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- 本刊記者 鐘孟光
深圳某光電公司，在創業初期即提出了一個“常春藤”計劃，以期權薪酬的方式，吸引和保持核心人才。“在前二年，的確起到了很大的作用。但隨著時間的流逝，不少員工看到公司上市遙遙無期，抱怨不斷，以薪酬太低為由而離職的核心員工逐漸增加。”該公司人力資源總監對此憂心忡忡。
在此之前的2003年，曾經以期權方式將數千名員工變成億萬富翁的微軟公司宣布停止使用股票期權作為薪酬激勵工具。同一時間前后，在金蝶上市過程中立下汗馬功勞的副總裁黃驍儉、在北方為金蝶開拓業務的功臣劉凡，均在上市后不久即離職。“金手銬”沒能銬住金蝶的這兩位干將。
這些似乎向很多試圖采取期權薪酬這種“金手銬”的激勵工具的企業傳遞了一個非常明顯的信息：需要重新考慮期權薪酬對員工的激勵作用！
對此，一位在香港上市的某電子制造廠商高層人士認為：期權作為吸引人才的籌碼，作用越來越小。由于公司股價沒有太大起色，他手中的期權并不能為他產生多少價值，“由于公司股價一直在低于1港元的價位上浮動，我已經懶得計算期權能為我帶來多少財富，我離職的時候也根本沒有考慮期權的因素。發給我期權的時候，公司給了我一張紙，現在我已經找不到了。”
而另一位上市公司高管雖然擁有不少公司的期權，卻也不看重期權。“期權本身的設計思想很好，但操作起來效果并不好。因為股票的漲跌與公司的業績并不完全掛鉤，甚至落差很大。員工對期權的期望往往很難變為現實。如果說員工付出的努力不能反映到股價上，那么期權對他們的吸引力也就不足夠大了。”
對于更講究實際效果的中國人來說，期權只是空中樓閣：你能否拿到？你何時拿到？能帶來多少價值？期權本身的制度決定這一切都是未知數。
韜睿的研究發現，員工對期權薪酬的未來潛在價值的預期其實并不像公司設計時想象的那么樂觀。原因很簡單，員工會發現，他們是用現在的工作來換取長期無法獲得的回報，甚至根本就得不到這些回報，而且他們通常都不清楚自己如何能夠挽回這項回報。這大大降低了員工期權薪酬的“感知價值”，激勵效果就可想而知了。這些都造成了期權薪酬的低效化。
但韜睿否認了期權薪酬正面臨衰敗甚至可能終結的危險。“實際上，在亞洲，除了在高科技行業，期權方案還不是一個流行的薪酬工具。”韜睿咨詢公司香港及南中國區資深咨詢顧問余嘉賢小姐說，“期權方案在吸引、保留和激勵核心員工，把員工激勵與股東價值互相連結，提供員工在財務上分享公司成功的機會等方面具有無可替代的作用，許多企業仍然會將其作為高管及其雇員提供激勵的首選方式。”
從全盤薪酬定位期權
余嘉賢認為，期權薪酬只是公司薪酬包的一個工具，企業不能單純從期權薪酬的作用去設計期權制度，而是要從公司全盤薪酬制度的角度來定位、制定期權薪酬制度。“只有這樣，才能避免上述發生的期權不被看重的尷尬。”余嘉賢說，“比如，企業在上市前階段，當公司推遲或取消上市計劃時，期權方案通常會失去激勵價值。因為在公司上市之前，授予員工的期權沒有或只有有限的價值，并且會有定價難等實施上的問題。因此，在公司上市計劃相當肯定時才適合實行期權方案。如果在可預見的未來公司不計劃上市，最好使用以現金為基礎的長期激勵計劃。”
此外，余嘉賢解釋說，期權薪酬的實施也與公司成長程度密切相關。對高速成長的公司，期權方案的實施通常會非常成功，因為股價的上升將導致期權持有者獲得實質的收益，從而顯現出相當的激勵作用。對于具有相對穩定股價的公司來說，則適合與其他長期激勵工具結合使用，例如限制性股票或業績計劃。也就是說，期權薪酬制度并不是對所有的公司都非常有效。
“在決定實施期權方案時，公司需要考慮方案的關鍵目標，以及公司未來業務的戰略發展、成熟程度及運營模式。因為對于一個相對穩定發展的公司，單一的期權方案可能并不是最合適的長期激勵工具。”余嘉賢說，“人力資源部需要確定哪種薪酬工具最適合員工。顯然，如果這些問題都還沒有明確的前提下，倉促推行期權方案而缺乏全面徹底的考慮，肯定會在實施過程中困難重重。這也是一些公司推行期權薪酬并沒有收到預期效果的首要原因。”
HR主導期權方案設計
期權薪酬方案的設計涉及財務、人力資源、法務及審計等多個部門的通力協作。韜睿咨詢公司高管薪酬顧問柴敏剛解釋說，在期權薪酬的方案設計階段，人力資源部需要考慮方案的關鍵目標、授予資格和數量、生效條件、估值的基礎(對還沒上市的公司)、攤薄影響、終止條款、其他限制性條款等。另外，也需要考慮未來業務的戰略和發展、運營模式。
