如何借重他人的專業技術，在新的商業渠道尋求獲取較高利潤的機會，將創新轉化成更高水平的創收回報，是本期波士頓新略關注的。

　　文/ James P. Andrew Francois Dalens

　　為了實現所需的增長，消費品企業花了幾十年的時間、投入了上百億美元的成本進行開發創新。然而，雖然各家企業在管理創新流程方面積累了大量經驗，但許多新產品和服務并沒有帶來預期的回報，有些甚至是徹底虧損。另外，隨著產品生命周期的持續縮短和仿制品的泛濫，即便是非常成功的新產品也可能在市場上曇花一現。在這種狀況下，企業領導應該采取哪些步驟來提升成功的幾率呢？

　　答案無疑是復雜的。成功地開發新產品涉及大量的時間和財力投入，同時還經常會有巨大的風險。我們把產品從新概念出現到逐步退出市場的全過程稱為“從創新到創收流程”(請參閱圖“ITC流程及其現金曲線”)。管理這個周期意味著在整個組織結構與活動中實現收入、交易額和利潤的最大化，同時做到風險、時間及開支的最小化。這樣做的結果體現在圖表中就是現金曲線的上升。并且這種管理橫跨整個企業架構及其各項活動，不是應用于某一時期的單個項目管理，而是應用于整個項目組合不同開發階段的管理。越來越多的情況表明，管理ITC周期不僅僅涉及一個經理的管轄機構，而是跨越多個機構。

　　不同情況，不同選擇

　　當對一項創新進行產業化時，各個公司大體上會在三種基本角色中擇一而行：綜合者——公司包辦將新產品或服務推向市場所需的一切步驟；協調者——公司保留對部分流程的直接管理，其他流程有賴于合作伙伴；許可證頒發者——公司向另一組織出售或許可新產品或新構思，由該組織處理產業化流程的其余部分。

　　這三種方法均有各自的經濟表征，投資水平和投資回報也不一，各需一套不同的技巧，各有千秋，適用于不同的形勢。

　　例如，在手機行業，我們可以發現企業因不同的原因運用上述三種模式。

　　2001年底，曾一度是頂級手機制造商之一的愛立信從綜合者的角色轉變為協調者，與索尼公司聯手成立了一個合資企業。兩家的聯手使愛立信的移動技術與索尼在消費電子、設計及營銷方面的能力得到有力結合，并且重新進行公司定位，著重于情況最復雜但利潤最高的高端用戶市場。到2003年，愛立信僅參與那些附加值最高的領域，并且在其他領域借助于索尼的技術。現在，愛立信手機已為索尼愛立信模型所代替，2004年愛立信公司宣布自合資公司成立以來首次取得季度性盈利，雖然其全球市場份額仍在6%左右徘徊。

　　與愛立信相反，三星公司作為市場上成長最快的企業，一直堅持做一個經典的綜合者。三星沒有將其手機制造外包出去，卻投入十多億資金建造新的工廠。而且，它不是重點加強少數幾個核心競爭力，而是保持多樣化和垂直集成，將自己的芯片和顯示器裝配到自己的數碼產品上。該公司認為自己需要保留產品制造這一塊以期企業獲得興盛。2003年《商業周刊》一篇文章引用三星副董事長兼首席執行官尹鐘龍的話說，“現在大家都可以獲得相同的技術……但是這并不意味著他們都能造出先進的產品”。他認為，通過保有核心技術和掌握制造能力，未來盡在掌握之中。

　　現在，微軟已躋身于手機行業的競爭，但使用的是許可證頒發者的模式。該公司花了兩年時間開發出用于手機的操作系統軟件，叫“智能手機”。但微軟既沒有去做手機，也沒有雇別人幫它做手機，而是將這一創新授權給有意趕超諾基亞的業界企業，比如那些有意推出自有品牌手機的無線網絡運營商。微軟的最終目標是盡可能多地在該行業獲取價值，并認為許可證頒發者模式是達到這一目標的最佳方式。

　　有關采用哪種方式開發新產品的決策具有高度的戰略性，因為這將決定現金流以及風險在各個參與者之間如何分配。然而大部分企業都傾向于選擇自己最熟悉的方式，而對其他方式漠然置之。比如，對于多數消費品公司而言，綜合者一直是傳統選擇的方式。但是，過去效果好的做法未必在將來仍舊表現出色。諸如競爭壓力、提高財務回報的需要以及對自身缺乏將創新迅速有效地投放市場的必要技巧的逐步認識等因素，都會引起許多公司對其傳統方式的反思。特別是通常以綜合者模式運作的公司,尤其應當認真地衡量一下協調者模式在時間、投資及風險方面的優勢。

　　從擁有創新到協調創新

　　參考一下惠而浦公司開發Gladiator車庫機件生產線的經驗。對于惠而浦這個世界上最大的主要家電制造商而言，Gladiator模塊儲物組合產品代表著對其傳統業務做法的根本背離。首先，這條生產線是為新的“房間”——車庫設計的，而不是為廚房或洗衣房。其次，其目標客戶是男人而不是婦女。最后，該產品以最短時間上市——在最初投資僅一年的時間，而不是通常業內新品投放所需的3至5年。

　　具體來講，為了避免花費時間和財力自己雇傭新的工程師，惠而浦嘗試利用其供應商的設計專長，包括首次與一些供應商合作。另外，Gladiator項目領導人嚴格遵循經濟合理的原則，需要內部解決的就采用內部解決，內部不經濟合理時一律外包。比如，一些儲物模塊的手柄是惠而浦干衣機系列提供的，而其他零部件幾乎全部是由專業生產該部件的第三方制造的。最終，Gladiator項目領導人把除了關鍵應用之外的所有組件都分給了合伙人制作——這對惠而浦來說是個前所未有的舉措。

