爆發(fā)式的成長依靠的是想像力的飛躍。想想iPod，雖然它不是市場上第一款MP3播放器，但天才般的創(chuàng)造使它成為市場的寵兒。有三個因素成就了它的輝煌：獨一無二的、迎合顧客潛在需求的設計；建立在出眾技術與良好商業(yè)模式上的“擴展式平臺”；值得紀念的運作良好的市場推廣行動。

　　爆發(fā)式成長還需要面對市場不確定性時愿賭服輸?shù)木�神。即使在最好的市場環(huán)境中，預測消費者對于一個新產(chǎn)品和新服務的反應依然是困難的。決策者常常面臨信息缺乏的困境，因此他們不得不靠自己的直覺、經(jīng)驗和預測來作出決斷。考慮到失敗的可能性和損失，很多公司避免做重大的賭注就是可以理解的了，它們往往把資源分散到許許多多小點子上去。

　　過多小方案往往對公司的運轉(zhuǎn)產(chǎn)生巨大的后拖力。美國的零售公司每年投放市場的1萬件新產(chǎn)品中(大多數(shù)都是在原有產(chǎn)品的基礎上作小小的改進)，有90%在12個月內(nèi)就失敗了。這些失敗消耗了大量寶貴的時間、人力和有可能獲得很好回報的投資。因此傳統(tǒng)的害怕冒險的做法實際上大大傷害了公司的業(yè)績。

　　要獲得快速的成長，企業(yè)必須學會做想像力的飛躍，而不是過多地依賴經(jīng)驗。這就意味著設法獲得更多更有用的顧客信息，并對其加以利用。在這篇文章里，我們將討論為什么收集和綜合顧客信息的傳統(tǒng)方式會失敗，以及這種傳統(tǒng)方式是如何影響了企業(yè)的成長能力。然后我們會勾勒出一條新路徑，這條路徑將集中在如何獲得對新點子的信心的幾個關鍵性指標。

　　獲得顧客洞察力的傳統(tǒng)方式

　　好像將不完全的市場信息補充完全，企業(yè)就可以獲得那種叫做“顧客洞察力”的東西。這些顧客信息通常包括內(nèi)在動機、人口統(tǒng)計、生命階段和其它人口數(shù)據(jù)、生活方式參數(shù)和嘗試新產(chǎn)品的特定意圖。企業(yè)和調(diào)查機構對這些數(shù)據(jù)進行分類，試圖為需求、適用性、價格彈性和市場反應等種種假定找到依據(jù)。

　　不幸的是，盡管由經(jīng)過良好訓練的人員加以操作，這些數(shù)據(jù)仍然被證明是無效的。一項最近的全球調(diào)查表明，只有16%的公司主管認為他們的公司獲得了一流的顧客洞察力，相對大約三分之二認為“了解顧客的真正需求是非常重要的”的人來說，這個數(shù)字是太小了。另一個調(diào)查數(shù)字更震撼人心：企業(yè)為了了解顧客所花費的金錢，大約是每年200億美元。

　　接下來的問題就非常有趣，那就是為什么會這樣？我們發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)了解顧客方式的三個嚴重的缺陷。

　　1、“雞和蛋”的問題：顧客經(jīng)常不知道他們有什么樣的需求和愿望，直到解決方式出現(xiàn)了，他們才會意識到自己還有這樣的需求。(顧客可以清楚地說出的需求一般都顯而易見，人人都能想得到。)在傳統(tǒng)的了解顧客的方式里，只有當需求和愿望被清楚地描述出來時，才會形成解決方案。

　　2、“美好前景”問題：對實現(xiàn)新計劃所需費用的評估非常不準確，渠道合作伙伴常常沒有被考慮進來，什么時間適合投資也沒有人知道。面對這一系列問題，人們只能嘆息說：“前景很好，可我們不知道有多好”，或者是毫無行動。

　　3、“一半市場被浪費”的問題：傳統(tǒng)方式很少提供對市場投資回報的評估以及對保證研發(fā)成功所需最低投資限額的估計。

　　在和很多大公司合作的過程中，我們看到這些缺陷是如何制約了公司的成長。“雞和蛋”的問題確實導致了很多成長的新設想，這看起來有點奇怪，但卻是真實情況。頭腦風暴會議的領導者常常告訴我們：“沒有壞主意，讓我們列個長長的單子”。但執(zhí)行起來，大量的主意令人困惑，如果每個都能獲得內(nèi)部的支持，那么公司將陷入癱瘓。“美好前景”問題的后果就是對大量計劃缺乏有效評估。像Swiffer(一種地板揩布)、iPod和星巴克這樣現(xiàn)在看來顯而易見的好主意不是靠一個人就能夠做到的，它們需要一個能長期運轉(zhuǎn)的平臺作為創(chuàng)新和成長的基礎。通常，它們不只是為運行它們的公司帶來成長，也會為其它公司——供應商和零售商帶來益處。

