面對這樣一個冬天，有人依舊豪情萬丈：“逆水行舟方顯英雄本色”；有人我自巋然不動，堅守“人可以不成功，但是不可以不成人”，“守土有則，天道酬勤”。這是北京站該主題對話中，讓我比較深刻記憶的幾句話。而回首對話伊始那個別無選擇的假設，感受所有人參與者認真的思索，縱覽三地同一主題的交鋒，我竟然只剩下想象。

　　我在想，要是在上海和深圳，當時的對話嘉賓會怎么思考這個不要被質疑的假設？若是在北京和深圳，又會怎么討論發紅包的問題？還有那個員工自動降薪，幫助企度難關的案例，北京和上海的專家和干將，會不會有不一樣的感受？

　　這個想象是沒有結果的，更沒有求證的途徑。因為這些身份各異、經歷有別的專家和實力戰將，或者同時集多重身份于一身的對話者，也許會因為時間、場合、心境等等的不一樣，對于同樣的話題表達不一樣的觀點。不是他們信口雌黃，而是因為人確實會變，好比女人對于自己相貌的永遠不滿足，習慣思考的人，對于自己觀點的修正，也永遠難有止步的時候。

　　當然，其中也會有許多已經成熟而固化的東西，但是時過境遷，支撐的某一項又不一樣的時候，它們依舊會活躍不休。生命在于運動，其實思想也一樣！

　　北京站： 裁員降薪誰好一點？

　　對話主持人：劉 昕 教授  中國人民大學組織與人力資源研究所所長

　　對話嘉賓：曹淵勇 先生   泰雷茲亞洲區人力資源總監，“中國人力資源100人”成員

　　吳春波 教授   人大公共管理學院博導、教授，華為常年管理顧問

　　蘇  誼 女士     中航運人力資源總監，“中國人力資源100人”成員

　　彭成寶 先生   東軟集團eHR事業部總經理

　　劉文忠 先生   新東方教育科技集團公司人力資源總監

　　劉昕：管理學中從來沒有永遠的真理，沒有說降薪一定是錯的還是一定是對的，對于一些企業來講，降薪就是生存的辦法。而對外有這個財力，可以挺過這個冬天的企業，沒有必要人家降我也降。不過，當一個企業真正沒有實力養活自己，假定面臨裁員和降薪之外沒有別的選擇時，諸位覺得哪種方式更好一點？

　　劉文忠：：我是不同意降薪的，寧可裁員，而裁員也要注意一點，不要小刀割肉，一步最多兩步到位。因為降薪是打擊所有的人，員工積極性受挫很容易，但是短期提高卻很難。而且，無論是降薪還是裁員，聰明的企業家會看自己的目的，裁員的話，縮緊成本是表面的，需要更注重留下的人是什么心態，這部分人是創造價值的。僅僅是為了縮緊成本，是偏頗的。當然，裁員之后要有很多細節考慮，比如讓這部分人走了，留下的人怎么安置？裁員用一些什么技巧？

　　吳春波：我說點不同的意見，我反對裁員。第一個理由，全體員工應該共同分擔，共度企業難關，不應該讓少數被裁掉的幾個員工承擔。第二，裁員有一個問題，兔死狐悲，大家都朝夕相處這么多年，突然間兄弟姐妹走了，對士氣和價值認同有影響。但是從老總到員工采取不同比例的降薪，不會有這樣的影響。

　　蘇 誼：我從另外一個角度來說，春夏秋冬四個季節都有燦爛的地方，但是同時都有讓人感受不舒服的地方。比如夏天的炎熱，春天的大風，秋天落葉簫條，冬天寒冷。對于搞人力資源而言，最重要的是有一種機制或者是系統化的思想，建立一套企業管理的工具，來不斷的適應調整。而且這種系統化一定要關注內在聯系，上游和下游密切的銜接。

　　比如現在遇到寒冬，因為績效首先是工具，要服從企業的戰略，同時要解決自己的短板，這個時候，首先從人力資源來講，要關注集團戰略這個時候目標會不會做調整，財務指標和專項指標權重隨之要怎么調整。薪酬體系也是，績效指標達到什么程度薪酬、獎金隨之上調或者下調。所以，建立了這個體系大家都清楚了，不用頭疼醫頭，腳疼醫腳，在降薪、裁員的被動方式中兩難。所以，我們要建立一種適應公司不同情況的機制，向員工解釋和對自己管理都會有好處。

