- 本刊記者 陳莫

　　“全球化思考，本地化執行”的思維方式對于全球化薪酬體系的建設是十分必要的。

　　從2000年開始，以美國為基礎的跨國公司一直在減少從美國本土雇用員工派往在海外的子公司和分公司的數量，而增加國外員工的數量。根據麥肯錫的調查，目前這些公司在28個低收入國家共有3300萬擁有大學學歷和工作經驗的年輕職業人士。根據聯合國《2004世界投資報告》的統計，目前全球有跨國公司61000家，外國直接投資總存量達到7萬億美元，這些跨國公司擁有90萬個國外子公司，而這些國外子公司則雇傭著5400萬員工，銷售額達到19萬億美元。

　　在發達國家的跨國公司越來越多地涌入發展中國家的勞動力市場的同時，發展中國家的本地跨國公司也在向外擴張。就中國來說，中國的企業如海爾、聯想、美的、TCL、寶鋼、中國銀行等，在國外已擁有一定規模的資產。

　　跨國公司的薪酬管理實踐一直是存在的，薪酬戰略“全球化”是近些年來出現的一個新的趨勢。根據美世人力資源顧問機構2005年對90家跨國公司所做的調查顯示，85%的跨國公司正在運行全球化的薪酬戰略，剩下的15%的跨國公司也計劃在2007年之前采用。

　　“如何設計一套全球化的薪酬計劃以在全球范圍內支持公司的經營運作，已經成為跨國公司管理中一個焦點問題。”南京大學商學院院長、教授、博士生導師趙曙明接受本刊采訪時說。

　　中國企業離全球統一薪酬有多遠

　　《管理@人》：您是否認為跨國發展的企業都將采取一種全球化福利和績效管理系統？

　　趙曙明：跨國公司的薪酬福利體系是一個非常復雜的系統，因為它面向著不同的員工群體，必須滿足三類不同人員的要求：母國人員、東道國人員和其他國人員。跨國企業創建的戰略性薪酬體系，應該不僅能夠與公司的全球戰略相契合，同時還具備適應地區差異的彈性，以此來兼顧效率與公平。“全球化思考，本地化執行”的思維方式對于跨國公司管理的各個方面來說十分必要。

　　傳統的薪酬戰略特別強調跨國公司的薪酬體系應該與民族文化保持一致并強化這種文化特性。因此，同一跨國公司分布在不同區域的分支機構可能會存在多種薪酬體系，這些薪酬體系常常表現出不同的特點。作為一種新的趨勢，跨國公司薪酬戰略的“全球化”并非是指跨國公司在薪酬管理上要符合某種全球性的標準模式，而是指跨國公司必須使全球范圍的分支機構保持薪酬理念上的一致，結束由當地機構各自為政的分裂狀態。這種薪酬系統的全球化主要體現在其戰略層面，例如激勵導向的全球一致性；再如外部競爭性或內部公平性導向的全球一致性等等。

　　從當前來看，盡管世界范圍內的趨同因素在增多，但是地區差異仍然會繼續存在。因此，純粹意義上的“全球化”薪酬戰略(指跨國公司不但在薪酬結構上而且在薪酬水平上全球化)還只能局限于部分全球化程度較高的職位。追求“戰略適應性”在可預見的將來仍是跨國公司薪酬管理“全球化”的主要方向，即在薪酬結構上與公司自身的文化保持一致，但在薪酬水平和具體構成中具備足夠的靈活性以適應當地的情況。這也是為什么在當前跨國公司的全球薪酬管理實踐中，某個具體職位的整體薪酬水平一般還是會根據各個國家的具體情況而定。在涉及的福利問題時，這種傾向尤為明顯。

　　至于是否跨國公司“都”將采取全球的薪酬和績效管理體系，從現實的形態來講可能未必。這首先與管理層的認識有關，其次也與管理層的能力有關，但是隨著跨國公司之間的競爭越來越傾向于在全球范圍內展開，而不是由各分支機構各自實現當地市場的利益最大化，強調整體“戰略一致性”的全球化薪酬戰略將會變得越來越重要。

　　《管理@人》：總體來說，與發達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系有著哪些不同？

　　趙曙明：就薪酬體系的具體形式而言，發達國家企業之間在薪酬體系的差異(如美國、日本、德國企業之間)可能不亞于它們與中國企業在薪酬體系上的差異。我認為，發達國家企業與中國企業在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構建過程。大體而言，與發達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系存在著以下這些特點：

　　1.中國的勞動力成本低，因此絕對薪酬水平不高；2.薪酬制度與企業戰略脫節；3.薪酬調查范圍狹窄；4.平均主義傾向較為嚴重；5.缺乏科學的職位評價體系；6.薪酬支付不透明；7.激勵機制和福利計劃缺乏彈性。

