要解決高管激勵問題，必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題

　　文/楊波

　　公司高層管理人員對公司經營和發(fā)展的意義不言而喻，公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個特殊定位，從而使得高管激勵成為越來越受關注的一個主題。

　　激勵水平的三大失衡

　　由于目前國內市場經濟機制并未完全成熟，對高管激勵水平定位帶來了一定的制約，這些制約在不同緯度上有著不同的影響度。

　　先從高管激勵水平與宏觀經濟發(fā)展水平的失衡說起。長期以來，由于受到政策的制約，國內企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大。到上個世紀90年代后期開始，在經歷了長期的與經濟發(fā)展水平不平衡的背離后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。 據統計，從1998年到2005年8年間，上市公司高管收入平均年增長率接近30%，大大超過了宏觀經濟的增長速度。

　　其次，高管激勵水平與企業(yè)發(fā)展狀況存在失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約，使得高管激勵水平并不是與企業(yè)的發(fā)展狀況呈現很好的正相關關系，反而與企業(yè)性質、企業(yè)管理機制等有著很大的聯系。

　　下表為2003年上市公司高管收入分析數據，從表中可以看出國有性質企業(yè)高管收入明顯低于其他性質企業(yè)的高管收入水平。

　　同時，據對2003年1278家上市公司的統計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關關系,但其相關系數不到0.2。其影響程度之小是值得引起我們思考的，也就是激勵水平實質上與企業(yè)經營成果、發(fā)展狀況聯系并非十分緊密。

　　第三，高管激勵水平與貢獻度的失衡。高管激勵水平與貢獻度可以分成兩個層面來看，一個是企業(yè)間的貢獻度比較，另一個是企業(yè)內的貢獻度比較。

　　高管的貢獻度應該與企業(yè)經營成果正相關，但是，從1000多家上市公司披露的信息不難發(fā)現，有的虧損公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。比如，以兩市每股收益最高的航天信息(600271)為例，公司2003年業(yè)績達到2.41億元，但前三名高管人員年度收入總額僅為64.32萬元，人均22萬余元；相反，2002年

科龍電器的業(yè)績虧損，但當年其高管的最高年薪高達120萬(數據來自各公司年報分析)。所以，企業(yè)間的貢獻度比較，影響因素十分復雜，有規(guī)模、行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、機制,甚至還有人為的影響因素。

　　企業(yè)內的貢獻度比較主要是針對不同高管人員而言，選取三類人員：董事長、總經理、監(jiān)事長.分析三類人員的年薪收入比例,我們可以得到下面的比例關系。

　　簡單從數據結構分析，企業(yè)內貢獻度要比企業(yè)間貢獻度對高管激勵水平影響合理，但是如果我們再深入研究一下，董事長在目前的企業(yè)經營中起到的作用是否與其激勵水平相當呢？這是需要打個問號的。

　　激勵結構的三大矛盾

　　高管人員的激勵結構可以分成三個層次:第一個層次是物質激勵與精神激勵，第二個層次是現金激勵與非現金激勵，第三個層次是短期激勵與中長期激勵。但在這三個層次中，均存在明顯的缺失。

　　精神激勵缺失。企業(yè)高層管理人員的需求處于馬斯洛需求三角形的上半端，是對于認同、對于自我實現深深“著迷”的一類人員。但目前實踐中國內企業(yè)高管的精神激勵是十分匱乏的。

　　在國資企業(yè)里面，一直有著這樣的說法“國有企業(yè)領導就是一張紙”，一紙任命書可以讓一個人一日之間成為一個大企業(yè)的高管，一紙調令同樣能讓一個高管一夜之間離開其奮斗多年的企業(yè)。在私營企業(yè)，家族式的管理風格，往往是董事長的“一言堂”，私營企業(yè)的職業(yè)經理人高管經常為“一言不合”、“利益沖突”、“外部人”等等因素而離去。在管理規(guī)范的外資企業(yè)，國內的職業(yè)經理人卻遭遇到“玻璃

天花板”，難得有幾個能到達高管的層次，卻也只是“曇花一現”。

　　現金比例失調。高管由于對企業(yè)的經營成果起著主要的影響作用，因此對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業(yè)經營成果聯系在一起，反映在激勵構成上，就是高管收入有很大一部分是變動的，以獎金的方式體現，跟企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤。從下圖可以看出，2004年，美國CEO們的年度現金收入中，獎金占到50%以上(97.5萬美元)，基本工資不到50%(90萬美元)。

　　反觀國內高管收入，在做得較好的私營企業(yè)和一些市場化程度較高的行業(yè)，高管現金收入的固定與變動比例可以達到60:40或者70:30;在大部分的企業(yè)中，高管現金收入以固定收入為主,占到80%以上。高管的經營行為不對企業(yè)負責，其行為取向的偏離與這個比例失調是有著很大的關聯的。

　　中長期激勵失衡。從美國CEO收入結構圖中，同樣可以看出，在2004年美國CEO們中長期收入占總收入的70%以上(510萬美元)。

　　反觀國內， 2004年度1200多家上市公司中明確表示已經建立中長期激勵機制的只有56家；另外，還有80家明確提出將要建立中長期激勵機制。也就是說，約89.5% 的上市公司到目前為止還是以中短期激勵為主，并沒有明確提出建立中長期激勵計劃。

　　即使2006年

證監(jiān)會頒發(fā)《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》后，多家上市公司提出了股權激勵等長期激勵計劃，但到目前為止，真正獲得監(jiān)管層批準并付諸實施的還是少數。高管中長期激勵失衡直接對企業(yè)的“基業(yè)常青”遠景帶來了負面的影響，市場感嘆“花無百日紅”，何處尋覓“百年老店”？

　　激勵依據制約高管激勵的發(fā)展

　　高管激勵水平也好，激勵結構也好，我們從上面的分析也可以看出，問題和差距其實很明顯，可是為什么國內高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決呢？根源其實不在激勵本身，而在激勵的依據！也就是高管業(yè)績的衡量與評價問題由于各種各樣的原因一直沒有得到較好的解決！

　　市場現狀可以用下面這架失衡的天平來表示，這架天平反映了目前國內企業(yè)在業(yè)績與激勵上的現實差距。

　　從上面的分析我們可以看出目前高管激勵在激勵水平定位、激勵結構確定上與高管承擔的職責和要求不符，與企業(yè)發(fā)展的需要不符，與高管自身需求不符，而這些問題的產生原因在于如何衡量高管對于企業(yè)的貢獻，也就是這與組織績效評價不能跟上有著很大的聯系。因此，要解決高管激勵問題，必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題。