　　彭成寶：我的角度是，從古到今，中國文化都是不患寡而患不勻，就中國人平均一點會更好一些，而且越是困難的時候越團結，就像我們汶川大地震，企業也是一樣，如果和大家溝通好了也會非常團結。所以，這個選擇中我認為降薪比裁員更好一些。當然，正常淘汰不算裁員。

　　曹淵勇：我想到一個案例，2000年的遭遇波動的時候，很多IT企業在毫不猶豫地的裁員，但是有一家公司默默無聞做了一件事情，是先減福利，包括減假期，住宿標準，比如20天改成15天，3000美金變成2000美金。減了福利之后發現不行，力度不夠大，又出了第二招，就是降薪。降薪之后發現優秀員工離職了。這個公司就是歷來講究員工忠誠度，并主動對員工忠誠的惠普。

　　眾志成城，團隊合作是中華民族的優點，但是個人主義在不張揚，你減我的薪，現在外面比我的工資高30%變成高50%了，我當然得走。所以，我建議降薪是可以的，但是同時應該有留人計劃。根據績效和能力，部分員工應該采取另外的計劃，不要假設說人家沒有地方去，這是一種危險的事情。

　　劉文忠：我覺得這個問題，是管理的藝術問題，也和企業文化有密切關系。我是極端反對普遍降薪，這樣變成什么人都打。比如當企業和部門業績不好的時候，你要降低個人收入，那企業和部門業績好，個人業績不好的時候，你要不要獎勵？關鍵在于業績的取得，是依靠個人還是依靠團隊，還有企業文化也有作用，然后采取不同的做法。實際上，我個人聽說和見得多的也是裁員。

　　剛才蘇女士說的非常好，但其中有一個機遇問題。比如新東方吸引外教、調整我們的業務模式，經濟危機就帶來了機遇。現在適當降低待遇一樣可以吸引很多好的師資。但是，人力資源總之一定要跟著業務模式走，而絕對不能單純為了專業需要，和公司發展思路沖突。

　　上海站：這個時期的績效和獎金

　　對話主持人：顏世富 副教授   上海交通大學管理學院副教授

　　對話嘉賓：張文賢 教授   復旦大學管理學院教授、博士生導師

　　曲國安 先生   奧克斯集團有限公司副總裁

　　季學慶 先生   用友軟件股份有限公司副總裁兼上海分公司總經理

　　馮  丹 女士   香港億騰醫藥HR總監

　　王憲亮 先生   翰威特大中華區副總裁

　　顏世富：現在有一些公司故意抬高績效要求，壓迫一些員工辭職，又不愿意支付賠償費，對此，各位如何看待？

　　張文賢：這是勞動合同法幫倒忙。我引用一個寓言，關于熊、蒼蠅和石頭：熊陪主人在樹下乘涼，有一只蒼蠅干擾主人睡覺，熊想趕走蒼蠅，就拿石頭砸向蒼蠅，結果主人被砸死了。

　　王憲亮：我覺得企業通過績效進行瘦身是無可后非的，這是過冬的辦法之一。

　　曲國安：我計算了一下，在今年下半年特定的情況下，績效方面每個人平均拿60分就不錯了，也就是說，今年年底KPI指標很顯然跟年初定的預期指標嚴重打了一個對折，這樣的情況下公司本身要做調整。

　　張文賢：績效管理我偏向于以結果為導向，當然也需要流程。另外是薪酬，到底貢獻為導向還是以崗位導向？其實我不太贊成年薪制，其實他帶有很多風險，年薪制我估計生命力和競爭力會越來越差。

　　王憲亮：這一次經濟危機很大的原因就是過于結果導向，沒有過程監控，現在要著重過程監管。

　　張文賢：我主張結果導向并不是說不要過程控制，但是發言要靠結果，控制是靠結果來說話，過程導向判斷是沒效率的。

　　顏世富：積分卡就是既看重結果又看重過程，比如既看中財務指標，又看中過程指標。

　　馮  丹：在過冬的過程當中，我們有很多業務更加突出，也是我們兼并和收購公司非常好的機會，收購這些公司以后，發覺他們的業績更加嚴格，薪酬體系更加完善，這對內部員工有一個促進、推動作用。

　　季學慶：現在要更多關注績效考核彈性，我自己在上海有340人的團隊，自己有感受，就是一些預測的定單沒有辦法實現，這個階段就需要調整。再針對我們之前很樂觀的預測，在這個月初上個月底，我們做了一下調整，制定積極穩健的增長策略，在12月花費5個億并購5家軟件企業后，更要把握好機遇。

