集團公司薪酬管理常見問題及應對策略

http://www.sina.com.cn 2006年12月18日 13:57 新浪財經

　　李梅香

　　中國國有企業(yè)眾多，尤其是大型的集團型公司，是我國目前經濟發(fā)展的中流砥柱。大型集團公司的人力資源管理與單一的公司相比也更加復雜，集團人力資源經理經常會遇到這樣的難題：多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地？不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結構如何體現集團的統(tǒng)一性與差異性呢？

　　關鍵問題1：對于不同的類型的分支機構，如何準確管理到位呢？

　　首先，明確薪酬管控模式類型及對應的集團總部與分支機構各自的分工。

　　集團公司總部對于下屬的分支機構的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指導型，操作指導型，全面管理型等四種。針對不同的薪酬管控模式，總部和下屬的分支機構的職能在制定薪酬策略與制度、預算人工總成本、薪酬的計算與發(fā)放以及經營團隊薪酬管理等方面各有分工，具體如下：

　　松散管理型

　　總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機構提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分支機構的總經理及財務負責人的激勵機制。

　　分支機構人力資源部負責制定分支機構的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本；負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂其他高管的激勵機制，報總部人力資源部門審批。

　　政策指導型

　　總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機構進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。

　　分支機構人力資源部在總部的指導下定位薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本；負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部備案。

　　操作指導型

　　總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機構薪酬策略和制度的設計流程上進行指導；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。

　　分支機構人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部審批。

　　全面管理型

　　總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分支機構的薪酬制度的設計；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構管理人員的激勵機制。

　　分支機構人力資源部負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放。

　　其次，確定各個分支機構的薪酬管控模式。

　　總的來說，通常依據各分支機構業(yè)務的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機構的業(yè)務價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權力來支持業(yè)務發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導型或全面管理型采用不同的管理模式；還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務處于發(fā)展中或屬于嶄新的業(yè)務，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

　　關鍵問題2：采用何種薪酬結構，才能實現對不同類型的員工的有效激勵？

　　大型集團人員眾多，單一的薪酬結構無法體現出員工類型的差異，應首先分析員工類型，然后針對員工特征來制定具有針對性的薪酬結構，來實現對不同類型的有效激勵。

　　例如：某大型生產性集團公司的員工有以下五種類型：管理人員，專業(yè)人員，技術人員，營銷人員，生產員工。

　　針對以上的員工類型，薪酬類型可以設計為適用于管理人員的年薪制、適用于專業(yè)人員的崗位績效工資制、適用于技術人員的崗位技能工資制、適用于營銷人員的業(yè)績提成工資制、適用于生產員工的計件(時)工資制等五種。

　　年薪制：適用于管理人員。薪酬結構為月度基本工資+績效工資(季度/年度)＋年度效益獎金，其中月度基本工資每月固定發(fā)放，績效工資(季度/年度)由員工的績效考核成績確定發(fā)放，年度效益獎金根據員工所在的分支機構的效益確定。集團總部的員工以整個集團的效益確定。

　　崗位績效工資制：薪酬主要分為基本工資＋績效工資＋效益獎金，基本工資每月固定發(fā)放，績效工資按月由員工個人的績效考評成績確定，集團職能部門的效益獎金由公司整體業(yè)績完成情況確定；各分支機構的效益獎金根據各分支機構的業(yè)績完成情況確定。

　　崗位技能工資制：適用于研究開發(fā)序列的崗位。薪酬主要分為技能工資＋績效工資＋項目獎金+效益獎金；技能工資每月固定發(fā)放，績效工資由員工個人的績效考評成績確定，項目獎金根據項目總獎金和考核結果按周期發(fā)放，效益獎金根據公司整體的業(yè)績效益確定。

　　業(yè)績提成工資制：薪酬主要分為基本工資＋績效工資＋銷售提成獎金+效益獎金；其中基本工資每月固定發(fā)放，績效工資由員工月度績效考評成績確定，銷售提成獎金依據企業(yè)銷售激勵方案確定，效益獎金根據公司經營業(yè)績確定。

　　計件(時)工資制：主要針對生產一線員工，計件(時)工資依據員工工作量和工時確定，對違反相關規(guī)定(如質量、流程、工藝等)做相應扣減。

　　同時，以上不同類型的薪酬結構可以參照市場的最佳實踐來確定各部分的比例，如下圖：

　　職位層次固定收入比例變動收入比例

　　高層管理人員 50%-60% 40%-50%

　　中層管理人員 60%-70% 30%-40%

　　初級管理人員 70%-80% 20%-30%

　　營銷崗位 40%-50% 50%-60%

　　專業(yè)崗位 70%-80% 20%-30%

　　技術崗位 70%-80% 20%-30%

　　生產崗位 80% 20%

　　關鍵問題3：采用何種薪酬策略和薪酬水平，才能實現集團薪酬管理的統(tǒng)一性與差異性的有效結合？

　　在一個涉及多個行業(yè)的大型集團，行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團的下屬公司，還要體現出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調兩者，達到有效的接合呢？

　　解決方案1：整體確定策略，個別確定水平，突出體現行業(yè)差距

　　首先，需要進行各個行業(yè)的專項薪酬調查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數據基礎。

　　其次，集團公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標，個別關鍵的崗位或者行業(yè)可以實行領先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團近期的發(fā)展目標相適應，可以根據集團的每年的發(fā)展重點適當向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。

　　最后，根據各個行業(yè)薪酬數據與集團薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

　　解決方案2：確定行業(yè)系數，明確體現行業(yè)差距，突出集團整體統(tǒng)一性

　　首先，需要進行各個行業(yè)的專項薪酬調查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數據基礎。這是與方案1同樣的步驟。

　　其次，根據各個行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數。

　　再其次，選擇基準行業(yè)，確定基準薪酬水平。

　　最后，根據行業(yè)系數和基準薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

　　關鍵問題4：不同地區(qū)的分支機構的薪酬水平如何“擺平”呢？

　　大的集團公司往往在各地都有分支機構，有的還在海外設有分支機構，那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢？

　　解決方案1：根據各地的薪酬調查結果確定各地區(qū)系數

　　最理想的狀況是在各個地區(qū)開展專項的薪酬調查，但是有很多現實的因素會影響多地區(qū)的薪酬調查的實現，比如各地的經濟發(fā)展不均衡，很多地區(qū)無法開展專項薪酬調查，或者全面進行薪酬調查的成本過高。如果不能開展薪酬調查的話，可以利用國家統(tǒng)計局的相關數據來實現，如下圖：(僅列舉部分省市數據示意)

　　省份地區(qū)系數職工平均工資平均每人全年消費性支出

　　北京 100% 29311 11123

　　天津 72% 21389 7867

　　河北 46% 12476 5439

　　安徽 43% 12041 5064

福建 59% 15383 7356

　　江西 42% 11952 4914

　　山東 51% 13887 6069

　　河南 44% 12598 4941

　　湖北 47% 11890 5963

　　湖南 51% 13614 6082

　　廣東 82% 22424 9636