王璞 陳江

　　不斷培養(yǎng)英雄，帶動(dòng)企業(yè)文化的周期變革

　　我們是一家歷史比較久的國(guó)有生產(chǎn)企業(yè)，幾次行業(yè)政策調(diào)整之際老總作出關(guān)鍵決策，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，并創(chuàng)造了企業(yè)輝煌。大家把老總視為精神領(lǐng)袖，在決策上極少有人對(duì)老總的決定提出異議。近年市場(chǎng)變化大，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)多元化也遭受寒流，顯示了企業(yè)的慣性思維應(yīng)變不力。老總帶頭進(jìn)行了深刻反思并自我批評(píng)，但感覺(jué)還是不對(duì)勁。如果這個(gè)企業(yè)要重新獲得活力，最根本的要從哪些方面作出改變？

　　答：

　　許多企業(yè)和案例中的老總一樣，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是上一次成功的創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用在原有業(yè)務(wù)中非常突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心，企業(yè)內(nèi)部的人員做事方式上也不可避免會(huì)帶上領(lǐng)導(dǎo)者的烙印。而現(xiàn)在要改變這些，需要老總自己的決心，需要從自身變起，成為企業(yè)變革的推動(dòng)者和榜樣力量。在這一階段，企業(yè)老總需要的不是批判和檢討自己，而是切實(shí)地從企業(yè)新業(yè)務(wù)要求出發(fā)，改變自己的行為模式，最好的作法當(dāng)然是在業(yè)務(wù)中再創(chuàng)佳績(jī)，重新樹立個(gè)人英雄的新形象，從而引導(dǎo)公司人員的變化。

　　當(dāng)然，對(duì)老總來(lái)說(shuō)，再次在業(yè)務(wù)第一線沖擊未必有優(yōu)勢(shì)，而且還有更重要的工作要做。這時(shí)應(yīng)該在公司中選取業(yè)務(wù)突出的員工做為業(yè)務(wù)上的英雄榜樣，以他們?yōu)楹诵恼�合業(yè)務(wù)單元，幫助和支持他們成功，既為公司員工樹立新的標(biāo)桿，讓大家有學(xué)習(xí)新目標(biāo)，又為業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。就象聯(lián)想原來(lái)樹起楊元慶和郭為，后來(lái)又樹起五虎將一樣，均獲得了成功，這并無(wú)損于柳傳志本人的光輝。做好這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于老總要在過(guò)程中注意幾點(diǎn)，同時(shí)仍需費(fèi)心費(fèi)力，放權(quán)不放責(zé)：

　　1.將有關(guān)業(yè)務(wù)的必要決策權(quán)授予這些新的未來(lái)英雄，保證創(chuàng)新因子的實(shí)現(xiàn)。

　　2.允許新人犯錯(cuò)誤。決策不可能每一次都是正確的，要相信他們下一次的進(jìn)步。

　　3.過(guò)程中不斷地幫助他們，給他們以支持和支援，促進(jìn)他們的成熟和轉(zhuǎn)變，使最優(yōu)秀的人脫穎而出。

　　4.適當(dāng)?shù)目刂菩畔ⅲ�保持�?duì)決策及實(shí)施的最終關(guān)注和影響機(jī)會(huì)。

　　如果企業(yè)運(yùn)行良好，成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性都會(huì)增強(qiáng)，就會(huì)過(guò)渡到第二個(gè)發(fā)展時(shí)期，即企業(yè)生命周期的成長(zhǎng)期。

　　威信來(lái)自決策權(quán)力的正確運(yùn)用

　　我是個(gè)新任的公司總經(jīng)理，由集團(tuán)總部直接委派下來(lái)的。公司的七個(gè)區(qū)域經(jīng)理七個(gè)區(qū)域經(jīng)理各對(duì)的區(qū)域和銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)，彼此之間明爭(zhēng)暗斗，誰(shuí)都不服誰(shuí)。前任總經(jīng)理因?yàn)椴惶�在行而又喜歡維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，弄得許多員工對(duì)公司的事無(wú)所謂了。我也是初出茅廬，面對(duì)下屬懷疑的目光和無(wú)所謂的心態(tài)，如何領(lǐng)導(dǎo)他們？

　　答：

　　權(quán)力在運(yùn)用過(guò)程中，其影響力來(lái)自于法定行政權(quán)、資源分配權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、專長(zhǎng)能力影響力、個(gè)人魅力影響等因素，這些因素不僅在做決策時(shí)起作用，還在下屬在對(duì)該決策執(zhí)行的過(guò)程中起著同樣的作用。

　　當(dāng)一位業(yè)務(wù)上不太內(nèi)行的空降管理者到達(dá)一個(gè)新的崗位時(shí)，盡管他擁有組織賦予的管理者地位，還不具備充分的和令人信服的決策權(quán)力，需要通過(guò)權(quán)力的正確使用來(lái)增加威信。

