顧客價(jià)值是企業(yè)戰(zhàn)略的基石

　　在我的心中，一直存在七個(gè)不安:第一個(gè)不安是中國企業(yè)二十年來的高增長是來源于市場的自然增長，而不是靠企業(yè)自身的能力;第二個(gè)不安是企業(yè)沒有持續(xù)穩(wěn)定的增長;第三個(gè)不安是大部分中國企業(yè)只關(guān)注兩件事情，第一件事是不斷降低成本，第二件事是在市場上拼價(jià)格，不具備系統(tǒng)的能力;第四個(gè)不安是企業(yè)還沒有意識到自己究竟依靠什么才能存活;第五個(gè)不安，中國的企業(yè)還沒有達(dá)到國際化運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的要求;第六個(gè)不安，企業(yè)還沒有有效的服務(wù)模式;最后一個(gè)不安，就是企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)和能力到底可以支撐他們走多遠(yuǎn)？

　　針對這七種不安，我們在重新探討新的商業(yè)模式之前，必須先了解現(xiàn)今影響商業(yè)環(huán)境的三個(gè)因素。

　　第一個(gè)因素是商業(yè)宗旨。以往的商業(yè)宗旨就是讓消費(fèi)者來購買商品，而全新的商業(yè)模式則是將適合的商品送到合適的消費(fèi)者手中。

　　第二個(gè)因素是技術(shù)。技術(shù)帶來的革新讓地理位置不再成為障礙。

　　第三個(gè)因素就是消費(fèi)群體。我們在開拓市場的時(shí)候，非常重要的一點(diǎn)就是要摸清消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力等。

　　了解了影響商業(yè)環(huán)境的因素之后，我們究竟應(yīng)該如何思考？首先，我們肯定是要具備新的商業(yè)思維模式。什么是新的商務(wù)思維模式？一句話，顧客是唯一能解雇我們所有人的人。很多企業(yè)家都認(rèn)為，我擁有了終端就擁有了顧客，其實(shí)終端就是終端，只不過它最貼近顧客。如果我們不能從這個(gè)意義上理解顧客的話，就沒有辦法真正理解新的商務(wù)思維到底是什么。

　　我曾跟很多歐盟的研究人員聊天，我問他，你為什么來訪問中國？他說，“我要研究中國中小企業(yè)的管理模式。”我說，我們的很多種小企業(yè)做得不是很好。他說不對，你們中小企業(yè)是做得最好的，比如海爾、聯(lián)想，還有華為……我聽完之后不敢說話，因?yàn)樵谖覀冃哪恐校�海爾、�?lián)想，還有華為，它們是大企，但是在他們眼里卻是小企業(yè)。

　　為什么我們的企業(yè)不能夠做大？因?yàn)槲覀兒芏噘Y源并沒有投到顧客身上，而是在自己的價(jià)值鏈中就消耗了。還有就是供應(yīng)商、制造商和渠道商之間永無休止地爭奪話語權(quán)。其實(shí)，除了顧客，誰說了都不算。從這個(gè)意義上講，如果你的思維方式不做調(diào)整，就沒有機(jī)會。

　　我們來看兩個(gè)例子。第一個(gè)例子講的是美國西南航空公司。我們都知道，美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持最低成本。但是他們控制成本并不是延長工作時(shí)間、降低工人工資……它們的成本中，最核心的一個(gè)部分就是要節(jié)約顧客的時(shí)間，當(dāng)你把顧客的時(shí)間節(jié)約下來的時(shí)候，你的成本一定是最低。所以，他們唯一做的一件事情，就是在任何一個(gè)機(jī)場，上貨和卸貨的時(shí)間只有20分鐘。如果你在別的機(jī)場需要等待40分鐘才能走，而在西南航空的機(jī)場只需要等20分鐘，那你肯定會選擇后者。這就是成功實(shí)施了最低成本戰(zhàn)略。

　　我們再來看星巴克。星巴克最厲害的地方不在于它做咖啡連鎖，而在于它很清楚商業(yè)人士在什么地方才有時(shí)間和心情去喝咖啡。它把渠道放在商業(yè)中心和機(jī)場，所以，現(xiàn)在最大的咖啡連鎖店就是星巴克。

　　我舉這兩個(gè)例子，只是想告訴各位，每一個(gè)成功的企業(yè)都是基于顧客來檢查戰(zhàn)略的。所以我想我們所需要做的事情非常簡單，就是讓價(jià)值成為所有人的結(jié)合點(diǎn)。換個(gè)角度說，如果要真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略能力，戰(zhàn)略本身并不是非常重要，重要的是戰(zhàn)略跟顧客價(jià)值之間的關(guān)系。如果你的戰(zhàn)略是基于顧客價(jià)值去做，并能夠反映這種價(jià)值，那么戰(zhàn)略絕對是可以實(shí)現(xiàn)的。為什么大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)，那是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略是基于自己的能力和資源，而不是顧客價(jià)值。

