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本刊整理報道
供零博弈系列研討會專題報告(1)
編者按：
1月7日，本刊與輔迅咨詢公司在上海共同舉辦了供零博弈系列研討會之一——終端貨架管理研討會，主要議題是：在日益復雜和沖突加劇的供零合作中，供應商如何調整對終端貨架管理的策略和方法，以持續改善終端的陳列水平，提升供應商的貨架管理競爭力，進而帶動銷量的增長。同時在本次研討會中，對備受供應商關注的零售商貿易合同進行了深入的剖析和討論，并提出了具有實戰性的貿易合同談判策略。本次研討會的特點是以零售商的視角作為討論和分析的切入點，然后針對零售商的運營管理特征和需求，探討和形成了更加有效的供應商相應對策。本文是會議研討輯要。
銷售與市場·輔迅咨詢供零博弈系列研討會之二
研討主題：如何充分利用零售商的資源做好促銷
主講人：王濤(輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)、高震環(輔迅高級顧問，前家樂福中國區高級采購經理)
時間：2006年3月11日(上午講座，下午交流)
地點：上海
參會對象：消費品企業的營銷總監、市場總監、銷售總監、KA經理等
參會名額：30人
報名電話：021-62604303
研討會免收參會費(午餐自理)
議題1：零售商的貨架管理對供應商的影響
現在消費品企業對于重點貨架的控制能力越來越弱了，而這部分權利逐漸被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐漸占據了更加強勢的地位，而且更為關鍵的是他們擁有了復雜而有效的貨架管理技術。比如全球零售商普遍采用的Spaceman這樣的貨架管理軟件，在這些軟件的背后是零售商們豐富的貨架管理經驗和知識的積累。
因此,消費品企業開始慢慢喪失了對零售商在貨架管理上的指導能力，而不得不更加聽從和跟隨零售商的貨架管理策略了。但是任何一家消費品企業都不想完全放棄對貨架的控制。不過要重新獲得對貨架一定的控制能力，必須要從了解和認識零售商的貨架管理思想開始。
零售商貨架管理的兩個關鍵因素
第一，貨架空間容量安排。
拋開很多繁雜的表象，其實貨架空間容量設計的基礎依據只有一個，那就是銷量。換句話說就是商品的周轉速度，它決定了商品在貨架上的容量。零售商以品類為管理單位，因此會首先分析每個分類的周轉速度，確認各分類的貨架空間容量，然后在每個分類下再分析每個商品的周轉速度，最終依據銷量比例安排各個商品的陳列空間容量，顯然銷量越大的商品陳列空間容量越大。零售商這樣安排貨架的空間容量是為了盡量減少缺貨，更為重要的是，更少的缺貨會贏得顧客的持續滿意，這將提升零售商的競爭能力。
第二，商品的陳列位安排。
零售商如何安排商品的陳列位置？這看起來比空間容量安排更加復雜，面對如此多的商品，以及不斷變化的銷售情況，不是每家零售商都能做得很好。但是如果撥開諸如Spaceman軟件的外觀，探究其設計核心，零售商的貨架陳列位置安排同樣有其設計核心依據：商品的毛利貢獻。零售商對貨架陳列位置的安排主要依據每個商品的毛利貢獻，高毛利貢獻的商品往往陳列于更好的位置，反之，則是最差的位置。
零售商的考慮是，貨架上更好的位置必然會帶來更大的銷量，將高毛利商品陳列于較好的位置，意味著能不斷促進它們的銷量，因此將會獲得更高的利潤。在家樂福，其自有品牌往往放在貨架中最好的位置，這么做的根本原因不是提升自身品牌影響力，而是追求更高的利潤，因為自有品牌的商品毛利率一般要高于企業品牌。這樣做對零售商來說具有實際的意義，利潤的提升是實實在在的。