　　首先，清晰地界定法定行政權(quán)。作為這個(gè)公司的一把手，要明確哪些權(quán)力和責(zé)任是自己的，在自己的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)要明確其行政強(qiáng)制性，不能因下屬的壓力而退步。這一切，往往并不會(huì)由上級(jí)部門或股東完全界定下來(lái)，這需要管理者自己在授權(quán)范圍內(nèi)針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)重新明確企業(yè)管理制度和流程來(lái)明確。

　　其次，資源分配權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)行使的規(guī)則要客觀而明確。管理者能夠理性的運(yùn)用這些權(quán)限，才能得到下屬的認(rèn)可。理性運(yùn)用的關(guān)鍵是建立一套客觀的規(guī)則，這套規(guī)則可以保障管理者在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰時(shí)有據(jù)可依，避免權(quán)力運(yùn)用中的隨機(jī)性。當(dāng)權(quán)力被規(guī)范地執(zhí)行時(shí)，就能夠讓下屬產(chǎn)生公平感。如果管理者根本沒(méi)有考慮已建立的公平規(guī)則，或者清晰的規(guī)則因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的感情用事而遭到破壞，這些都會(huì)極大地影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

　　第三，專長(zhǎng)權(quán)重在持續(xù)培養(yǎng)決策技能。決策方式有個(gè)體決策和群體決策兩種，群體決策相對(duì)個(gè)體決策效率較低，但可產(chǎn)生高質(zhì)量的決定，決策方案接受度高；個(gè)體決策有利于迅速做出決策，同時(shí)具有清晰的責(zé)任，也容易傳遞一致的價(jià)值觀。作為一名優(yōu)秀的管理者，在業(yè)務(wù)方面不是要做一名業(yè)務(wù)英雄，而是要培養(yǎng)業(yè)務(wù)決策能力的專長(zhǎng)：通過(guò)群體決策機(jī)制，讓下屬感受到尊重和信任，同時(shí)又能使下屬互相理解，形成團(tuán)隊(duì)精神；通過(guò)個(gè)體決策，讓下屬能夠感受到管理者的果斷與堅(jiān)決，在執(zhí)行中不打折扣。

　　第四，個(gè)人魅力重在持續(xù)的細(xì)節(jié)中積淀。在個(gè)人魅力方面，新的管理者要具有一種包容的風(fēng)格，細(xì)致觀察，深入了解，切忌下車伊始就是連上三把火。在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，更多地要求下屬的參與，給他們機(jī)會(huì)，體現(xiàn)出對(duì)他們的尊重和信任。同時(shí)，要注意與下屬的有效的交流，與下屬的交流可以制定出“正式例會(huì)”等正式的交流規(guī)則，也可通過(guò)各種非正式交流方式與下屬加強(qiáng)溝通。在交流中多注意傾聽，而不是說(shuō)教。

　　分權(quán)使決策更少、更簡(jiǎn)單

　　我們公司老總是從基層做起來(lái)的，他對(duì)幾個(gè)部門的工作很“關(guān)心”，弄得幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人有時(shí)都不會(huì)工作了。而另外一個(gè)公司，老總很輕松，所有的決策由各部門經(jīng)理去做。他每周開一次會(huì)，會(huì)上部門經(jīng)理們相互批評(píng)對(duì)方的決策，并從中找出決策存在的問(wèn)題，從而作出更好的決策。他則保證部門經(jīng)理有充分的權(quán)力來(lái)處理本部門的事務(wù)，也有更好的機(jī)會(huì)升職。我們公司要這樣，應(yīng)該有怎樣的決策體制？

　　答：

　　企業(yè)管理中，各部門有各自的職責(zé)，但往往在為客戶服務(wù)的流程中，部門之間的職責(zé)存在著交叉和沖突，導(dǎo)致決策都要由上級(jí)做出。部門經(jīng)理甚至是副總，往往也傾向于聽一把手決策，避免自己去承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)在一把手決策過(guò)程中又為了部門利益而去與一把手進(jìn)行信息搏奕，干擾決策過(guò)程。為解決這一矛盾，關(guān)鍵之處不在于下放權(quán)力，而在于一把手通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)合理地分配責(zé)任，從而使決策變得更簡(jiǎn)單、更少，其核心在于企業(yè)的責(zé)任中心管理模式。

　　許多企業(yè)為了加強(qiáng)管理，提高效益，都采取了分權(quán)管理的方式，其中重要舉措就是在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任中心, 賦予責(zé)任中心應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行記錄、考核和評(píng)價(jià)。責(zé)任中心一般可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心只對(duì)成本負(fù)責(zé)，利潤(rùn)中心既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，投資中心則對(duì)成本、利潤(rùn)和投資都負(fù)責(zé)。

　　成本中心方式管理的優(yōu)勢(shì)在于成本中心易于劃分，成本考核指標(biāo)易于得到，也易于用來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而且有標(biāo)準(zhǔn)成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導(dǎo)。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和運(yùn)作部門用成本中心管理比較合適。以投資中心方式管理的部門往往被看為一個(gè)小企業(yè)或一個(gè)子公司，有相當(dāng)大的自主權(quán)，企業(yè)也容易調(diào)整其發(fā)展策略，一般說(shuō)來(lái)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和成熟投資適合采用投資中心管理方式。以利潤(rùn)中心方式管理的部門，既重視成本的控制，又重視產(chǎn)品的銷售，以收益計(jì)量獲取利潤(rùn)為核心，與企業(yè)本身的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體特點(diǎn)很適應(yīng)，銷售部門、成熟業(yè)務(wù)部門往往可以以利潤(rùn)中心方式管理。

