策 劃： 黃秋麗(本刊記者)

　　特邀嘉賓主持：

　　王 穎：理實國際咨詢集團中國區(qū)董事長

　　《商界名家》“名家商學院”院長

　　嘉 賓：魯靈敏：百度人力資源總監(jiān)

　　朱衛(wèi)兵：華旗資訊科技發(fā)展有限公司人力資源總監(jiān)

　　樓彧：理實國際咨詢集團高級人力資源咨詢經(jīng)理

　　人力資源管理往往成為企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素之一，當往日的同行或競爭對手成為企業(yè)新的干將，如何成功留任企業(yè)核心人才？如何讓并購企業(yè)的人力資本增值而不是流失？面對整合背后的文化差異和薪酬現(xiàn)狀的差異，如何設(shè)計一種新環(huán)境下的薪酬體系，讓新的薪酬體系平穩(wěn)著陸？這場不可阻擋的跨國整合已經(jīng)來臨，作為企業(yè)HR部門又將如何打贏這場“薪酬整合之戰(zhàn)”？

　　薪酬整合成功的關(guān)鍵在哪里

　　主持人：全球經(jīng)濟一體化第三次浪潮越來越迅猛，國際國內(nèi)并購重組會越來越頻繁。當企業(yè)并購行為發(fā)生之后，原來的兩個企業(yè)薪酬接軌就非常重要，直接會影響并購之后員工的情緒，并進一步影響并購能否成功。企業(yè)的管理者應該采取什么樣的方式，保證薪酬整合的順利進行？

　　魯靈敏：要分為兩種情況。企業(yè)并購有兩種情況，兩個企業(yè)是互補的或者是同質(zhì)的。

　　一種是互補的，比如一個公司是研發(fā)一個是做銷售的。這種情況下，人員的結(jié)構(gòu)、定位都不相同，薪酬體系也不相同。這種情況下薪酬體系的接軌有兩種方式：一是直接把兩個工資體系加在一起，工資從結(jié)構(gòu)到數(shù)量都沒有發(fā)生改變；二是雙方的工資結(jié)構(gòu)不需要改變，但整體的水準要發(fā)生改變。一般來說，主導并購的公司在并購時會成立一個薪酬委員會，委員會會對同行業(yè)的薪酬水準進行調(diào)查，再結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，確定薪酬水準。

　　另一種是同質(zhì)化公司的并購，比如兩個業(yè)務非常相近的公司由于市場的需要進行強強聯(lián)合。由于人力資源結(jié)構(gòu)相近，兩個企業(yè)合并時，在一些部門常常會出現(xiàn)富余人員。因此需要對人力資源進行優(yōu)化，并購的過程常常伴隨著人員的調(diào)整。一般這種并購之前，原來的兩個企業(yè)會進行協(xié)調(diào)。在人員精簡之后，公司常常會給員工加薪。首先是因為合并之后相同崗位上新公司的員工比原來公司的責任更大，因為人數(shù)可能沒變但工作的任務增加了。其次，公司人員的精簡會造成員工心態(tài)的不穩(wěn)，加薪有助于員工穩(wěn)定心態(tài)、安心工作；再次，加薪會使員工對企業(yè)更有信心，精簡人員并不是因為公司沒有實力和前途，而是因為確實不需要這么多人。

　　主持人：也就是說，并購后薪酬整合，要考慮兩個企業(yè)的戰(zhàn)略定位、所處的行業(yè)、所處的行業(yè)價值鏈段等因素，采取不同的薪酬策略。那企業(yè)并購之后，薪酬整合成功關(guān)鍵在哪里？

　　樓 ：并購之后，決定薪酬整合能否成功有三個要點。第一是方案本身，如果方案本身不公平、合理，很容易激化并購雙方的矛盾，影響企業(yè)發(fā)展。第二是領(lǐng)導人的推動能力。如果企業(yè)領(lǐng)導人比較軟弱，企業(yè)的任何改革都沒有辦法推行。第三是要有必要的過渡措施。所謂過渡措施，就意味著要做一些必要的妥協(xié)，減少并購之后的摩擦�？赡芪覀兌贾�道有科學的方案，但暫時沒有執(zhí)行這個方案的條件，這時就要妥協(xié)，等待時機。

　　魯靈敏：企業(yè)并購之后，薪酬整合成功關(guān)鍵在于制度的透明化和規(guī)范化，以及制度本身的公平性。合并之后企業(yè)要有一個很公平的制度，什么樣級別的人享受什么樣的待遇，非常清楚，制度只有公平才能服人；同時要對所有的員工一視同仁，不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西。否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。

