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崔自三
在實際的市場操作當中，銷售總監往往都掌握著一定的促銷資源，比如，促銷費用的簽批權、促銷物品的調配權等等，但面對眾多“嗷嗷待哺”而需要扶持的市場，這些促銷資源又是有限的，甚至說又是極其缺少的，因此，如何通過與下級區域經理的“交鋒”與“博弈”，而使這相對有限的資源，“好鋼用到刀刃上”，從而起到“四兩撥千斤”的市場“促
動”效果，便是檢驗一個銷售總監“真本領”的關鍵時刻，那么，作為一個銷售總監，如何才能做到這些呢？
做一個懂經營、會管理的銷售總監
優秀的銷售總監一定會算帳，不僅要學會算收入帳，還要會算成本帳，即投入了多少促銷費用，帶來了多大的經濟收益，都一定要做到胸有成竹和心中有數，即不僅要站在銷售的角度來看促銷，更要站在經營的角度來管控促銷，而要做到這些，首先要明白以下幾點：
1、促銷資源的分類。一個企業的促銷資源計劃一般都體現在年度營銷方案中，也就是說，根據企業全年的銷售目標，其促銷費用是一定的，也是“限額”的。銷售總監所掌握的促銷資源一般分為現金促銷和實物促銷，現金促銷是指以現金兌付的促銷，而實物促銷則是以促銷品、促銷物料(DM、宣傳單等)體現的促銷；從時間上來看，促銷又可分為常規促銷與臨時性促銷，常規促銷是指體現在月度里的正常促銷，而臨時性促銷一般是指市場發生變化而臨時追加的促銷；促銷從用途上還可分為渠道促銷以及終端(消費者)促銷等等，渠道促銷是指用于促進通路購進的促銷，而終端促銷則是陳列、理貨、品嘗等終端拉動的總合。明白了以上幾點，作為銷售總監就可以知道在哪些區域或市場應該使用哪種形式的促銷，針對哪些渠道采取促銷？
2、促銷資源的額度。銷售總監所能掌控的促銷資源一般都占銷售額一定的比例。以快速消費品為例，其促銷費用占比一般都在銷售指標的5%左右，而這5%的促銷費用當中，一般常規促銷占到4%，剩余的1%就是臨時性促銷，或者說是機動促銷費用；銷售總監要想發揮促銷資源效用的最大化，其在促銷費用的分配方面，就應該遵循“資源聚焦”的原則，而要避免陷入“撒胡椒面”的“陷阱”與誤區，即促銷資源最忌均衡使用，而不是重點投放，它最大的弊端，便是造成資源的莫大浪費，使原本能夠上量的市場由于得不到有效的支持，而提升緩慢，因此，加大對促銷資源的現實掌控與合理調度，讓有限的資源發揮最大化的作用，是銷售總監調配促銷資源工作的重中之重。
3、促銷資源的投放原則。促銷資源的投放力度，一般參考如下因素：一是新老市場；二是該市場占據整體銷售比重；三是淡旺季投放比例差異。以快速消費品為例，我們在決定一個市場是否給予促銷支持，給予多大支持時，一般都參照如下原則：新市場優于老市場；根據市場A、B、C分類(核心、重點、普通)，核心、重點市場優于普通市場；淡季優于旺季；在投放額度比例上，一般都是新市場：老市場=7：3；核心市場：重點市場：普通市場=5：3：2；淡季投放力度：旺季投放力度=7：3。其投放比例的依據是，企業市場戰略定位的差異。新市場一般都擔負著產品快速增量的重任，且是淡季銷售增長的一個很好的“突破口”，加之前期“撬動”市場有一定難度和過程，故需要重點扶持，重點投入；而按照80：20法則，80%的銷量由20%的核心、重點市場來實現，故70%的促銷資源都要向這些核心、重點市場來傾斜；而淡季的市場要想做到“淡季”不淡，除了開發新市場、新客戶，推廣新產品外，一個快速見效而立竿見影的方法就是加大促銷力度，而旺季時由于供求關系發生了變化，廠方占據主要、主動地位，因此，促銷力度可以相應大幅削減，因為旺季也是企業產生利潤的關鍵時期，可見，在權衡促銷力度投放的比例上，淡季要明顯占據大頭。