　　《管理@人》：您認為在建立一種全球化的薪酬戰略過程中，中國企業的薪酬體系最需要保持不變/變化的各是什么？

　　趙曙明：與對上一個問題的認識相一致。我認為在建立全球化的薪酬戰略的過程中，對中國企業而言最重要的不在于對于某種具體薪酬形式的改進，而在于如何從根本上提高企業的戰略性薪酬管理能力。否則，就很難擺脫“邯鄲學步”的困境。在未來相當長的時間內，我們仍然會以吸引外資作為國家經濟發展戰略的重要組成部分。因此，一定時期內一定范圍內對于一般水平薪酬的維持仍然是必要的。中國的薪酬體系管理方面需要進行加強的地方主要有以下幾點：

　　1)薪酬追隨戰略：薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施，與組織戰略相一致的薪酬制度將成為企業的核心競爭力所在，為企業提供持續的競爭優勢。

　　2)加強薪酬調查的有效性：選擇那些與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，運用科學的方法收集、整理并分析調查的數據，然后在結合宏觀的環境和企業自身的情況下調整自己的薪酬戰略。

　　3)科學的薪酬設計：通過綜合評價確定工作職別等級以及相應的工資級別。

　　4)公開化的薪酬支付：把正確的薪酬信息傳達給員工，并就其進行解釋、溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。一般而言，可以公開薪酬制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具體員工的薪酬數目可以不公開。

　　5)長期激勵與短期激勵的結合：開發諸如期權等長期激勵方式將員工的長遠利益與企業的長遠目標聯系起來。與此同時，建立靈活的獎勵制度，根據員工的表現隨時調整獎金數額，以此真正達到激勵的作用。

　　6)彈性福利計劃：把員工的福利與員工業績掛鉤，定期的績效考評結果將決定福利的差別。此外，為員工提供自助式的福利保險體系，讓員工根據個人的需要選擇所需的福利和保險。

　　全球化薪酬設計步驟

　　《管理@人》：全球化的薪酬戰略具體而言包括哪些內容？

　　趙曙明：在前面的分析中，我們已經提到，全球化薪酬戰略并非一種特別的薪酬體系類型，而是跨國公司各分支機構的薪酬體系要全面體現“戰略一致性”這樣一種基本的觀點。企業薪酬管理應服務于總體戰略者，這一點本身并不新奇，之所以跨國企業的“全球化”薪酬戰略近年來引起了特別的注意，這一方面順應了跨國企業之間競爭的開始在全球范圍內展開的趨勢；另一方面也因為它是對傳統的強調民族文化的薪酬戰略的一種顛覆。

　　因此，從過程管理的角度而言，全球化薪酬戰略的建立與國內企業的薪酬戰略的建立不存在本質上的差別。但是，由于跨國公司所面臨的經營環境更加復雜，所需要考慮的約束因素更多，全球化薪酬戰略的建立的確對薪酬管理的水平提出了更高的要求。概括來說，全球化的薪酬戰略包括四個維度：

　　1)薪酬水平：這一維度即跨國企業為保持外部競爭性而相對于競爭對手或市場一般水平而進行的薪酬水準定位。這一方面可以根據企業的實際情況，采用領先、追隨或者低于市場水平的定位等；

　　2)薪酬決定標準及工資等級劃分：這一維度主要是確定以何種標準對員工的薪酬進行等級劃分，決定是按照崗位還是技能，績效還是資歷，公司績效還是部門績效以及定性還是定量衡量績效等問題。此外，這一維度還將規定員工薪酬升級的標準，把握不同等級之間的差距，控制企業內部薪酬分布的公平性。

　　3)薪酬組合形式：這一維度將決定薪酬以怎樣的具體形式發放。例如固定收入與變動收入之間的比例，短期與長期激勵的組合，以及經濟薪酬與非經濟薪酬之間的替代性等等。

　　4)薪酬制度的管理：即薪酬制度的制定和調整中的行為方式和決策標準，主要包括以下內容：薪酬制度的制定過程是集權還是分權，員工是高參與還是低參與，內部公平還是外部公平，窄帶薪酬還是寬帶薪酬，公開支付還是秘密支付，制度本身偏彈性還是偏剛性等。

　　《管理@人》：在走出去的中國企業建立全球化的薪酬戰略之前，需要做哪些準備工作？

　　趙曙明：在走出去的中國企業選擇合適的全球化薪酬戰略之前，首先需要組建公司內部的全球薪酬委員會，其次進行深入而審慎的調查。這里我想著重談談全球薪酬環境審慎調查這一問題。

　　由于跨國公司所面對的薪酬環境是多元化的，因此，為了對薪酬和福利進行成功的管理，有必要首先去了解有關國家的文化背景、相關法律法規、經濟狀況、稅收政策、勞動力市場、工會力量等環境因素。

