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文/KELVIN
聯想手機已經取得了不俗的市場業績，但同時還要看到，這種市場業績是階段性的。
分析一個品牌的市場表現，絕對不能孤立來看，一定要將它放到一個大的歷史背景來討論。從2000年到2005年，中國手機市場最大的看點就是國產品牌與國外品牌的攻守轉換 ：
2000年國產品牌市場份額極小，幾乎可以忽略；2001年開始，國產手機普遍采取“農村包圍城市的”策略，從三、四線國外品牌比較薄弱的地區開始啟動；2002年國產品牌進入總攻，以TCL、BIRD、KEJIAN、AMOI為代表的國產品牌攻勢如潮；到2003年，國產品牌的整體份額達到顛峰，占有70%的市場份額，相比之下，國外品牌只有招架之功，而無還手之力；2004年，整個手機行業產能嚴重過剩，價格戰打到白熱狀態，渠道壓貨到極限，國外品牌調整營銷模式，雙方對抗進入相持階段；2005年，國外品牌全面反攻，五碼機興起，國產手機受到前后夾擊，節節敗退；2006年上半年，衰退的局面仍然沒有得到明顯改觀，國外品牌的戰果仍然在不斷擴大。
就在大家對國產品牌扼腕嘆息的時候，卻意外地發現，在國產手機總體下滑的情況下，聯想手機居然保持著比較穩定的上升勢頭。2006年4月的SINO手機市場調查報告顯示，聯想手機的市場份額已經達到7%左右，排行第4，僅次于MOTO、NOKIA、SAMSUNG，成為國產手機新的領軍品牌。
聯想手機能夠出現這樣的銷售業績，我們可以從內外兩方面來看。
行業競爭態勢與機會的把握是關鍵
雖然近兩年，中國市場容量的增長速度有所放緩，但是，絕對的增長量還是很大的，據行內權威人士估計，淡季的月平均市場容量在800萬臺左右，旺季的月平均市場容量在1000萬臺以上，一、二線城市外的市場手機平均擁有率還很低，依然存在巨大的市場潛力，這從“黑手機”和五碼機銷量的高速增長就可見一斑。
一個行業只要市場容量足夠大，存在高額獲利的機會，行業洗牌就不會停止，新的品牌廠商會繼續進入，每個品牌廠商都會采用一切手段去爭奪其他品牌的市場份額。
原來國產領軍品牌的衰落就是行業洗牌的結果，這個洗牌過程可以分三個方面來看：
一，原來那幾家著名的國產手機領軍品牌在市場份額迅速增長的時候，產品核心研發能力沒有得到相應的提升，一味追求擴大產能，結果產品同質，產能過剩，只好開打最血腥的價格戰，聯想的渠道庫存是最小的，產品的性價比高，在價格戰中市場份額得到迅速提升，國外大品牌借助掌握其核心技術的優勢，不斷推出革命性設計的產品和低端產品，加大了價格戰的激烈程度。
二，三、四線及以下的市場一直是國產品牌的根據地，是過去進攻國外品牌的戰略基地，然而，國外品牌在受到國產品牌的重創后，全面調整營銷模式，加強了終端營銷的力量，并對三、四線市場進行渠道縱深覆蓋，無情地蠶食了國產品牌的生存基地；
三，黑手機和五碼機的迅速發展進一步壓縮了原來國產品牌的生存空間。黑手機是手續不合法的翻新機、改版機、走私機，而五碼機，則是手續齊全、可以合法銷售的手機，一般采用生產貼牌的形式(行內人士戲稱國產手機并沒有衰落，五碼機是國產手機的新表現形式)。黑手機和五碼機一般都有性價比高(一般都模仿市場上銷得最好的大品牌機型)、營銷成本低、渠道利潤豐厚、售后服務簡單(直接換機)等特點，在經濟比較落后的區域很有生存空間。
更重要的是，聯想抓住了行業更新換代的有利時機。多數國產手機對市場預期過高，銷量目標做得很大，整個行業產能是嚴重過量的，所以，他們被迫采用渠道壓貨的方式操作，在手機消費趨勢從黑白機轉向彩屏機時，大多數國產品牌非常被動，降價的話，會出現巨大金額的渠道庫存價保，不降價的話，市場消化速度又很慢，于是有些廠商大幅降價拋貨卻不做價保，得罪了大量客戶，有些廠商由于承擔巨額價保而將原來的利潤全部回吐，而聯想前期渠道庫存的包袱很小，趁這個機會迅速推出價比較高的彩屏機，吃掉了很大一塊市場份額。