貨架管理怎么管
以上兩個因素構成了零售商貨架管理的核心結構，消費品企業了解了零售商空間管理的基本原則后，提升對零售商貨架的控制能力便有了明確的方向。持續提升產品在零售商門店中的銷量，以及給零售商提供更高的毛利貢獻，必然成為消費品企業努力的方向。
消費品企業利用擅長的營銷能力提升產品的品牌拉動力，爭取更多的消費者心理空間，對零售商造成壓力，使其不得不提供更多的貨架空間，這是一條非常重要且有效的手段。
加強銷售管理也對爭取更多的貨架控制有很大的作用，其中有三個關鍵的方法：
第一，強化對缺貨的控制。
強化對零售商缺貨的控制實際上是對整個物流過程的控制，其中的核心是訂單管理，很多消費品企業面對零售商復雜的訂貨公式和管理制度卻主動放棄了對訂單的計劃管理。面對數以千計的商品，加上自身運營管理能力不足，零售商常發生對某些商品訂貨不合理的情況。但是零售商對于某個供應商的缺貨并不十分關心，他們關心的是整個分類的缺貨情況。對于供應商來說，缺貨一天，就減少一天的銷量，如果供應商將缺貨率降低2%，就意味著將提升2%的銷量。銷售的提升意味著零售商將會考慮增加此商品的正常貨架陳列空間。
供應商降低在零售商處的缺貨率并不是輕而易舉的，其中訂單管理和門店拜訪是缺貨管理的關鍵。訂單管理不僅意味著供應商要懂得如何科學地管理訂貨，更重要的是要具有主動管理訂單的理念和流程。也就是說，供應商必須了解自己產品在每個零售商的銷售情況，甚至在每個門店的銷售情況，并主動協助零售商制定和不斷調整訂貨參數使其趨向合理，這樣才能從系統上降低缺貨的產生。
但是訂貨參數設計的合理也不能保證缺貨不再發生，產品的流動還受到很多外部因素的影響。不管是有配送中心的零售商如沃爾瑪，還是沒有配送中心的零售商如家樂福，供應商對缺貨管理的中心還是在門店的貨架，貨架上沒有產品出售了，這才是最致命的缺貨，才會給供應商和零售商產生根本的影響。供應商對門店拜訪，及時發現門店的貨架缺貨情況，并迅速反饋訂貨信息，調整訂貨參數，才能最大程度上降低缺貨的發生。因此，門店拜訪對缺貨管理有著非常重要的作用。
第二，實施有效的促銷活動。
供應商不斷推出有效的促銷活動，也會很好地促進貨架空間的拓展。促銷陳列同樣也是陳列，但它對銷售的促進作用更大。供應商設計了更好、更有效的促銷活動，其銷量的提升往往很快，經過一段時間的積累，其總體銷量便會得到不斷提升。此時零售商就會考慮增加此商品的正常貨架空間了。
在超市中實施促銷活動，主要目的是促進銷售。因此，促銷活動的設計和實施應該始終圍繞一個核心，即銷售的增長。而對促銷前的銷售預估和促銷后的銷售評估是實現銷售增長的兩個關鍵工作。準確的銷售預估可以確保供應商投入的促銷費用和讓利能得到補償，而促銷后的銷售評估將有助于發現促銷的問題，使下次促銷得到改善。
這兩項工作很多供應商都在做，問題在于很多供應商并不是真正地重視，大多情況下是走走過場，這就造成了銷售沒有得到有效提升，促銷費用投入不少，最終促銷卻失敗的局面。這樣的促銷不能有效地提高銷量，當然也就不能使零售商考慮提升其貨架陳列空間了。
第三，良好的零售價格控制。
給零售商提供更高的毛利貢獻，除了提高自身效率外，控制零售價毫無疑問成為了關鍵所在。穩定的商品零售價將為零售商帶來更多的商品毛利，這會促使零售商給此商品安排更好的陳列位置，從而促進商品的銷售。