　　合并之后企業(yè)的目標一定要明確，要讓員工覺得企業(yè)有奔頭，有一種自豪感，這才是并購成功的關(guān)鍵。其實很多人并不太在意薪酬、待遇，而是企業(yè)有沒有前途。加薪并不是留住人才的關(guān)鍵。中國的很多企業(yè)都沒有規(guī)范化、制度化，但市場反應靈敏，打個比喻說就像是“山大王”，每個人的槍法都很好，而且動作迅速，但沒有紀律。這樣的企業(yè)被收購之后，相當于“山大王”被正規(guī)軍收編了，要告訴他們收購之后要達到什么樣的目標，為了這個目標大家要團結(jié)、要遵守紀律，這個目標就會讓很多人感到自豪，這樣不但不會使人才流失，而且能使人力資源增值。當所有的人都愿意為了這個目標而努力時，企業(yè)并購成功的可能性就比較大了。

　　朱衛(wèi)兵：其實這就隱含了并購中的企業(yè)文化的問題，讓“山大王”的企業(yè)文化變成“正規(guī)軍”的企業(yè)文化。薪酬整合背后實際上是企業(yè)文化的融合。薪酬問題本質(zhì)上是由企業(yè)文化派生出來的問題，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的薪酬體系。比如國有企業(yè)以公平為主，民營、外資企業(yè)更注重效率。明顯的國企薪酬文化還體現(xiàn)在績效工資的考核上�？冃ЧべY扣的多，獎勵的少。公司領(lǐng)導層為了穩(wěn)定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績效工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會想著不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為目標，相反，他們考核指標中更多的是如何給員工增加績效獎金的條款。因此，當兩種文化差異很大的公司合并時，薪酬整合帶來的沖突就只是一個表象，歸結(jié)到底還是企業(yè)文化的沖突。所以，如何將兩種企業(yè)文化融合，這是決定企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

　　樓 ：確實如此。我們在做咨詢時，一般要先做一個員工滿意度調(diào)查，但一般公司的員工滿意度都比較低。在那些大型壟斷企業(yè)中，剛剛大學畢業(yè)的員工年薪拿到10萬仍然不滿意。我曾經(jīng)跟一個老板說，就算你這個月加工資，下個月的員工滿意度還是一樣低，因為人的欲望無止境。關(guān)鍵是企業(yè)文化，如果企業(yè)形成一種攀比文化，員工永遠對自己的薪酬不滿意；如果公司有一種鼓勵上進的文化，大家都以事業(yè)為重，牢騷就沒有這么多。所以企業(yè)并購能夠成功的關(guān)鍵是文化的融合。并購之后的薪酬整合，本質(zhì)上也是文化融合的問題。

　　并購之后如何設(shè)計合理的薪酬體系

　　主持人：剛才大家談到，薪酬整合成功的關(guān)鍵有：方案的公平合理、執(zhí)行的透明規(guī)范、過渡策略設(shè)計，還有一個重要的因素就是企業(yè)文化的引導。企業(yè)文化也是并購能夠成功的關(guān)鍵因素，這個因素在薪酬整合上的反映會非常明顯，不過，薪酬整合反過來也給企業(yè)文化的整合、價值觀的引導提供了一個很好的機會，但這個磨合是需要時間的。當今跨國并購的案例越來越多，當跨國并購發(fā)生之后，企業(yè)如何設(shè)計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系？

　　魯靈敏：在跨國并購中，人員的融合和文化的溝通對并購的結(jié)果非常重要。單就薪酬來說，可能做相同的業(yè)務，小公司和國際化的大公司薪酬相差很多倍。當國際化的大公司收購這些小公司時，在薪酬整合上常常有三種做法：

　　第一種是無論如何，并購之后就把收入拉平，原來在小公司每月4000直接變成8000；這樣讓員工感到似乎直接上天堂，有奔頭，工作積極性高；第二種是合并之前小公司工資是4000，大公司是8000，但取一個中間值比如5000，協(xié)定在多長的時間之內(nèi)達成一致。第三種情況是，合并雙方工資暫時保持不變，但設(shè)立一個高的獎金機制，根據(jù)有歐美這樣富裕的地方，也有像安哥拉這樣非常貧窮和動蕩的地方。這時候薪酬就是一個容易產(chǎn)生矛盾的問題，因為各地的生活成本、安全狀況等都不相同，而且貧窮的地方很多員工不愿去。開始我們設(shè)計的薪酬方案是公司負責所有的生活費用，但拿的補貼都差不多。但后來又發(fā)現(xiàn)一個問題，就是總公司對各地的生活水準并不清楚，一些員工虛報生活成本。后來我們又做了一套方案，把對薪酬的影響因素做了一個列表，這些因素包括物價、安全、疾病等，根據(jù)這些因素計算出一個系數(shù)，像安哥拉這樣的地方系數(shù)就比較高。最后拿一個基本數(shù)乘以這些系數(shù)，得出的所有的員工工資水平差異并不大，不僅為公司節(jié)約了成本，同時又很好地平衡了員工的情緒。