　　那么如何才能對市場價(jià)值有一個(gè)很清醒的認(rèn)識？那就是，在合適的時(shí)間去做合適的事情。我們以家電行業(yè)為例分析。1980年至1985年的時(shí)候，家電行業(yè)主要是打價(jià)格戰(zhàn)。這段時(shí)間，市場當(dāng)中最有價(jià)值的是什么？是價(jià)格。因?yàn)槟菚r(shí)候中國人很窮，你的價(jià)格低，就能符合顧客的價(jià)值。因此，像長虹為首的一批企業(yè)就脫穎而出，因?yàn)樗�有能力去拼價(jià)格。到了1985年至1990年的時(shí)候，老百姓開始有點(diǎn)錢了，這種情況下，價(jià)格就不是顧客所看重的最重要的價(jià)值，而應(yīng)該是品質(zhì)。所以那時(shí)候的廣告打的都是“廣告好，不如新飛

　　如今，競爭已發(fā)生了很大的改變。一是競爭的核心是價(jià)值，而不是其他的;第二是利潤的來源已經(jīng)徹底改變，社會進(jìn)入微利時(shí)代。微利時(shí)代的標(biāo)志就是行業(yè)平均凈利潤只有一個(gè)點(diǎn)。如果行業(yè)平均凈利潤只有一個(gè)點(diǎn)的話，企業(yè)就沒有太大空間了。我們要做的事情就是必須降低成本和加速成長;第三個(gè)變化就是企業(yè)不僅要以人為本，還要以能力為本。我個(gè)人認(rèn)為人力資源和人力資本之間，最大的區(qū)別就是人力資本是談能力的，人力資源是談資源。但今天是一個(gè)能力的時(shí)代，所以要把以人為本改成以能力為本;第四個(gè)變化就是技術(shù)決定優(yōu)勢，而不是成本決定優(yōu)勢。

　　我們了解了競爭的變化之后，就要跟著改變，也就是說要與時(shí)俱進(jìn)。因?yàn)椴粩嗟刈兓瘯�帶來很多的機(jī)會。我自己對中國的企業(yè)有點(diǎn)恨鐵不成鋼，我在過去的十幾年中，每一次講課，每一次研究都在變，但是中國的企業(yè)沒有變。他們不變的地方在哪里？他們只會降價(jià)，別的都不會。如果是這樣的話，我覺得我的努力是沒有任何價(jià)值。我希望企業(yè)要有變化，沒有變化是沒有任何機(jī)會的。

　　對戰(zhàn)略也要有非常清醒的認(rèn)識，大家必須記住，戰(zhàn)略并不解決所有的問題。有一點(diǎn)我一直難以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略都是高管在做，老板在做，董事會在做，所以我們就把戰(zhàn)略抬得非常高。此外，企業(yè)的其他能力并不是由戰(zhàn)略來解決的，比如說人的能力。我聽過很多人講“戰(zhàn)略性的人力資源”，都是把人力資源拿到戰(zhàn)略高度來說，我認(rèn)為是錯(cuò)的。第一，戰(zhàn)略性的人力資源不是指人力資源具有戰(zhàn)略的高度，而且基于戰(zhàn)略來安排人力資源;第二，戰(zhàn)略性的人力資源最重要的是要評估整個(gè)人力資源具備的能力是否匹配戰(zhàn)略。我認(rèn)為戰(zhàn)略的重要性不在于站得高，而是戰(zhàn)略本身就能夠讓你具備核心能力。

　　那如何來實(shí)施戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為，首先應(yīng)該戰(zhàn)略務(wù)本，然后操作務(wù)實(shí)�，F(xiàn)在很多人把管理看得太重，企業(yè)最不重要的就是管理，最可以裁掉的人就叫總裁。因?yàn)樗�名字就叫總裁，就說他總是可以裁掉，就像我離開我的企業(yè)，企業(yè)照樣發(fā)展得很好。大家也許會問，如果管理不重要，誰最重要？我覺得，戰(zhàn)略最重要或者說經(jīng)營最重要。管理要能夠回到經(jīng)營的元素上去，讓企業(yè)的團(tuán)體力量圍繞顧客價(jià)值來做，而不是圍繞總裁的思想或者是董事會的思想去做。第二是在執(zhí)行中，一定要能真正地去服從所有的規(guī)定。第三，企業(yè)的文化一定要有一種集約的力量。文化集約在什么地方？集約在經(jīng)營技巧上。最后就是要讓整個(gè)組織協(xié)調(diào)。

　　我一直認(rèn)為，每個(gè)人都要不斷地保持領(lǐng)先。保持領(lǐng)先的方法非常簡單，就是要超越自我。

　　最后，我送大家一句話作為總結(jié):每當(dāng)我們有進(jìn)步的時(shí)候，競爭者同樣也會進(jìn)步;當(dāng)我們表現(xiàn)好的時(shí)候，顧客的期望價(jià)值也會提高。所以，不管我們有多好，我們必須更好。