　　Gladiator于2002年年終投放市場，僅用15個月就完成了開發。消費者的反響很快就超過了預期。由于惠而浦采用了協調者方式，廣泛利用外部合作，總毛利比完全內部制造要低。不過，雖然這種方法的單位成本高于純內部制造，但總成本卻得以降低，因為公司無須花錢建新工廠等。此外，快速的市場投放使得惠而浦迅速樹立了Gladiator品牌，并在仿制品增生之前在市場中站穩腳跟。而假設惠而浦當初采用綜合者方式，情況就會完全不同。

　　汽車工業長期以來一直從事垂直集成的活動，然而近年來，他們發現這種模式越來越難以為繼。現在，汽車的創新來源很廣，包括供應商、設計院，甚至其他行業的公司，例如軟件公司。同時，強大的經濟壓力和競爭壓力迫使公司反思自己對擁有所有資產、聘用所有所需員工親力親為所有活動的需要和能力。最終，越來越大、越來越復雜的供應商的出現開辟了一條根本性的新路，即讓其他公司參與設計、開發和生產汽車。協調模式業已促成新型公司的興起，例如，馬格納國際公司是以零部件供應商起家，現在已有整車制造的能力。

　　何時成為協調者

　　一般而言，當某公司開發出一種突破性的、且遠離其核心業務的構想，有數家有資質的供應商和潛在伙伴可以參與，而進入市場的時間又特別關鍵的時候，這種情況適合采用協調者模式。另外，生命周期很短的產品的制造商也可以采用協調者模式，同時借重多個伙伴的能力，而不是沿襲可能有更多控制權的線性流程。要考慮的其他因素包括所需有形資產的水平、品牌的重要程度、所需基礎設施、替代品風險及必要的財務投資等。當然，為使協調者模式有效發揮作用，它不僅要與項目本身合拍，還要跟公司的能力適應。為當好協調者，公司需要采用傳統綜合者模式可能并不具備的能力。

　　比如，公司應當善于管理牽涉數個企業的項目，在供應鏈管理方面具備良好技巧，包括發現、評估供應商——也許會遍及全世界——并將其當成真正的合作伙伴而非一般的供貨商來與之緊密合作。另外，協調者需要具備高度技巧，從戰略高度思考價值鏈的問題。他們想在什么環節如何參與？他們應如何構筑商業安排從而確保獲得價值(例如，決定哪種是需要擁有的關鍵性知識產權，哪種不是)？在傳統上由他們自己從事的活動當中，哪些對于創收不再那么必要？企業經常缺乏在這些領域的關鍵技巧，因此必須發展或獲得之。

　　對于協調者而言，另一組織方面的要求是有強大而投入的高層領導。因為協調者模式通常與公司傳統產業化模式背道而馳，所以會引起內部安排方面的沖突，招致怨憤和抵制。甚至當內部問題可以解決的時候，與其他公司的協作可能會遇到棘手的法律與物流方面的挑戰。將創新構想轉化成現金回報牽扯到包括公司內部和合作伙伴及供應商眾多的職能部門和子流程，通常整個過程沒有單一的所有者。在惠而浦的個案中，來自首席執行官的明確支持使Gladiator項目組承受住了來自制度方面的種種壓力，成功地“走自己的路”。

　　另一個關鍵因素是要有正確的考量標準。雖然上述三種ITC管理模式都要有正確的考量標準，但是對于協調者模式尤其具有挑戰性。在這種模式下，考量標準不僅要適用于內部參與者，還要適用于外部其他公司。真正有ITC觀念并管理整個流程的公司為數并不是很多，真正能夠嚴謹地考量這一流程的公司更是少之又少。許多公司甚至弄不清為某個項目工作的公司付薪工程師數目有多少，更談不上“拓展企業”和借重供應商的工程師了。但是，諸如將點子轉化成凈收益，成本、質量與時間之間的權衡，以及創新隊伍的基本表現等考量標準對于管理整個流程是很必要的。考量上沒有做好幾乎總是管理上沒有做好的反映。

　　最后，成功應用協調者模式要求有嚴明的紀律。在許多公司，現有的流程要求(例如階段、里程碑、支持方面的要求)通常遭到忽視，也沒什么處理措施。太多的事例表明，高管層往往在團隊有問題和未能達到周密計劃的目標時，仍繼續投入資金、批準產品和投放營銷方案。事實上，多數企業幾乎不會槍斃效率低下的創新項目。不論這種紀律的缺乏是源于政治、自負還是其他因素，最終的代價是昂貴的：流程的紀律讓位于管理層的主觀武斷，資源得不到統一協調，本來挺有前途的創新項目眼看著經濟效益大量流失。采用協調者模式的公司必須一絲不茍地讓自己和合作伙伴都恪守紀律。

　　快速創新是與私人品牌、廉價商品零售商及傳統競爭者展開競爭的關鍵能力。那些將產品開發和產業化流程全部包辦的企業不妨考慮一下從戰略上采用協調者模式,將獲得可觀效益。作為協調者，他們更快更省地推出新產品，并與協作者分攤風險。他們能借重他人的專業技術在新的商業渠道尋求經營高檔商品獲取較高利潤的機會，并且向業界證明，為了一切參與者的利益，自己有將創新轉化成創收回報的更高水平。

　　(本文經波士頓公司授權刊登。波士頓咨詢公司版權所有。James P. Andrew是波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級副總裁兼董事。Francois Dalens是波士頓咨詢公司巴黎辦公室的副總裁兼董事。)