　　朱衛(wèi)兵：其實這種外派現(xiàn)象在國內(nèi)也非常多。因為中國各地發(fā)展的不平衡，各個城市的收入水平就不同。大公司外派到各地分公司的員工，很容易出現(xiàn)矛盾。比如上海的生活成本肯定比小城市高，因此工資也要相對高一些。但問題是，很多員工根本不愿意去小城市，因為小城市的機會比較少，會損失未來的機會。所以很多公司為了鼓勵員工去小城市，實行統(tǒng)一補貼制，不論城市大小，所有員工拿一樣的薪水。有的公司給派到小城市員工的工資比派到大城市的更高。

　　中國企業(yè)走出去、跨國并購的案例越來越多，但總體的數(shù)量仍然不大。但國內(nèi)企業(yè)的并購、整合，已經(jīng)是大勢所趨。相對于跨國并購而言，國內(nèi)企業(yè)的并購產(chǎn)生的問題更多。因為國外的公司都比較規(guī)范化、制度化，員工也比較有職業(yè)感，所以問題并不明顯。但中國的企業(yè)在并購的過程中常常會有激烈的沖突，比如大公司收購小公司之后常常把小公司的人都開掉，或者收購者是一副征服者的姿態(tài)，造成雙方的對抗情緒。這樣的企業(yè)留不住人才，并購并不能使人力資源升值。

　　HR部門在并購中扮演什么樣的角色

　　主持人：當并購發(fā)生之后，兩個企業(yè)不同部門、不同層次的人員，在薪酬處理上也可以區(qū)別對待， 一般企業(yè)是如何處理的？

　　魯靈敏：整合之后，對職能部門要用統(tǒng)一的標準，但對業(yè)務、技術(shù)部門就不能用一個統(tǒng)一的標準。無論是大公司還是小公司，職能部門都是服務部門，理論上講服務的好壞只有一個標準。而業(yè)務、技術(shù)部門就不同，比如大公司收購小公司，小公司的技術(shù)人員可能以前根本不知道大公司的那些技術(shù)，就沒有辦法用一個標準去要求他們。再比如業(yè)務部門，小公司的業(yè)務人員沒有市場推廣費，一年的業(yè)務是100萬，而大公司的業(yè)務人員每年有150萬的市場推廣費用，做了500萬的業(yè)務。那這個就不能用一個標準去衡量。當然，現(xiàn)實中有很多大公司收購小公司之后就直接把小公司的很多人都開了，這樣造成的后果是讓小公司留下來的人感覺很不好，這樣不利于保護員工的積極性。

　　朱衛(wèi)兵：一個企業(yè)在收購了另一個企業(yè)之后，除了機器、廠房這樣的固定資產(chǎn)，最關(guān)鍵的就是人。如果留不住一些核心人才，他們可能會把企業(yè)的資源、渠道甚至客戶都帶走。所以，人是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。我覺得海爾在這方面的做法很值得借鑒。海爾收購了很多企業(yè)，而且絕大多數(shù)收購都是成功的，也通過收購獲得了很多優(yōu)秀的人才。一般海爾在收購了一個企業(yè)之后，只向被收購的企業(yè)派出三個人，總經(jīng)理、財務總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)。雖然只有三個人，但他們帶去的是一套系統(tǒng)的規(guī)范，越規(guī)范就越有可復制性，摩擦比較少。

　　主持人：在企業(yè)并購過程中，HR部門的作用非常重要，管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織調(diào)整、人員配置等一系列工作都與HR部門密切相關(guān)。在并購過程中，企業(yè)的HR部門扮演的角色有什么特殊性？

　　樓 ：第一并購之后HR部門首先要了解雙方的差異，并制定新的制度和規(guī)范。第二個是要做人的工作。HR部門要及時了解并購之后員工的心態(tài)，了解核心員工的想法，用一種巧妙的方式安撫人心。這個角色相當于裂痕的撫平者，矛盾的化解者。

　　魯靈敏：另外，在企業(yè)合并之后，大部分職能部門的功能保持不變，但人員有富余。HR部門本身也屬于職能部門，他們本身也有很大的壓力，也可能需要精簡人員。這時候企業(yè)要按照新的崗位來安排人員，真正把人員的素質(zhì)和能力結(jié)合起來考核。

　　朱衛(wèi)兵：在公司兼并收購交易中，各項重要決策，包括戰(zhàn)略性的和操作性的，實際上都是基于盡職調(diào)查而制定。人力資源專員承擔著公司整合工作的重要責任，因此，盡職調(diào)查與他們之間存在著非常重要的相關(guān)性。人力資源專員負責處理一系列"人"的問題，其涵蓋的內(nèi)容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、

　　編輯/黃秋麗