銷售總監在受理區域經理的促銷報告時，就要充分參考以上的投放原則，從而做一個懂經營，清晰知道投入產出比之關系；會管理，知道促銷費用何時可以用，用在哪里，用多少，從而才能避免促銷“寅吃卯糧”、過度透支的不合理現象。
做一個會“博弈”的銷售總監
促銷，英文名叫SP(Sales Promotion)，意為銷售促進，是廠家在一定時間內為了提高產品占有率，擴大產品認知度，增進消費者的重復購買而采取的一種市場拉動手段。但在現實的市場操作當中，很多區域經理卻把它作為了一種變相的返利形式，并常常把它用來占倉壓貨，讓它等同于一般的銷售政策。這其實是一種認識上、操作上的誤區，銷售總監如果在調控促銷的過程中不扭轉這種觀念的話，將會使促銷這并不“富足”的資源白白流失，而起不到應有的效果，因此，用職業的“火眼金睛”，做一個會“博弈”的銷售總監，便顯得尤為重要，那么，銷售總監如何才能“智斗” 具有一定反“偵察”能力的區域經理，從而更好地掌控促銷資源呢？
在快速消費品促銷政策使用當中，一般都是分兩部分來進行，即常規的月度促銷政策，這部分政策一般都是月初由企劃總監審核，銷售總監簽批使用的。另外一部分，就是前文中提到的臨時性促銷(從機動促銷費用中掌控)，也是需要嚴格而審慎把關的一部分促銷費用。但無論是哪一部分促銷費用開支，作為銷售總監都能要“明察秋毫”，并能通過一套完整的手段，將促銷資源玩弄于“股掌”，而不致于脫離自己的“視野”與權限。
1、望。不論是月度的常規促銷，還是區域經理提報的臨時性促銷，作為銷售總監都應該明白那些區域或市場該給，哪些不該給，以及給多少。那么，如何來抉擇呢？筆者多年的經驗是采取“望”的方式，即采取“巡探”和“展望”，來下一個決斷。但怎么“望”呢？第一，通過企劃部門市調專員遞交的市場競品信息，或銷售管理部門提交的每周一次的市場競品表現與動向，結合本品的價格與促銷，來確定促銷的取舍。第二，通過企劃部門促銷專員在市場上的“動態”觀察與巡視結果，再結合區域經理上報的促銷計劃中的市場背景資料分析，來研究是不是要對這些市場給予促銷支持。銷售總監通過企劃部門這支“望遠鏡”，雖然沒有到需要促銷的市場去調研，但依然可以在促銷費用的審批上，運籌帷幄，決勝千里，而不致于被蒙蔽。
2、聞。銷售總監重視企劃部門提供的市場信息，并不是不相信本部門區域經理或業務人員上報的市場“情報”，但這些競品信息，由于區域經理及業務人員的“要”促銷的出發點不同，因此，很多市場信息往往是“注水”了的。因此，作為銷售總監，還要通過“聞”，即通過聽的方式，來給自己提供抉擇依據。怎么聽呢？第一，傾聽業務人員的“心聲”。業務人員最了解市場，但通�？焖傧M品公司區域經理才具有寫促銷申請的資格，因此，作為市場當事人，業務代表最有發言權。第二，聽經銷商的“表演”。經銷商是市場運作的主體，但往往也是促銷費用申請的“幕后”人。通過聽取經銷商的“表述”，不僅可以“驅動加壓”，而且還可以了解一些“先為人知”的東西，從而有助于促銷管控。第三，聽區域經理的“表白”。區域經理最接近銷售總監，但也最容易“糊弄”上級，因為其為了完成區域任務，有時會“鋌而走險”，而“偷梁換柱”索要促銷，因此，通過聽其“表白”，有時可以看出促銷投放與否的必要性。通過聽取三方質證與對證，銷售總監就可以明白促銷申請中客觀的部分占多少，“添油加醋”的部分占多少，從而知道促銷資源應該怎樣給，給多少。當然，這些“聽”并不是由銷售總監一人來完成，通過銷售管理部或銷售內勤在營銷人員的日常管理中有時就完全可以做到。
