潘文富

　　隨著市場環境的逐步變革，市場經濟的嚴酷性已經逐漸開始顯現。傳統意義上的經銷商日子已經不在那么好過了，原有知識結構和經營水平應對現有的市場環境顯比較吃力，現在的上游廠家和下游終端都不在像以前那般簡單了，各類新花樣新變革層出不窮，總之，是錢賺的越來越少而且越來越難，逼使著經銷商們尋找新的出路，在具體的新發展方向上，有的經銷商是往上走，進入到產品生產領域，由經銷商變成制造商，有的經銷商往下走，開設零售終端，由經銷商變成零售商，不管是做制造商還是零售商，這都需要經銷商自身具備一定的實力和管理水平，乃至足夠的人力資源儲備，往往大多數經銷商尚不具備這些條件，只有在產品經銷這塊再想想辦法。許多經銷商也就自然考慮到了走專業化經銷商這條路子，就是選擇某一行業，或是某一類產品，集中資源投入，做精做透做細，爭取在當地做成此行業或是此類產品的專業化經銷商出來，然后再通過專業化的銷售網絡來吸引相關的廠家與之合作，并在一定程度上造成渠道封閉或是行業壁壘，保障收益。而現在也許多經銷商堅持認為做專業化經銷商是未來的大方向之一。

　　以筆者自身的經銷商經歷來看，選擇專業化發展方向不失為一種不錯的選擇，但是，做專業化經銷商的許多衍生環節因素大家都考慮清楚了嗎？大家都看到了做專業化經銷商帶來的收益，有看到做專業化經銷商存在的問題和風險嗎？

　　首先我們來看一下，若是選擇專業化經銷商需要面對那些問題：

　　1． 專業化經銷商的成本問題

　　選擇專業化的經營路線,必然要為這個“專業”兩字付出些代價,例如添置專業的營運設備。專業儲藏條件，乃至專業的運輸車輛,更重要的是,還得招聘相關的專業人員,這些為專業化所要付出的軟硬件成本可是一筆不小的開支。

　　2．需要進行市場深度挖掘和培育

　　專業市場是需要不斷的挖掘與開發的,專業經銷商必然要對個專業市場的深度開發工作投入不少精力和資源,再者,專業經銷商所經銷的產品類型雖然單一,但檔次高低一般都較為齊全。并且，此專業領域類有新概念產品剛推出時，作為專業經銷商必然要領先引進，不然的話,怎么能說是專業經銷商呢！這些新概念的產品在剛投放市場時，往往不能直接被消費者接受和產生回購，而是要經銷商投入一定的精力和資源進行消費者培育和消費觀念引導等等市場培育工作。

　　3．上下游客戶的選擇面變窄

　　既然選擇做專業化經銷商，產品線自然要大大收縮，同時，對上游的廠家和下游的分銷及零售終端也會進行相應的收縮型調整，也就是說,會出現上游廠家和下游客戶的群體數量和選擇面都會變窄。

　　4． 長線還是做短線的問題

　　選擇走專業化道路，為專業化進行相關的資源投入，為專業化所進行市場培育工作，壓縮上下游客戶，這些投入和努力都是為了能把這個專業化的經銷生意做成長線生意。絕少有專業化經銷商在進行諸多的專業化投入后卻只想做短線生意的。

　　從表面上來看,為成為專業經銷商,上述的一些代價或是投入的也是必須的,但是，這是符合經銷商核心價值規律嗎？符合經銷商的商業規律嗎？這些投入是有保障的嗎？所進行的調整措施是有風險的嗎？筆者認為，經銷商的本質和核心作用不能丟，經銷商嚴格的來說應該是一個連接廠家與當地市場的中間紐帶作用，利用廠家與當地之間的信息不對稱，承上啟下，提供商品的過手經銷服務，賺取產品差價利潤，這是經銷的基本贏利模式，也是核心贏利模式。如果為成為專業化經銷商，需用進行一些額外的專業資源投入追加，壓縮上下游客戶，進行市場培育，集中于某專業領域進行長線發展等等調整，那么這些調整會給經銷商帶來那些隱形的風險呢？

　　1． 資源的使用問題

　　經銷商在資源使用方面的基本原則應是將現有資源盡量提高使用效率，盡可能減少新增資源投入，并且設法把相關的市場資源投入責任義務轉壓在廠家頭上，而做專業化經銷商勢必要額外增加相關的專業化設備資源成本，增大經銷商的資金負擔，由于經銷商不像廠家那樣可以掌控產品的實際利潤，經銷商這些所增加的專業化成本就得從僅有的產品經銷差價里面去扣除。

