Prabha Sinha

　　Prabha Sinha，銷售研究領域專家,ZS公司的創始人和聯席主席,前美國西北大學凱洛格管理學院營銷系教授,運用運籌學和量化的方法定義新銷售管理方式和理念。另外兩位合作作者為:Rob LaJoie，是ZS 公司金融服務咨詢業務的董事(rob.lajoie@zsassociates.com);羅頌軍博士，是ZS公司負責中國業務的董事(songjun.luo@zsassociates.com)。

　　ZS公司在三十多年里研究了65個國家的約2500家公司的銷售隊伍之后,尤其是眾多金融機構的銷售戰略后,發現企業在不同業務發展生命周期(起步、成長、成熟、衰退)的過程中,對銷售隊伍結構的四個層面有不同側重,那些循序漸進不斷調整的公司比那些不這樣做的公司更為成功。這四個層面是:一是專屬銷售隊伍和銷售合作伙伴所起的作用;二是銷售隊伍的規模;三是銷售隊伍的專業化程度;四是銷售人員如何在不同細分客戶群、產品和銷售活動的力量分配。

　　許多成功公司在其起步和成長階段集中力量創造市場認知,迅速領會新的、具有高潛力的客戶的意圖,并擴大他們與目前客戶的關系。他們通過與戰略客戶建立關系,培養自己的銷售隊伍的規模,部署一個優良的專家銷售隊伍組合來實現這個目標。然而,隨著這些公司進入成熟階段,他們一般會面對一個具有挑戰性的市場。當競爭者進入后,利潤率就開始降低。他們然后適當地遵循客戶戰略:即注重保持現有客戶,而且更有效率地為現有的細分市場提供服務。他們通過將其銷售資源分配到最有潛力和價值最高的細分客戶群,同時通過成本更低的交付渠道為其余的客戶群提供快速、友好和高效的服務選擇。隨著早期制定的銷售隊伍安排決策被重新分配到成本更低的交付渠道,我們必須重新評估這些決策。我們可以重新定義戰略伙伴的作用,對通用的銷售隊伍的依賴可能會隨著對專業人員的強調的減少而增長。

　　2006年12月11日,中國銀行業正式全面對外開放,中國的金融市場由此真正進入中、外資銀行同臺競技的時代。許多中國的銀行機構正試圖借鑒北美金融機構的銷售戰略和銷售隊伍結構的最佳做法。由于市場增長有限,處于成熟期的北美銀行業的最大收入來源是目前的資產量。顯然,他們處于業務發展周期中的成熟階段,他們已經使用了大量的數據和分析技巧來適當地調整其銷售隊伍的模型,以保持現有的收支,提高效率。也就是說,北美的銀行是非常善于利用成本更低的交付渠道和各種通用的銷售隊伍結構來重新分配資源的。但是目前中國銀行業們處于起步和成長期,對許多中國的銀行來說,關鍵問題是增長。這種增長不是像他們的北美同行那樣的小步增長——而是爆炸性增長。在中國,銷售渠道的能力和通達推動著增長和利潤。這就提出了另一系列完全不同的問題:

　　1.如何盡可能多地從這個正在增長的市場中圈地?

　　2.如何與銷售伙伴合作?為什么要這樣?如何合作?合作多長時間?

　　3.自營的銷售隊伍規模應該有多大?

　　4.該如何分配專有資源來最大化市場份額?

　　5.在取得成果的過程中,如何在銷售隊伍的層面上應對正在增大的銷售流程的復雜性和知識范圍?

　　因此對處于起步階段和成長階段的中國銀行業來說,必須優先進行以下決策:一是最高程度地、最好地利用戰略銷售伙伴關系;二是確保專有的銷售隊伍的規模是合適的;三是以最優化的方式配置專有銷售隊伍;四是將專業人員與通才適當地結合起來;五是在取得成果時,迅速擴大銷售隊伍。

　　中國的銀行機構在決策時,可以采用以信息為核心的方法按照一定步驟來實現。但是要保證銀行做出能夠被實施和將被實施的決定,方法必須考慮管理層偏好、公司文化和領導層的觀點。中國銀行業的高速增長預計至少會繼續6~10年。這個大背景勢必顯著影響中國銀行業銷售隊伍的結構和戰術決策,并且在向國際銀行結構和運營的最佳實踐學習時加以考慮。