產與其一模一樣的產品，已經與該企業建立了聯系的客戶要把自己的信息告訴其競爭對手，就得花費額外的時間和精力。

　　此外，品牌聯合的忠誠度計劃也在盛行。澳大利亞最大，擁有最多會員數量的FlyBuy就是一個例子。它是一個由強勢零售商(如DavidJones百貨、Coles超市)和石油公司(如BP)等常用消費品的零售終端聯合推出的一個消費集點獲獎計劃。會員可以通過在以上零售終端的日常消費積累點數，獲得從個性禮品，航空里數到汽油優惠的各種獎勵。這是一個強勢品牌聯合做大

蛋糕，而不是分搶蛋糕的方法。這一計劃實行以來，成功地減少了會員在中小型零售終端的消費平均達15%。

　　信息科技的運用，以及客戶信息/知識的洞察是顧客忠誠度創新的基礎。比如，英國最大的連鎖超市Tesco就通過磁條掃描技術與電子會員卡結合的方式來分析每一個持卡會員的購買偏好和消費模式，并根據這些分析結果來為不同的細分群體設計個性化的每季通訊。Tesco的會員卡就是一個結合信息科技，創建和分析消費者數據庫，并據此來指導和獲得更精確的消費者細分，更準確的消費者洞察，和更有針對性的營銷策略的客戶關系管理系統。通過這樣的過程，Tesco根據消費者的購買偏好識別了6個細分群體；根據生活階段分出了8個細分群體；根據使用和購買速度劃分了11個細分群體；而根據購買習慣和行為模式來細分的目標群體更是達到5000組之多。這帶來的好處是顯而易見的。Tesco優惠劵的實際使用率達到20%，而不是行業平均的0.5%。

　　在目前的經營環境下，企業的忠誠度計劃正面臨著更新換代。顧客忠誠度計劃正在從原來的物質上的保證或獎賞，向社交或感情上的聯系(客戶的互動)方向轉變。如何創建一個簡單、表達自己品牌的忠誠度計劃，并使之區別于其它企業已經成為越來越多的企業正在思考的問題。