　　2． 經銷商沒有培育市場的義務

　　經銷商只是產品的過手商，而非生產方，培育市場本應就是廠家的事情。經銷商自己投入來培育市場顯然沒有必要，而專業經銷商必然要對市場進行培育和引導，從安全角度來說，這培育出來的市場其實是生產廠家的，而非經銷商的。若是專業經銷商所從事的領域較為先進，短期內還形成了成熟運轉狀態，那經銷商還得頂著凜冽的寒風，苦等著春天到來，這樣就導致了經銷商在市場培育方面的投入就會存在風險，存在收不回來的風險。

　　3． 靈活性受到影響，在出現行業事故時，短時間內很難擺脫

　　既然作為產品的過手經銷商，許多行業和產品經銷應該是能做多長就做多長，行業前景暗淡時或是利潤下滑嚴重，自然是舍棄不做，在找新行業或是新項目就是了，也可以說經銷商就是做短線的，而專業經銷商費了那么大的勁進行市場投入和相關調整，一般都要做長線，萬一這個行業出問題豈不是別套牢。現在國家對商品質量安全方面的法規是越來越嚴格，往往是一個產品出現馬上就會導致一個行業被冷凍的狀況。例如，今年的阜陽奶粉事件和火腿事件，有多少專業化的奶粉經銷商虧的連褲子都沒了。

　　4． 在對上游廠家的選擇和下游客戶的選擇上多少有些受控

　　作為連接廠家和當地市場的中間體，經銷商具體做什么產品不重要，關鍵是這個產品在當前能帶來多少利潤，可能今年是這個行業的這個產品熱銷，可能明年是那個行業的那個產品熱銷，若是經銷商的上游廠家群體和下游客戶群體都足夠大，那么選擇余地也很大，那個行業那個產品熱銷我就跟在后面做什么好了，若是采取專業化經銷商的道路，必然要對上下游客戶進行壓縮，專業是專業了，但選擇面也窄了，若是本行業出問題，臨時轉行業時就會面臨著缺乏足夠的上下游客戶供選擇的風險。

　　5． 更為關鍵的是，專一不代表唯一，經銷商能做到行業專一，但很難做到行業唯一，再者，現在很多經銷商都有產品組合的概念，會犧牲一部分產品利潤來確保通路及客戶穩定，若是很不幸選擇了某專業經銷商所經銷的產品，豈不是這個專業經銷商帶來了巨大的經營風險。

　　綜合這些因素分析，做專業化經銷商有違于經銷商存在核心作用，反而會降低經銷商抵御風險的能力，至于今后的發展，例如普通貨車和冷藏車。

　　我們再來舉個例子，做經銷商有點像做運輸公司的，運輸公司的任務就是貨物從A地送到B地，賺取中間的運輸費，貨物都不是自己的，只有車隊是自己的，一般的普通卡車拉的是普通貨物，雖說賺的不是很多，但投入也不是很大，再者說了，普通貨物運量還是比較大的，整體上的收益還是比較有保證了，風險也比較有限。而專業的運輸車隊可就難說了，例如像專業運輸凍品的，或是專業運輸燃油的，這些專業化的運輸隊雖說運輸費用能相應多收一些，但是也面臨著存在投入高的的問題（專業化車輛自然要比普通車輛貴多了），運輸委托客戶選擇面窄的問題（只有那些特定客戶才會使用這些專業車輛），風險抵御能力差的問題（某段時期因為客戶或是行業原因，此類運輸量下降，專業車隊就得喝西北風了），轉型困難的問題（專業車輛來運輸普通貨物自然是很不劃算的）。

　　筆者并不是反對做專業經銷商，而是建議經銷商朋友在進行專業化發展的道路上仔細考慮，提前多做安排，例如，在維持上下游客戶群體，控制已方的市場投入，具備快速的轉移能力，專業與非專業相結合等等方面多做安排，筆者還是舉那個運輸車隊的例子，運輸車隊可要求上游的運輸委托方來提供專業的車體，例如像裝燃油的車體罐和裝凍品的冷藏車廂，減少自己對這些專業化設備的投入，要求運輸委托方加大客戶開發工作，而不是自己去幫助運輸委托方來開發客戶，運輸車隊自己還得保持有普通車廂體，在專業運輸量不足的時候，迅速置換普通車廂體，從事普通貨物運輸，保持維護這些普通貨物的運輸委托方，再者，可考慮組建專業車輛和普通車輛的混編車隊，做到專業與非專業同時具備。

　　總而言之，專業與非專業，核心在四個點上：

　　1． 是否要額外增加投入。

　　2． 誰來培育市場

　　3． 上下游客戶的選擇面

　　4． 迅速的轉換能力。

　　把握好這四點因素，在來考慮自己的專業化發展方向。

　　(稿件來源：中國管理傳播網)