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文/范明剛
中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是不足取的，而應該憑借自身的優勢，取長補短；在營銷上，巧妙地選擇戰略模式，以奇制勝。
縫隙營銷
同一行業、同一領域往往分布著大、中、小不等的企業，企業之間實力不均，競爭是相當殘酷的。中小企業由于自身的局限性，肯定難以與大企業相抗衡。從某種程度上講，中小企業是在大型企業的巨大壓力下生存，是在大企業的夾縫中成長，時時有被碾碎的危險。因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的空隙“見縫插針”，乘“隙”而進，培養自己的產品優勢和營銷市場。如果在市場競爭中無意與大企業碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大企業包圍里找到生存發展的空間。中小企業在勢力壯大之前，可避實就虛，首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想干但并非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。充分利用大企業培育出來的市場需求，快速搶占部分市場。這樣，可以避開大企業的巨大威脅，等自己的勢力增強、時機成熟之后，再和大企業一爭高低。山西南風集團的奇強洗衣粉定位戰略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯合利華等大企業忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的戰略而發展壯大的。
聚焦營銷
任何企業只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大企業，形不成成本領先戰略、產品判別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業要善于使用“并兵相敵”的原則，運用市場聚集策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之，在形成相對競爭優勢之后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得結果，使企業在該目標區域內形成鼎立之態，形成核心競爭力。湖南科明是一個具有完整低壓成套能力的中小企業，在市場上并無什么優勢可言。但近年來，在營銷過程中，由于把握了國家鐵路電氣化建設的機遇，集中力量經營鐵道用直流電源的生產和銷售，從而取得了成本和技術的相對優勢，使企業在競爭中處于常勝的地位。
衛星營銷
中小企業要善于借助大企業的優勢來發展自己。許多大企業有著產品品牌優勢和市場地位優勢，它們是市場上光芒四射的“恒星”。而這些企業并不是萬能的，它們的發展需要很多的配套工程，如非核心的相關零部件、某些服務等都需外部提供。中小企業可以通過為它們配套來爭取發展的機會，首先充當配角，和大企業建立穩定的配套服務關系，推動自身發展。例如，長沙遠大空調在其營銷中確定只生產中央空調主機的市場目標，而其主設備配套產品具有一個相當大的需求市場，這無疑給中小企業帶來了機遇。所以，中小企業為大工業配套發展，既是專業化分工協作的要求，又是提高自己競爭力的現實途徑。
寄生營銷
中小企業由于自身無論是在資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在著某種程度的不足，所以，“借船出海”不失為一個可行的市場營銷戰略。大企業經過多年的發展、積累，形成了自己強有力的產品優勢及營銷優勢。中小企業可通過一定形式的運作，借為己用。特別是在目前的形勢下，部分國有大企業由于多種原因運行不暢，但其擁有良好的信譽和有效的營銷網絡，如果能分享其現有的優勢營銷資源，將對中小企業的發展產生巨大的推動作用。同時，中小企業還可借助自身某一方面的優勢與強手合作，如前例舉的湖南科明，即是依托原國有大企業建立并逐步發展起來的，而后又與外方成立合資企業。它既吸取了原來企業的精華，又接受了外來的先進理念，使企業在市場運行中生機勃勃。
共生營銷
走集團化道路，單個中小企業雖有點弱不禁風，但是，一個凝聚力強的中小企業命運共同體是堅不可摧的。“共生營銷”是“以契約為紐帶，通過兩家或更多家相互獨立的企業在資源與項目上進行合作”。第一種方式是競爭企業的聯合。如溫州市的323家低壓電器公司聯合起來，先后在全國320多個大城市、230個縣級行政區設立進行統一銷售的公司、分公司和門市部，在18個國家、地區設置銷售點、銷售公司53個，形成一張龐大而靈敏的營銷網絡，既避免自相殘殺，又為各企業產品的銷售和企業形象的樹立提供了保證，以致發展成今天的德力西集團、正泰集團和新華集團等大企業；第二種方式是互補企業之間的聯合。如溫州市的陶瓷、衛浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業的十多家知名中小企業走向聯合，自發組成一艘統一宣傳、優勢互補、服務互督的家居裝飾“聯合艦隊”。
虛擬營銷
中小企業與大企業相比，企業的資源相對缺乏。所以，中小企業要把有限的資源用在刀刃上。而“虛擬營銷”則是一種克服資源缺乏劣勢的現代營銷模式。“虛擬營銷”是指企業在組織上突破有形的界限，只保留其中最關鍵、最核心的功能，比如生產、營銷、設計、財務等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而借助企業外部提供。所以，對于某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，采用“虛擬營銷”是一個事半功倍的極佳戰略。中小企業可以虛擬人員，借企業外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業集中資源。專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委托人工成本較低地區的企業生產。美國耐克的發展便是“虛擬營銷”成功的典范。耐克是一個既無生產車間又無銷售網絡的企業，只擁有在全球具有核心競爭力的運動鞋設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。
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