3、問。聽是為了了解市場情況，而通過直接“問”，則可以“過濾”信息，從而“剔除糟粕”。這個問，主要是針對促銷申請責任人區域經理的，即問市場主競品前三名的當前價格、促銷、市場表現、月銷量等，再結合銷管或企劃部門提供的市場信息表進行對照與“質疑”，就可以減少區域經理說謊的成分，而不再抱“僥幸”、“蒙混過關”的心理，而如果區域經理“一問三不知”，就說明該申請是其“偏聽偏信”得來的，“該打板子”，從而將這些促銷申請給予“斃”掉，避免一些不需要促銷支持而利潤依然豐厚但卻仍然“悶著頭”給予支持的不合理現象。
4、切�！巴�、聞、問”的最終目的，是為了“切”。即銷售總監在充分了解了市場情況后，最終給出一個是支持還是不支持的一個“診斷”，從而給市場更好地“把脈”。其原則是：一、對于申請的市場背景資料詳實、附加有具體促銷方案且有較強的可操作性的，可以給予批復；二、對于那些與實際市場信息“風馬牛不相及”，沒有執行方案，“聽信讒言”，純粹是要“錢”的申請報告，要堅決給予“打入十八層地獄”，并作為反面案例反復給營銷人員進行灌輸與警示。
通過以上“望、聞、問、切”四步驟，銷售總監基本上就可以駕輕就熟，來客觀而準確地權衡促銷政策的批準與否，從而既不延誤一個需要促銷資源的市場的及時支持，也規避那些打著促銷的“幌子”而“掛羊頭，賣狗肉”的套取促銷政策的行為，在與區域經理的反復“博弈”中從而取得促銷資源的制勝權。
做一個會“和事”的銷售總監
銷售總監不僅要在與區域經理的“博弈”中靈活掌控促銷資源，而且還要在與區域經理的“較量”中，學會“一半是海水，一半是火焰”地做一個“和事佬”，即原則性與靈活性都要充分兼顧。那么，如何做到這些呢？
1、對申請的促銷物品進行“縮水”處理。銷售總監對于一些需要給予促銷政策支持但力度明顯過大的促銷申請，一定要進行相應的“縮水”處理，避免促銷資源的無端浪費和“打水漂”，比如，一個市場本來支持1000件促銷品就夠了，但有些區域經理為了顯示“哥們義氣”，卻“拿促銷不當現金”，硬是申請了1500件，那么，多余的500件就應該果斷地做“砍掉”處理。
2、對申請的促銷政策進行適當“打折”。即對于“虛高”的促銷費用申請要給予“折扣”。比如，有的市場計劃舉行訂貨會，本來餐費10000元就夠了，但非要申請12000元，那就只能給它來個九折處理。
3、驅動加壓，進行捆綁。對于有些市場，尤其是企業的戰略性市場，在促銷資源不充分的情況下，確實還需要大力度的促銷支持，那么，銷售總監還可以采取另外一種方式——捆綁銷售。通過捆綁的方式，可以充分體現投入與回報的關系，從而更加明晰責權利及其肩負的壓力，從而讓區域經理及經銷商知道促銷申請的來之不易，而更好地珍惜促銷的使用。
4、聯合促銷。市場是共同的市場，但促銷為何非得要廠家來做呢？為何不能廠商聯手做促銷？因此，在審批促銷政策時，銷售總監要更多地給區域經理灌輸“聯合促銷”的“雙贏”理念。通過聯合促銷，來強化促銷的真正效果，從而降低廠家的促銷費用開支，科學而合理地支配促銷資源。
5、對促銷資源申請進行考核。即明確獎懲，對于促銷費用申請“一邊倒”以及“循私舞弊”，只管市場不管企業的現象進行嚴格考核。對超出促銷費用標準的區域經理，給予重罰；對于節約促銷費用的區域經理，給予重獎，從而倡導一種人人節約的思想，提升經營意識。必要時，可以進行區域利潤考核，從而革除促銷費用使用與否、使用多少不關自己痛癢的不合理現象�！�
銷售總監要想切實解決促銷資源審批的“老大難”問題，就必須站在經營的角度看促銷，站在管理的角度審促銷，站在市場的角度批促銷，銷售總監只有明確了促銷資源的合理定位，才能使促銷資源“物盡其用”，才能避免“促銷，促銷；一促就銷；大促大銷；小促小銷；不促不銷”這長期積存的怪現狀，給促銷一個合理的歸位，從而發揮出更大的效用。
稿件來源：博銳管理
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