當然在這個行業洗牌的過程中，聯想手機的產品研發的實力、穩定的渠道客戶、精確的市場資源投入等方面的優勢，也起到了相當的作用。
內部因素也起到一定的作用
產品的自主研發實力。聯想手機不是第一批拿到手機生產牌照的企業，是通過購買夏華手機部門的方式進入手機行業，從進入手機行業開始，聯想手機就非常注意自主研發實力的提升。在黑白機轉向彩屏，照相手機的攝像頭進入百萬像素等手機的消費趨勢變動的過程中，自主的研發優勢確保了聯想手機在新產品推出時間、產品性價比、產品質量上占盡先機。
穩定的渠道客戶和管理。聯想手機的省包客戶一般都比較穩定，是真正意義的戰略合作伙伴，在其他國產品牌大幅度削減省包時，聯想沒有盲目跟進，省包客戶安全感較強，能夠積極投入，配合聯想將市場做深做透。多數國產品牌的渠道模式經歷了以下的變化：國包為主，變成省包為主，再變成地包為主，再后來又是省包為主，一些國產手機的渠道切換速度很快，切換手法也非常強勢，使渠道客戶缺乏安全感。另外，由于IT業的成熟運作經驗遷移，聯想在生產計劃和渠道庫存的管理方面是比較優秀的，對渠道壓貨的節奏把握得較好，不會出現過度壓貨的現象，并在銷售政策和市場管理方面能夠真正保證渠道的利益。
聯想家族品牌的帶動。聯想電腦全國銷量第一，并花了十多億美元收購了IBM的PC業務，并借助奧運會等機會進行國際化的品牌推廣，在消費者的心目中，聯想手機品牌的知名度和的技術含量大大提高。
精確的市場資源投入。聯想手機在高空媒體上的投入不大，而在地面媒體上投入卻不小，尤其是在零售終端形象的建設方面。從終端營銷的角度來看，對零售終端的投入能夠有效改善聯想手機在零售終端的銷售條件，對零售量的提升有非常直接的推動作用。2005-2006年，手機零售商的經營趨勢中，有一個很明顯的特點就是品牌優化：贏利水平低、市場投入少的品牌成為被清場的對象，聯想手機抓住一切機會搶奪這些被清場品牌的專區，擴張其在零售終端的勢力范圍，增加顧客與聯想品牌的接觸機會。另外，聯想手機在促銷模式方面也有創新，在近期五一、十一等節假日，在其他品牌均在進行全國性大規模促銷活動的時候，惟獨聯想手機沒有全國性的促銷活動，總部將促銷費用下發區域，各區域結合當地的特點，聯合KA進行各種店內小型促銷活動，這樣既可以大幅度降低促銷費用，也確保促銷費用的使用效果。
未來的隱憂
基于以上內外兩方面的原因，聯想手機已經取得了不俗的市場業績，但同時還要看到，這種市場業績是階段性的，這種優勢基本上還是依靠營銷運作取得的短期競爭優勢，未來的發展還存在一些隱憂：
聯想的產品自主研發能力，對于應付價格戰無疑是起了很大作用，但是，聯想手機的機型中一直沒有非常革命性的、突破性設計。如果沒有優秀機型的推出，后續的市場業績是很難有保證的。
聯想2005財務公報顯示，手機業務的銷售收入已經占到總營業額的4.4%，受到前一段時期市場表現的鼓舞，公司高層提高了對聯想手機的期望值，2006年產銷量計劃大幅度提高，銷售壓力的增大，渠道庫存提高，渠道沖突有所激化。
聯想手機市場份額是7%，總機型數是39款，但份額中有6%來源于1500元/臺以下的手機，機型數量高達29款，中低端的比例過高(參見2006年3月SINO數據)，中低端手機的利潤很低，競爭非常激烈，基本上是紅海，并不是理想的獲利區。
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