香港中文大學會計學院財務系教授、體制與治理中心副主任范博宏教授在上海國家會計學院EMPACC課堂上指出：“管理層薪酬制度，對于企業的公司治理來說非常重要，激勵報酬會影響管理層決策的動機。經理人的行為會受到企業薪酬結構影響。”

 

企業案例>> 光明乳業的品牌危機

 

　　2005年，光明乳業經歷了一場嚴峻的品牌危機。6月，鄭州子公司、杭州生產基地分別爆出“過期奶”，“早產奶”丑聞。光明乳業市場銷量受到嚴重打擊。范博宏教授認為，不合理的管理層薪酬制度在一定程度上，誘發了品牌危機的產生。

 

　　范博宏教授介紹，光明乳業2002上市時即設立管理層激勵基金，專項用于公司管理層激勵。2004年，光明乳業使用管理層激勵基金，統一從二級市場購買流通股，作為對高管完成關鍵經營指標的激勵。以年報公布前一天收盤價6.28元計算，以總經理王佳芬為核心的4位最高層高管

股票市值超過563萬元。在股權激勵方案的刺激下，光明乳業的銷售額和利潤均持續增長，同時也帶來一些其他的效應。企業不斷擴張，不斷并購一系列控股子公司，2003年光明乳業新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之時，一系列問題奶事件曝光了，光明乳業陷入了前所未有的危機。這一切是怎么產生的呢？

 

危機原因>> 股權激勵方案漏洞太多

 

　　光明乳業的品牌危機同其股權激勵方案先天性的不足密切相關。范博宏教授指出：股權激勵方案漏洞太多，激勵成本太高。它只是一個高管激勵方案，而非整個管理層的持股激勵。享受到股權激勵好處的僅限于最高層少數元老級人物，企業中層管理者等其他管理層人員被排斥在外。1999-2003年王佳芬高價引進一批職業經理人出任光明各個重要職位，但他們在2003年、2004年間相繼出局，最高管理層幾乎清一色留下的是50歲以上的老人。

 

　　范博宏教授指出：光明乳業對于子公司的激勵機制非常有害于公司整體發展。子公司眾多的子公司經理人員要么沒有任何股權，要么僅持有自己子公司股權。子公司自己的激勵方案，往往跟母公司的總體目標背道而馳。光明乳業良好品牌恰如一塊公共用地，對于子公司來說是免費的。

 

　　子公司拼命擴大銷售和產出，因為無需負擔任何品牌損失的成本，所以大家都并不在乎砸牌子，都有一種“賺了歸自己，砸了光明虧”的賭博心態，最終必然釀成大禍。

 

　　協調股東與管理層的利益、使之密切聯系并趨于一致，是一項根本性的挑戰。范博宏教授強調：高管薪酬結構是否合理是處理這一挑戰至關重要的手段。股權激勵是一把雙刃劍,恰當使用可令管理層同股東利益一致最大化,若被濫用或者歪曲則會令企業遭受重大損失。
趙健