“期權薪酬是具有法律效力的，因此，方案應包括相關法律文件、實施的詳細計劃等，上報董事會批準后才進行實施過程。這個過程中HR與法律部門介入較多。人力資源部處于主導角色。”柴敏剛說。實際上，國內企業的期權薪酬方案在設計上往往并不乏合理性，而是在實施過程中栽跟斗的居多。
“根據我們的經驗，設計方案時最經常出現的缺陷是，與公司核心員工的期望和價值不匹配。”余嘉賢說，“此外，就是缺乏對公司股價可能出現顯著而持續的跌落的預期。一旦出現這種情況，期權激勵很可能就會成為一種負激勵。因此，在設計方案時，必須將期權方案納入全面薪酬架構進行全面徹底的考慮，而不是將期權視為一種萬能的激勵方案。”
期權實施的五個步驟
柴敏剛認為，一旦期權薪酬方案確定下來后，人力資源部就應在實施過程中扮演主導與協調作用。“這個過程中，人力資源部最關鍵的工作是做好員工溝通，一個缺乏溝通的方案可能導致公司不能實現激勵方案的預定目標。”余嘉賢說。
第一步，人力資源要確定授予期權的人選。誰有資格得到公司派發的期權？如何保證公平？這些細節問題都有可能在實施期后影響員工士氣。柴敏剛說，這個過程HR并不一定需要自己做出決定，如果直線經理較強，則可將選擇權提交給直線經理。“他們對哪位員工有資格獲得期權更為清楚，但HR也必須要求直線經理提供明確的依據，諸如績效考核結果等。最后決定權仍然是人力資源部。”柴敏剛說。
第二步，準備與員工的溝通材料，包括行權操作及有關的培訓手冊。人力資源部根據已經確定的期權方案，制定一系列用于與員工進行溝通的說明文件。余嘉賢解釋說，對普通員工來講，期權是一個復雜的概念，而期權通常又是有生效限制的——比如只有期權持有者在已經為公司服務了一定時間之后才可以行權。針對這一系列問題，人力資源部都應在事前做好行權操作指南等培訓手冊，讓員工了解期權的行權及有效限制等，避免實施過后的各種誤會。
余嘉賢舉例說，期權的生效安排一般是每年行權25%。也就是說，授予日之后，員工將需要等待一年才可以從期權授予中獲得收益。對一個股價已經在顯著攀升的高速成長公司來說，這個等待期可能使那些沒有完全理解期權方案目的的員工產生諸多不滿。
第三步，對直線經理及員工進行期權方案的培訓。“在期權方案的實施中，最困難的一個方面是就此激勵方案與員工進行溝通，特別是在授予的過程中有內部不平衡的情況發生。建議直線經理和人力資源部之間進行充分的溝通，確保直線經理理解：一，期權方案的目的和機制；二，激勵與個人業績和期望之間的聯系。”余嘉賢說。“可以考慮組織培訓會議、培訓報告等形式，對常見問題進行解答。”
通過周密的培訓，人力資源部將期權方案的實施目的、疑難等對直線經理及授予員工進行培訓，明確告訴員工行權的程序、限制等，一步一步該怎么做，特別做好直線經理的培訓，由他們在實施過程中協助輔導授予員工的溝通工作。
第四步，發放期權。在這個過程中，人力資源部要與財務及法務部門合作，完成期權的發放。
第五步，日常維護。期權方案實施后，人力資源部還要做好員工溝通的工作，解釋員工的一些困惑與疑難。例如，行權期到了，員工如何行權等問題。此外，還要跟蹤統計員工的行權情況，并根據實施情況提出修改相關條款。
余嘉賢解釋說，在期權方案實施過程中，人力資源部需要聯系法律部準備方案的法律文件、需要財務部計算會計成本、需要稅務部門來幫助員工理解稅收影響。此外，在授予建議過程中，人力資源部需要與業務領導和部門經理聯系，協助他們進行授予和溝通工作。“期權激勵方案的設計和成功實施需要人力資源部提供大量的時間和資源，因此，委托外部的人力資源咨詢公司進行協助或組建專門的機構人員不失為一個好的選擇。”余嘉賢說。
余嘉賢認為，在期權方案的實施中，公司高管層的參與是非常重要的。“高管層的積極參與，可以保證足夠的重視程度和資源的合理分配，同時，也會強調激勵方案的重要性，以及認可被授予員工的業績和貢獻。”余嘉賢說，“我們的經驗是，高管的參與程度越高，公司從期權方案中獲得的員工激勵和保留價值就越高。”
(本欄目由韜睿管理咨詢公司提供智慧支持)
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