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盧強 泰然方略管理咨詢公司 總經理
行業生命周期和產品生命周期是兩個不同的概念，前者是指整個行業變化的周期性，后者是指某一個具體的產品，兩個“生命周期”不是同步的。在行業生命周期的各個階段，企業都可以、也都會推出新產品，這個推出來的新產品也會擁有自己的產品生命周期，當行業生命周期的某一個階段還沒有結束時，可能已經有多個產品的生命周期已經結束了。在行
業生命周期的不同階段，產品的生命周期也會不一樣，一般在行業的引入期和行業的衰退期，產品生命周期比較長，而在行業的成長期和成熟期，產品的生命周期會非常短。我們只需要關注一下手機產品，就會對此有深刻認識，在2005年這個階段，每個主流手機廠家，每月都要至少推出1-2款新產品，而在8年前，那時手機行業還處于引入期，手機廠家一年下來，頂多也就推出2-4款新產品。
我在《定價》一書中研究了行業生命周期的各個階段的不同特點，并總結出一套定價策略。企業如果能夠正確使用這些定價方法，就能提高贏利能力。
需要強調的是，“行業”是一個復雜的結構，多數情況下，行業內各個細分行業市場的生命周期不同步，長短也不一樣。下面我們討論的行業生命周期各階段的定價特點，嚴格意義上是各個細分行業市場的生命周期的定價特點。
1.引入期
在行業引入期，企業間的競爭并不激烈，但是為了防止跟隨企業可能的競爭，率先進入的企業數量少，消費群體也很小，這時企業需要采取正確的定價戰略，在壯大自己的同時預防競爭者。
通常在這個時期，由于銷量小，再加上經驗缺乏，所以產品的直接成本相對較高，此外，由于對產品和行業的前途還不能有明晰的認知，所以產品研發和設備投資都需要在短期內攤銷到銷量很少的產品上，與此同時，在此時購買的消費者多數屬于有錢也愿意花錢的群體，這就決定了撇脂定價法會成為這個階段定價的主要方法。
在這個時期，由于市場風險大，所以先進入的企業也確實應該得到“風險溢價”，所以，那些能夠首先進入市場并且取得成功的企業，都會有非常好的贏利能力。而采取跟隨戰略的企業，大幅回避了市場風險，當他們進入時，往往遭遇領先者的降價攻擊，所以即使也采取撇脂定價法，其所撇到的脂也會少得多，對于那些不愿意冒險或無力冒險的企業來說，這也不失為一個理性的選擇。
2.成長期
進入成長期后，市場容量快速放大，競爭對手數量開始增加。對那些在引入期就已經率先進入市場的企業來說，有幾個先發優勢：第一，由于經驗因素的存在，產品的單位可變成本下降；第二，經過初期的撇脂定價，產品的研發費用已經被攤銷了一部分；第三，已經積累了一些營銷經驗和營銷資源，例如渠道資源。對于這些企業來說，需要考慮的是，如果企業遭到低價格競爭對手的攻擊時。應該怎么辦？其次，企業應該采取哪些措施來享受先發優勢，而不是把辛辛苦苦啟動的市場拱手讓給競爭對手？
對于那些在引入期采取撇脂定價的企業來說，與其等待低價格競爭對手的到來，不如自己主動、率先推出幾款低價格的產品，形成高低結合的產品結構。低價格產品雖然會在一定程度上減少高價格產品的銷售，但是可以阻止競爭對手率先依靠低價格攻勢而攫取競爭優勢，企業自己可以寄希望于總銷量的提升來擴大自己的利潤總額。從另一方面來說，如果企業自己不推出低價格產品，也無法阻止競爭對手這么做，那么，與其等待他們這么做，不如自己來做。思科公司最初在網絡路由器市場占據壟斷性的優勢，毛利很高，稅后的利潤率曾一度達到80%以上，很顯然，如此有利可圖的市場必將吸引強大對手的到來，而低端市場相對較低的技術壁壘無法阻止競爭對手的蓄意進入。事實確實如此，戴爾公司和華為公司都先后進入到低端市場，他們的殺手锏就是低價格，他們的到來蠶食了思科很大一部分市場份額，而且由于他們增長勢頭迅猛，使思科在低端市場的前景非常不妙。可以說，思科一廂情愿的高價格給自己帶來了強大的競爭對手，而且這些對手雖然以低價格作為武器，仍然有很高的利潤——他們剝奪的都是思科的利潤，當他們在低端市場“養肥”之后，必將逐步入侵到高端市場，從而徹底顛覆市場格局。