　　企業(yè)內(nèi)在劃分組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)盡量以利潤(rùn)中心為主體，配合成本中心和投資中心模式，建立企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心體制，使每一部門都具有責(zé)任中心特點(diǎn)，如此其內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心重視其業(yè)績(jī)指標(biāo)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　通過(guò)以上以責(zé)任中心的劃分，可以使企業(yè)內(nèi)部各部門的責(zé)任明確，每個(gè)責(zé)任中心的管理邊界非常清晰，企業(yè)一把手面臨的總體決策相對(duì)簡(jiǎn)單而且少，部門的決策清晰并有充分的空間，能很好地調(diào)動(dòng)部門經(jīng)理人員的積極性、主動(dòng)性，在部門決策中積極創(chuàng)新。

　　值得注意的是，隨著責(zé)任中心的劃分，企業(yè)各部門的考核和激勵(lì)也要根據(jù)其相應(yīng)的中心特點(diǎn)確定不同的激勵(lì)模式，并制定不同的指標(biāo)。同時(shí)，公司在責(zé)任劃分上應(yīng)該比較清楚。但畢竟責(zé)任中心的劃分不是絕對(duì)的，業(yè)務(wù)也是在變化中，要考慮因劃分而引起的部門間的協(xié)調(diào)與配合不暢，這就需要一把手在適當(dāng)時(shí)候?qū)�決策進(jìn)行一定的干預(yù)。當(dāng)然這種干預(yù)也越少越好。

　　正確的決策來(lái)自于計(jì)劃

　　在多元化的集團(tuán)中，下屬各公司對(duì)市場(chǎng)的判斷難免存在很大的主觀因素，為了把自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)說(shuō)得好一些，可能會(huì)把好的市場(chǎng)說(shuō)得差一點(diǎn)；為了爭(zhēng)取得到集團(tuán)的投入，可能會(huì)把前景并不好的市場(chǎng)說(shuō)得前景好一些。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在決策時(shí)，如何尋找有力的決策依據(jù)？

　　答：

　　一把手們往往都希望決策盡可能信息充分，使決策更完美。但往往令人失望的是，每一次決策好象都有遺憾，總有些信息沒(méi)有掌握到，導(dǎo)致更多的臨時(shí)決策，從而又產(chǎn)生更多信息不充分的決策，陷入惡性循環(huán)。

　　要實(shí)現(xiàn)正確的決策，關(guān)鍵在于一把手要用好好企業(yè)的一項(xiàng)管理職能，就是計(jì)劃職能。管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，其中計(jì)劃為第一職能。據(jù)研究分析，管理者管理能力的高低主要取決于其四項(xiàng)職能中計(jì)劃職能的比例的高低。要實(shí)現(xiàn)正確的決策，關(guān)鍵在于一把手要用好企業(yè)管理的計(jì)劃職能。

　　計(jì)劃管理是一種決策成本低、決策準(zhǔn)確性高的管理方法。企業(yè)管理中每一項(xiàng)決策活動(dòng)并不是隨著決策結(jié)束而結(jié)束，而是分為初始決策與追蹤決策兩個(gè)階段。初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。存在追蹤決策的原因就是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，組織對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。初始決策成本比較高，且決策的準(zhǔn)確性偏低，而追蹤決策成本相對(duì)較低，具有更高的準(zhǔn)確性。計(jì)劃就是企業(yè)最重要的初始決策，而追蹤決策可以看作是對(duì)計(jì)劃過(guò)程中的調(diào)整。第一年的計(jì)劃可以看作是第二年的初始決策，第二年的計(jì)劃也可以看做第一年的追蹤決策，如此循環(huán)下去，每一項(xiàng)計(jì)劃都在初始決策和追蹤決策中變化，從而使計(jì)劃具有延續(xù)性，避免了常見的單獨(dú)決策的高成本。

　　問(wèn)題在于，大多數(shù)企業(yè)具有計(jì)劃，一方面制定計(jì)劃時(shí)粗疏，更多地考慮的是完成計(jì)劃這一工作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃過(guò)程中的搏奕難以實(shí)現(xiàn)，從而使計(jì)劃無(wú)多少可執(zhí)行性；另一方面在執(zhí)行過(guò)程中也不關(guān)注計(jì)劃，隨便調(diào)整，從而使企業(yè)總是面臨一個(gè)新的初始決策，從而成本高、準(zhǔn)確性低。

　　一個(gè)好的計(jì)劃管理可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利各種資源的合理配置；預(yù)防意外情況對(duì)行動(dòng)造成的干擾，減小臨時(shí)決策出現(xiàn)的可能性；為實(shí)施控制提供依據(jù)來(lái)源，為下一次計(jì)劃決策準(zhǔn)備信息支持。

　　(稿件來(lái)源：北大縱橫)