　　1)文化背景：不同文化背景的人對福利的偏好是不同的，例如中國和日本的員工就更偏好就業保障，而歐美的員工則更喜歡年休假等福利。

　　2)相關法律法規：各個國家政府在員工管理和薪酬激勵方面的法律環境非常不同，中國企業在走出去的旅程中，也必須以遵守當地法律為基本前提。

　　3)經濟狀況：在設計全球化的薪酬戰略時，必須要去了解各地經濟水平的差異以及相應的基準職位的薪酬信息，從而使得設計出的薪酬方案能夠兼顧競爭力和節約成本。

　　4)稅收政策：中國企業在管理和操作海外國家本地員工的薪酬制度時，在設計薪酬時就必須考慮各國的稅收政策和制度以及有關薪酬的其他法律要求，這樣一方面可以保證薪酬計劃的合法性，另一方面可以通過合適的薪酬結構設計提高員工的可支配收入。

　　5)工會角色：在很多歐美日韓等發達國家，工會對當地薪酬福利等問題具有很大的影響力。例如在歐洲，法律上就規定了工會組織能夠決定企業支付的最低工資水平以及福利制度。因此，中國企業在進行全球薪酬戰略之前，應該對所在國的工會組織，以及它對員工薪酬和其它方面的影響進行系統和全面的掌握。

　　《管理@人》：如何一步步建立全球化薪酬戰略？

　　趙曙明：全球化薪酬戰略的構建可以遵循以下幾步來進行：

　　第一，開展全球薪酬審慎調查：全球薪酬審慎調查主要包括影響全球薪酬戰略的諸多因素，例如跨國公司各地區的社會、政治、經濟、文化背景；全球競爭的壓力；企業戰略目標以及核心競爭優勢；員工的需要；工會的壓力等等。因此首先必須全面、準確地了解自身所處的環境，然后才能確定為了在特定的環境中取得持續競爭優勢而需要采取的薪酬方案。

　　第二，組建全球薪酬委員會：薪酬委員會成員包括公司的董事、高級管理層和工會代表。薪酬委員會將配合母國和東道國的人力資源管理人員進行全球薪酬戰略的建立、執行和控制。

　　第三，明確全球化薪酬戰略設計宗旨：全球化思考，本土化執行——描述全球化的總體薪酬和福利計劃框架；考慮可以被實施的文化上能被接受、有競爭力的、融合了全球戰略和本土戰略的計劃。

　　第四，制定與全球戰略匹配的全球薪酬戰略。包括四個維度：A.薪酬水平；B.薪酬決定標準及工資等級劃分；C. 薪酬組合；D. 薪酬制度的管理。上述決策的核心就是使跨國企業的全球薪酬系統有助于全球戰略目標的實現，具備外部競爭性和內部公平性，合理認可員工的貢獻以及提高薪酬管理過程的有效性。

　　第五，將全球化薪酬戰略轉化為薪酬實踐：將制定出的全球化薪酬戰略運用到母國以及各個東道國的實踐中。在此過程中，公司可以為每一個分支機構任命一位來自母國的人力資源咨詢專家，主要負責結果的傳遞，同時協調各分支機構的公司經營、為分支機構的日常經營提供解決問題的建議。這種方式將有利于母國公司與子公司之間的信息溝通和計劃的一致性。

　　第六，對于全球化薪酬戰略的匹配性進行監控和評價。薪酬系統的設計與實施并不是一勞永逸的事情。跨國企業必須不斷對其與戰略之間的匹配性進行監控和適時調整、更新，從而使得全球化的薪酬戰略能夠適應不斷變化的經營環境和企業戰略。

　　全球化薪酬特征

　　《管理@人》：您覺得理想中的全球化薪酬戰略具備什么樣的特征？

　　趙曙明：在任何時候任何企業中，薪酬戰略本身都不構成最終目的，薪酬戰略要為實現組織目標服務；同時，盡管全球化戰略本身可能表現為多種形式，但是要發揮其戰略支撐作用，采取了不同的具體形式的全球化薪酬戰略本身必須具備一些共同的“功能性”特征。具體而言，理想的全球化薪酬政策應該具備以下特征：

　　第一，該政策要與跨國公司的總體戰略、機構以及企業的需求一致；

　　第二，該政策必須能把人才吸引到跨國公司最需要的地方并能留住他們；

　　第三，該政策要有利于公司以最經濟的方式調動駐外人員，使得跨國企業人員能十分便利地在母公司與子公司之間或者子公司與子公司之間進行調動；

　　第四，各個子公司的薪酬制度之間有一個穩定的關系；

　　第五，本跨國企業的薪酬制度與其主要競爭者的薪酬制度相比有較強的競爭力；

　　第六，具有柔性。柔性的全球薪酬戰略能夠在相對的穩定性中具有一定的靈活性，同時，能夠考慮到各地區員工的具體的需求。

　　趙曙明 南京大學商學院院長、教授、博士生導師，江蘇省人力資源學會會長及江蘇省企業管理協會、企業家協會副會長。他是最早將西方人力資源管理理論引進到中國，并將西方人力資源理論與中國實踐相結合的學者之一。