供應商保持較好的商品毛利后，將會有助于降低與零售商合作中的一些費用。這是因為零售商需要的其實是整體毛利，也就是商品毛利和后臺毛利之和，如果供應商有了良好的商品毛利，那么零售商自然減輕了對其索要費用的壓力。
時至今日，對零售價的控制仍在困擾著供應商。前不久一家大型外資消費品企業的KA經理問我，如何控制超市中的零售價格，他們已經是分類中的領導者了，但是面對這個問題依然一籌莫展。在供應商自身行業競爭，以及零售業激烈競爭的大環境下，零售價的控制確實非常困難。供應商可以依靠強大的營銷能力提高產品的拉動力，從而形成品牌力量，或者打造產品的差異性，使產品擁有較好的價格定位，那么零售商也不會隨意打破供應商本來的價格底線。
不過在日常的銷售過程中，促銷的安排將是保護零售價的一個非常有利的手段。即便像沃爾瑪那樣實施“天天低價”的零售商，也在不斷地推出各種促銷，而像家樂福這樣以“最低售價”為公司價格政策的零售商，更是對促銷趨之若鶩。供應商有合理的促銷計劃會對保護正常零售價起到很好的作用，零售商面對供應商豐富多彩的促銷活動，他們就沒有必要再考慮降低其正常零售價了。
促銷計劃中貫穿整個年度的合理的促銷頻率、促銷形式，以及對節假日、季節性等的考慮會使零售商非常滿意，使他們對未來的銷量充滿信心，這確實會在一定程度上打消他們主動降低產品零售價的念頭。
供零雙方都想對貨架有更多的控制，而當前的零售商在這方面占據了明顯的優勢。放棄對貨架的控制，對于任何一家消費品企業來說都是不能容忍的，但是一味地以給零售商提供費用的方式也不是明智的舉措。因此，不斷提升對于消費者心理空間的優勢，從而對零售商施加影響，將是消費品企業必由之路。
另外，更加高效的銷售管理也是解決貨架管理問題的必由之路，這體現在對零售商缺貨的有效控制、有效的促銷實施和良好的零售價控制上，這些都是長期工作。扎扎實實地提升銷售能力是消費品企業提升貨架控制能力的基礎。
議題2：零售商的合同分析
零售商的合同是供零雙方合作的基礎。供應商在與零售商合作中，其成敗在合同簽訂時幾乎已經注定了。雖然有了好的合同條款并不意味著就一定能獲得成功，不過對供應商來說，通過談判獲得一個對自己有利的合同，最起碼也是個雙贏的合同，對獲得成功至關重要。
要想獲得滿意的合同談判結果，深入了解零售商的合同條款非常必要，不是簡單地羅列費用條款，而是理性和深入地進行分析。所有形式的費用都有三個分析角度，這樣的分析將會對供應商的合同談判提供有價值的幫助：
第一，百分比費用和固定費用分析。
百分比費用是指直接與銷量掛鉤的費用；固定費用是指在合同中規定的不隨著銷量變動而變動的費用，這往往是供應商容易忽略的地方。針對百分比費用和固定費用的控制，營業額預估是至關重要的因素。
第二，有效費用和無效費用的控制。
有效費用是指能夠幫助銷量提升的費用，或者是可以提升企業和品牌形象的費用；無效費用是指單純為零售商提供利潤，而對供應商沒有任何好處的費用。供應商在合同談判中應盡量增加有效費用，減少無效費用。
第三，供應商還應特別關注給零售商提供的前臺毛利和后臺毛利的比例。
前臺毛利是指商品的售價減去進價，后臺毛利是指年度合同中費用以及各種門店補充協議費用，零售商的總體毛利是前臺毛利和后臺毛利之和。供應商如果能有效地控制前臺毛利，將會減輕后臺費用的壓力，使年度合同談判處于有利的地位。
供零合同分析及談判策略，我們將在下期本專欄中進行詳細介紹。
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