既然推出低價格產品是不可避免的，企業所需要做的就是把握時機，在合適的時機推出低端產品，以把握市場主導權，如果擔心低價格產品會損害自己的品牌，不妨使用另外一個新品牌專攻低端市場。
很多后起之秀就是靠低價格來擴大市場份額，并且有可能后來居上成為市場的領導者。在我國，一個企業能夠自始至終占據行業領導者地位的現象很少發生，而“領導權”易手一般都發生在成長期。
在這個時期，由于銷量增長的潛力巨大，而且這種快速增長的機遇一去不回，所以獲得足夠的產能以及建立大范圍的渠道是與定價戰略同等重要的戰略性行動，為了抓住市場機遇，有時候甚至可以不計成本，此時巨大的利潤足可以彌補高速的擴張和一定程度的浪費。
3.成熟期
隨著成熟期的來臨，市場表現出新的特征，首先是新產品的生命周期明顯變短，企業是否有能力快速推出新產品成為這個時期關鍵性的競爭因素，而低價格固然仍然發揮作用，但是已經不像成長期那么重要了。
成熟期的第二個特點是銷售額的增長速度放慢，但利潤總額仍在增加，市場競爭加劇，企業在該階段應圍繞一個目標，即實現利潤最大化。
所以在成熟期，企業幾乎不能再以撇脂定價法來攫取利潤了，行業利潤率已經下降到一個理性行為的程度，企業應該采取滲透性定價的方法來維持和適度擴大銷售，大規模的促銷、大量的廣告都是不合時宜的。愛多VCD的B計劃就是在行業進入成熟期后，試圖復制其在行業成長期A計劃的成功經驗，結果遭到了空前的失敗。
在成熟期，由于利潤率下降，銷量增幅放緩，渠道的成本開始變得重要起來，企業渠道建設的重點不再是擴大渠道、實現規模銷售，而是控制渠道成本，為了達成這個目的，有時需要對渠道進行變革，根本目的就是降低成本，渠道的集約化管理能夠使企業的成本負擔大幅降低，從而在一定程度上彌補產品利潤率下降對企業贏利能力的沖擊。
4.衰退期
在衰退期，定價的決定性因素是成本，產品的直接成本是定價中極為重要的考慮因素。經過成熟期的激烈競爭，價格已經下降到了接近直接成本的程度。企業制定價格的能力也由于產品趨于同質化而遭到削弱。因此，產品的直接成本就成為決定性的因素。
只要企業還有富余的產能并且利潤高于全部的直接成本，企業就應該繼續銷售產品，但是應該盡量減少營銷成本，這個階段沒有必要為明天投資，而是要盡量榨取今天的利益。
如果產品的直接成本高于或接近于市場價格，企業就應該堅定地退出市場。退出時，要首先在那些運作成本較高的區域市場退出，在放棄的產品中，也應該首先放棄那些直接成本高于或最接近于市場價格的產品。
最后退出市場的企業并不是失敗者，他們甚至還有機會利用小幅漲價來收獲最后的利益，因為此時競爭已經很弱，利潤很微薄，價格已經保持在一個很低的水平，所以小幅漲價不會對未來產生什么不利影響，消費者也能接受。格蘭仕就曾經在2003年漲過一次價，當時的格蘭仕已經沒有競爭對手來表示反對了。
5.把握行業發展的轉折期
雖然行業生命周期分為四個時期，但是對定價產生最大影響的轉折點不一定出現在各個階段之間，很多時候是出現在某個階段期間。而這種轉折期是改變定價戰略的最佳時機，過早或過晚，都會付出損失或不能得到預期的利益。
在我國商業史上，1996年是值得大書特書的一年，在這一年，聯想和長虹都通過低價格戰略擊敗了當時居于領導位置的國外企業，這個時機正好是處于快速成長期的中期，聯想和長虹把握住了這個時機，而那些敗北的國外企業還在以撇脂定價的老辦法來盡量“撇脂”，結果不僅失去了撇脂的機會，甚至還失去了市場。
轉折期的存在是客觀的，其中最需要關注的是兩個轉折期，第一個發生在成長期的中期，這個時候降價是主旋律，企業一定要敢于降價，而且降價幅度還要大；第二個轉折期出現在成熟期的中后期，這個時期一定不能打價格戰，由于利潤本就很薄，一旦打起價格戰，競爭對手紛紛跟進，就會出現大面積虧損，而且以后也沒有“翻本”的機會。
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