　　張文賢：前幾年我帶孫女去香港參加一個大富豪的家庭宴會，給我孫女也是一個紅包，拆開一看是20港幣，不像我們的紅包，一拆是1000或者2000。紅包有很多功能其中一點是價值認可。但這里涉及到量的問題，還有就是暗箱操作還是透明化。有我想還是透明好。除了紅包還有其他表示方式，對不同群體紅包的含義不同，不過要發一定要在春節發。

　　曲國安：紅包是不在多少，但是對于企業來說，20港幣拿不出手。奧克斯有兩種紅包，對于年薪制的在春節放假時肯定要給，另外一種月薪制是績效＋獎金，工資乘以績效完成的比例。

　　季學慶：我們的今年的年終獎100%發放。

　　馮  丹：我們以前跟個人業績掛鉤，現在把公司、部門綁定在一起，進行一個綜合績效評估，然后發紅包。

　　顏世富：這就是抱團取暖。發紅包年前和年后發是不一樣，發的方式我主張把錢擺在桌面上，大家怎么樣自己看得見。

　　深圳站： 降薪裁員之外的為與不為

　　對話主持人：饒  俊 先生  安利(中國)人力資源總監，“中國人力資源100人”成員

　　對話嘉賓：

　　李建宇先生   深圳航空人力資源部總經理

　　曹淵勇先生   泰雷茲亞洲區人力資源總監，“中國人力資源100人”成員

　　王  培 女士  沃爾瑪中國副總裁，“中國人力資源100人”成員

　　曹淵勇：第一是可以給員工制定一個比以前更高的目標，因為每個人其實都有一定的惰性。第二是獎金跟績效掛鉤。第三是各級人員提高管理能力，讓你的老板先做出一些表率，領導人以身作則。

　　可以成立一個員工的互助會，假如員工被裁家境又非常困難，我們可以發動大家員工有錢出錢有力出力。其次跟員工溝通，比如變更勞動合同、放假。

　　李建宇：不少航空公司申請倒閉或者破產，以及裁員減薪，但是深航承諾不減薪、不裁員，這不是做秀，老板看得很遠，是要所有員工紛紛動員起來努力工作，給公司節約成本，有的員工主動提出不要出差補助。但是話說回來，這是在選擇發展，當生存都出問題的時候就別講了。

　　企業出臺這個政策，面對著的困難也存在，要降低成本不降薪怎么辦？薪酬無非三個部分，基本工資、獎金、福利。員工關心的是拿到手的基本工資，福利取消或者延期支付可能也沒有影響，包括社會福利和企業自有福利，比如航空公司有多少免票和帶薪假期，可以參照這個順序調整。

　　饒 俊：這可能跟企業的體制有關系的，像深航是一個大型的國有企業，大家就覺得未來長久的保證性會比較好，所以寧愿現在犧牲一些。但外資企業，呆不下去可能就會離開。這可能也有一些文化上的差異。

　　李建宇：深航是從國企轉軌，現在是民企，員工市場化的意識非常濃。另外要補充一點的是，此時人才都臥槽而不是跳槽，人力資源部可以協助公司充實優化、充實自身。

　　王培：沃爾瑪現在是一位數的增長，之前是兩位數，那個時候我們更關注績效和薪酬掛鉤，現在要把評估和他的最后所得掛鉤，沃爾瑪也要勒緊褲腰帶生活，有限資源如培訓、薪酬福利以及政策可以向一些關鍵人才投入。

　　另外，可以考慮修改一些原來不太合理的公司政策，比如過多的帶薪假，但是把這個錢節省出來我們依然用到員工身上，就是跟他收入可變部分掛鉤，設立更有吸引力和更需要他努力得到更高回報的項目。

　　最后一點是跟員工溝通。員工永遠難對薪酬福利滿意，因為員工往往最關注的是別人有自己沒有的。所以，要把提供給員工的培訓、薪酬福利是怎么設定的，為什么這樣設定透明化。

　　人力資源也能參與公司經營，這里有三點：勇氣、影響力、影響的技巧。公司里面很多問題，絕大部分可能是大老板說了算，但是你需要有勇氣說出來你看到的問題。以后你也是要有一個影響力的，但這個影響力首先要有愿望，然后需要的就是技巧。硬碰可能就是一拍兩散，給他選擇、消化的時間，一件一件事情累積起對你專業的信任度時，他自然很容易就采納你的建議，關鍵是開端。

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