　　“一半市場被浪費”問題使企業(yè)在投資時缺乏信心，不敢投入足夠的資源。和引導市場變革的企業(yè)領導者談話，你通常會聽他們談到三個主要的疑慮：這個產(chǎn)品是不是足以讓消費者接受？如果是，銷售渠道接受這個產(chǎn)品嗎？我們是否需要一直保持大量的投資？

　　成長需要什么

　　在一個理想的、信息足夠充足的世界，什么樣的產(chǎn)品才能成為偉大的產(chǎn)品？

　　1、產(chǎn)品和服務由消費者自己設計。

　　2、產(chǎn)品和服務有支撐企業(yè)長期成長的潛力。

　　3、新產(chǎn)品將給零售商帶來足夠利潤。

　　4、新產(chǎn)品有足夠的研發(fā)經(jīng)費。

　　讓我們看看iPod的例子。史蒂夫·喬布斯的靈感就好像出自一個信息完全的理想世界。但如果

蘋果公司遵循傳統(tǒng)的了解消費者的方式，iPod還能誕生嗎？可能不會。Mp3

播放器已經(jīng)在市場上存在了幾年時間，人們一般認為消費者需求都集中在技術提高上面，比如電池壽命和存儲能力，這是蘋果的競爭對手選擇的創(chuàng)新路徑。多少消費者吵嚷著要一個設計很酷的輕便的MP3？蘋果公司想出了一個絕妙的好主意，把設備和iTunes音樂庫聯(lián)系起來，這讓唱片公司也能從iPod的成功中分一杯羹。最后，蘋果公司投入大量資金進行市場宣傳，推廣自己的新產(chǎn)品，這樣的宣傳會讓一個很普通的產(chǎn)品變得引人注目。

　　如果靈感太少，或者傳統(tǒng)的了解顧客的途徑缺憾太多，我們怎樣確定和投資偉大的成長計劃？

　　獲得顧客洞察力的新路徑

　　你不可能變得太富有或太貧窮，但我們相信你可能會獲得關于顧客的過多信息。不相干的信息常常會使我們不能注意到真正重要的事情。只有將注意力集中到真正重要的事情上，你的理解客戶的努力才會產(chǎn)生效果。下面是獲得顧客洞察力的真正重要的事：

　　1、發(fā)現(xiàn)潛在需求是企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。我們發(fā)現(xiàn)了幾個方法，有助于突破“雞和蛋”的困境。研究現(xiàn)實中消費者的行為，特別是人們應付有缺陷的產(chǎn)品和服務設計的方法，從而發(fā)現(xiàn)潛在的需求和沒有解決的問題。用類比法從其它類別的產(chǎn)品和行業(yè)中發(fā)現(xiàn)解決問題的靈感。比如，如果對個人電腦來說，設計是非常重要的，那么為什么不吸取家居產(chǎn)品的設計方式，讓人們擁有自己的設計師，就像頂級設計師Philippe Stark 為Target(美國一家大型零售企業(yè))做的那樣？

　　2、顧客非常愿意為解決他們核心需求的產(chǎn)品付出更多的錢，我們認為這一點非常重要。星巴克咖啡和吉列剃須刀正是兩個這樣的例子。這就為企業(yè)、零售商和供應商帶來足夠的收益。

　　3、最后，對新創(chuàng)意可能帶來的成長潛力進行評估。我們衡量行為參數(shù)、將顧客按照其對目前產(chǎn)品的忠誠度和使用方式進行分類，這有助于我們確定企業(yè)的成長空間。不忠誠的顧客——他們在每個場合都有絕對不同的表現(xiàn)——是最容易爭取的潛在顧客。市場中這樣的顧客越多，新產(chǎn)品獲得成功的機會就越大。這直接影響了市場投資行為，如果市場中潛在顧客較少，投資當然也就少得多。

　　一些決策者，特別是那些將市場決策建立在直覺和經(jīng)驗基礎上的人，可能會覺得嚴格遵循這樣幾條顧客洞察力原則將使自己的決策受到約束，將使市場喪失爆發(fā)時成長的活力。但我們認為恰恰相反：我們宣揚的方式釋放了創(chuàng)造力。通過提供具有足夠細節(jié)和根據(jù)的事實，決策者找到了偉大設想和實現(xiàn)這些設想的勇氣之間的聯(lián)系。

　　(作者大衛(wèi)·邁爾和理查德·斯蒂爾均系Marakon Associates紐約辦公室合伙人)