許多公司都不了解良性利潤與不良利潤之間的差別，因此往往造成災(zāi)難性后果。不良利潤讓公司錯失真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長的最佳時機(jī)，毀壞公司聲譽(yù)并使公司面對競爭對手的攻擊變得不堪一擊。

　　“不良利潤”是以損害客戶關(guān)系為代價換來的利潤。如果客戶覺得待遇不周，則產(chǎn)生的利潤就是不良的。不良利潤源于不公平或誤導(dǎo)性定價，降低客戶體驗(yàn)的質(zhì)量來省錢，是向客戶榨取價值而非創(chuàng)造價值。在許多公司，超過30%的客戶可歸入此類。

　　良性利潤截然不同。如果客戶自愿回頭購買更多產(chǎn)品與服務(wù)，還建議其他人購買，這樣公司便實(shí)現(xiàn)了良性利潤。實(shí)際上，滿意的客戶變成了公司營銷部門的一部分，他們成為了推介型客戶。

　　一個簡單的方法有助于區(qū)分良性利潤和不良利潤：即讓客戶回答這個我們稱之為“終極問題”的問題：“您有多大可能向朋友或同事推介該產(chǎn)品？”評分從0到10。這些反饋將有助于公司計(jì)算“客戶凈推介 ” 分值指數(shù)，客戶凈推介值SM不僅體現(xiàn)了其與客戶推介和再次購買密切相關(guān)，還與公司增長率密切相關(guān)。

　　客戶反饋可歸入三大類。第一類，客戶對公司評分9 或10，稱為推介型客戶。第二類，對公司評分7或8，稱之為“消極滿意型”客戶。第三類“貶低型”客戶，評分0到 6。簡而言之，公司客戶凈推介值為推介型客戶百分比減去貶低型客戶百分比。

　　公司如何提高客戶凈推介值？首先，為合適的客戶設(shè)計(jì)定位合適的產(chǎn)品與服務(wù)。 明確業(yè)務(wù)優(yōu)先級別的關(guān)鍵步驟是量化公司推介型客戶和貶低型客戶的平均生命周期價值，分析利潤率、年度花費(fèi)、成本效益和推介情況。下列圖表中反映了客戶分布，對公司比照自己的實(shí)際情況應(yīng)該幫助頗大。

　　右上角高利潤推介型客戶(C區(qū)域)喜歡與公司做生意。在進(jìn)行戰(zhàn)略投資和創(chuàng)新時，這些客戶應(yīng)處于長期最高優(yōu)先級別，整個組織都應(yīng)專注于向其提供完美無缺的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，公司卻經(jīng)常會將這部分客戶視為理所當(dāng)然(無抱怨)。無意之中，公司可能正在從贏利性推介型客戶業(yè)務(wù)中抽取資源來支持低贏利性的客戶業(yè)務(wù)。

　　左上角高利潤貶低型客戶(A區(qū)域)，應(yīng)列入第二優(yōu)先級別。他們不愿意與公司合作并告訴別人其購買體驗(yàn)，一有機(jī)會就可能放棄合作。 一家移動電話運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)，這部分客戶多數(shù)是被固定費(fèi)率的長期合同所鎖定的客戶。當(dāng)價格不再具有競爭性時，客戶便會變得很不耐煩。他們的解決方案很簡單：續(xù)約前推出更具吸引力的合同條款。這會增加成本，但要留住不滿的客戶，其成本會更高。

　　將更多的客戶轉(zhuǎn)移到右上角部分，應(yīng)列入公司的第三優(yōu)先級別。尋找方法鼓勵低利潤推介型客戶與公司開展更多合作。例如，亞馬遜網(wǎng)站實(shí)行個人推介和激勵措施，比如優(yōu)先付運(yùn)。公司還須考慮如何贏得消極型客戶，計(jì)算投資是否合算或是否僅僅從核心客戶業(yè)務(wù)中“竊取”資源。

　　(作者Fred Reichheld 系貝恩榮譽(yù)董事；狄保萊系貝恩上海合伙人、貝恩大中國區(qū)董事總經(jīng)理；Rob Markey 系貝恩紐約合伙人)