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無論股權激勵，還是年終分紅、獎金，都是激勵方式。無論是何種激勵方式，目的只有一個：解決所有者與代理人(經理人)目標不一致的問題。問題是，哪種方式可以更好地解決這個問題？
文·本刊記者 梁冬梅
智慧支持：
中山大學嶺南學院教授 儲小平
北京豐收企業管理顧問有限公司董事長 陳惠湘
中國社科院工業經濟研究所企業管理研究室主任 黃群慧
新銳案例：
2005年11月2日，原畢博管理咨詢公司大中華區總裁黃輝，正式把辦公室搬到了上海市肇家浜路上的均瑤國際廣場總裁辦，成為了民營企業均瑤集團成立以來的第三任總裁。之前的兩任總裁分別是公司創始人王均瑤和其弟王均金。
而一年前的11月3日，民營高科技公司用友集團舉行了一個特殊的新聞發布會，兩年前高調上任的職業經理人——具有跨國公司經歷的何經華，在5年合同期還未到一半時，便因“身體太累了”為由離開用友。何是當時國內最高價格聘用的職業經理人，年薪500萬。
黃輝與何經華的相同點是：都具有跨國公司職業經理人背景，同時，兩者都受聘于民營企業。他們的不同只是，兩人在相差一年的時間里，一個黯然神傷下臺，一個喜氣洋洋上任。
彼得·德魯克在談到家族企業的管理時，說過一句話：一定不要任人唯親，高級管理層一定要多使用職業經理人。中國企業似乎正在實踐著這句話。但有人認為，如果沒有實行股權激勵，民營家族企業就很難真正留住職業經理人。
專家爭鳴：
儲小平：留住職業經理人，特別是高層次的職業經理人，更多的應該在基本理念上取得一致。
本案例中，王文京和何經華的問題，并不在于是否有股權激勵，而是理念型心理契約未達成一致。
我們說，通常的心理契約有三種：一種是交易型心理契約，主要是一種利益分配關系，另一種是情感型心理契約，這個很容易理解。還有一種，就是理念型心理契約。
高素質的職業經理人，會更重視價值觀、理念方面與公司的一致性。因為他們要想取得高收入并不難，像黃輝，在到均瑤集團之前有13家企業邀請其加入，而何經華也很容易就找到了下一個東家。
因此，企業領導人，尤其是對家族企業領袖來說，留住職業經理人，特別是高層次的職業經理人，更多的應該在基本理念上取得一致。
當然，股權激勵是國際上大多數企業采取的激勵方式，但運用股權激勵的民營企業很少。
大多數民營企業家持有的是傳統的資本產權觀點，我擁有物質資本，我就是老大。說好聽點，你是職業經理人，說難聽點，你就是打工的。那么，作為職業經理人，你有什么樣的水平和能力，我就給你相應的人力資本，甚至可以給你高于市場的價格，但把股權分給你，沒那么容易。
企業家不愿意給職業經理人股權激勵，實際上還有更深層次的原因。因為股權和控制權是相關的，它關系到公司的一系列財務信息。一般的民營企業都未上市，財務信息是不透明的，如果給了職業經理人股權，那么財務信息就要公開，這樣一旦兩者反目、發生矛盾，企業的風險就非常大。
陳惠湘：誰做CEO不重要，給CEO什么樣的激勵不重要，重要的是董事長的準備和團隊的準備。
我認為無論是股權激勵，還是年終分紅、獎金，他們本質上都是一種激勵方式。實行什么樣的激勵方式，要根據企業的實際情況，而不是一味追求股權激勵。
是否實行股權激勵，更不是家族企業經營權和管理權分離的標志。中國的家族企業，問題不在于激勵是不是夠，而是在于系統還不夠成熟，公司治理結構沒能落到實處。
據我的調查研究，在中國現有的家族企業里，凡是董事長和總裁分設的，80%總裁是假的。剩下20%里面，80%董事長和總裁半真半假，另外20%是真的。
這種情況的出現，與中國家族企業所處的歷史階段有關。做個比喻，家族企業現在是青少年，國外家族企業現在是中年，想讓青少年一下子變成中年人還是需要時間的。
家族企業未來的發展，還是要從公司治理結構、系統的成熟性、整個團隊的職業素養入手，這個方面做得好，無所謂是不是自己家族的人去做總裁。我兒子是合適的，干嘛一定要請外面的人呢。魯冠球的兒子可以做，為什么一定要請空降兵呢？
我認為未來中國家族企業發展，可能會是像可口可樂家族那樣，拿多少股權，就有多少表決權。中國家族企業沒必要追求一蹴而就。誰做CEO不重要，給CEO什么樣的激勵不重要，重要的是董事長的準備和團隊的準備。
黃群慧：職業經理人會從沒有股份，到享有部分股份，這是一種趨勢。
無論是何種激勵方式，目的只有一個：解決所有者與代理人(經理人)目標不一致的問題。哪種方式可以更好地解決這個問題，就用哪種解決方法。
對于所有者而言，它是資本所有者，擁有剩余索取權，追求企業利潤最大化。對職業經理人來說，他擁有的就是管理才能，追求的是個人利益最大化。
兩者之間目標不一致，因此產生矛盾。為解決這種矛盾，激勵機制產生。這也是現代企業制度的全部。
但至于用的是什么樣的激勵方式，是股權激勵，還是其它激勵，要視企業的具體情況。中國家族企業與國外最關鍵的區別，就在于發展階段不一樣。我們大多數處于第一代和第二代控股人之間，而國外已經好多代了。離創業者越遠，時間越長，創業者本人對企業的影響就越小。
現實的情況是，中國的家族企業多半還是創業者說了算，因此，職業經理人會感到不舒服，像用友集團的何經華。這里面可能并非激勵方式的問題。
當然，家族企業發展到一定階段，從完全控股到絕對控股，再到控股，職業經理人也會從沒有股份，到享有部分股份，這也是一種趨勢。
家族企業控股是應該的，我并不反對。但是不要搞家族式的管理。像國外很多大的家族企業一樣，股權上都是家族控股，但是管理上完全使用職業經理人，而且給職業經理人部分股權作為激勵。
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