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隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業都處于高強度競爭的狀態中。企業無論是應對競爭，還是壯大發展，最終依靠的都是——人。因此，企業間人才的競爭也越來越成為焦點。企業家們比以往任何時候都關注人才競爭中的一類關鍵要素群——薪酬以及薪酬關聯因素。如何讓薪酬管理讓薪酬管理幫助企業提高企業整體效率，成為促進企業成長的管理工具，已成為企業家們渴望的目標。
當薪酬與企業的生存、發展、目標、價值觀等發生關聯時，這一直接與人性、與人的利益緊密關聯的系統因素就變得十分復雜和難以操控。在企業的經營和管理中讓薪酬體系發揮整體和持續的效率也就更加困難了。
目前大多數企業在薪酬管理上的窘境不僅僅是簡單的薪酬規模大小或員工薪酬高低的問題，更多的是“把獎金管成了工資，把工資管成了福利，把福利變成了員工的必須”。如此一來，企業的薪酬體系脫離了管理的目標，從而大大降低了薪酬本身應該具有的激勵作用和管理效率。
面對這樣的現狀，我們應該如何應對，如何解決問題呢？
我們認為，上述問題是薪酬體系與企業整體管理基礎結構化的問題，它不僅涉及到薪酬體系的作用機理和薪酬體系內部結構維度以及要素特征性問題，而且還涉及到如何有效、系統地與相關管理體系結合的應用性問題。因此，為了能夠清楚地剖析企業實踐中的薪酬管理問題，我們將系統地從相對宏觀到微觀、從業務/組織層面到職位/任職者層面、從薪酬結構到薪酬要素進行論述。
薪酬體系的作用機理
要想弄清楚薪酬體系的作用機理，必須站在企業經營管理的高度，系統性地認識薪酬管理的作用、位置、對象以及發揮作用的因果關系，從而相對全面地、具有高視角地認識薪酬管理的作用機理。
企業作為社會的基本經濟單元，無論是從生存，還是發展角度來看，其存在的根本意義就是創造價值。企業在創造價值的過程中是以兩種形態進行表達的，其一是附載假設價值(理想目標下的價值假設)的組織形態——組織結構和結構中的最小單元職位；另一個是通過行為結果(約束性活動)而體現的現實價值。職位是假設價值的主體，而職位是由具體的個體-“人”來是現實的，所以，人是假設價值的主體。企業的價值創造是在假設價值主體與現實價值主體之間契約關系的一種表現。任職者的價值創造就是不斷通過現實表現努力達成假設價值要求的過程。如何對這個過程進行科學的評價和有效的激勵，也就成為企業管理的內在關鍵。
因此，企業的經營管理活動可以簡略地歸納為價值創造、價值評價、價值分配三個結構性環節，即企業管理的內在管理價值鏈(見圖-1)，薪酬管理是價值鏈運行過程中的重要環節和激發點。
企業管理需要追求價值鏈的效率。價值鏈運行的有效性，應體現在能否真正形成企業內在的壓力傳遞機制和激勵機制。壓力機制能夠保障企業順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，使組織成員能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創造，正是這兩種機制，共同形成推動企業成長的動力機制。
壓力機制形成的關鍵點存在于價值評價過程中，是以績效考核為典型特征的，績效管理是壓力機制的強化點。而激勵機制形成的關鍵點在于價值分配過程中，是以薪酬體系為典型特征的，薪酬管理是激勵機制的強化點(見圖-)
通過以上分析，我們可以了解薪酬管理在整個企業經營管理中發揮作用的一般機理，但要真正地構建一個能夠在企業的經營管理中發揮應有效率的薪酬體系，僅僅理解這一點是不夠的，還必須深入認識薪酬體系內在的結構特征和要素特征。
薪酬體系內在的結構特征和要素特征
薪酬分為廣義薪酬和狹義薪酬(有專家也將薪酬劃分為全面薪酬和現金收入薪酬)，這個劃分是針對薪酬的外衍范圍界定上。無論薪酬的外延范疇涉如何劃分，其結構化特征的內涵才真正表現出薪酬在管理上的含義和指向。例如，企業一般會將其薪酬進行結構化區格，廣義上可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬，而經濟性薪酬在結構上的表現形式有：基本薪酬、浮動薪酬(績效薪酬)、獎金，有的企業還設置股權、期權、分紅權等等，但有多少人考慮過上述薪酬結構中的不同形式在管理學意義上有何不同指向？有什么差異？它們分別蘊含了什么樣的基本管理思想，它們的管理對象是什么？當然進一步延伸，就會導出新問題:如何設計它們，如何關聯內在的要素，如何在企業具體實踐中加以應用？……
從理論上講，在企業的薪酬體系中，各類結構化的形式其管理意義上是有區別的。
基本薪酬(有的企業稱為固定薪酬)：反映任職者職位的基本特質(前面所講的假設價值中的最基本要求特征)，它反映了公司對員工的基本責任(基本生活需要的滿足、職業的基本保障、職業生涯等)，也反映員工起碼的職位責任和素質能力要求，是雙向基本價值觀的表達；
而浮動薪酬(或績效薪酬)：反映公司戰略對職位的目標性要求和全部假設價值的特征，并反映公司對該職位上員工的表象能力、行為態度的要求，是企業對外部競爭環境下企業發展需要的表達；
獎金：反映公司戰略對職位的任職者超越常態目標的要求和額外價值的取向，是企業價值觀中對共同成長的表達。
基本薪酬和浮動薪酬與獎金存在性質上的差異：
1
基本薪酬和浮動薪酬可以理解為企業為了達成基于生存與發展的基本目標而必須支付的成本費用，是企業必不可少的支出(財務記賬上體現在管理費用和市場費用中)。
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獎金可以理解為建立在基礎目標之上的超額產出的一部分，是企業達成超額目標條件下的可分配毛利。理論上它首先不是人人都有的，只有那些創造了超額價值的任職者才有資格獲取；其次，它的財務屬性應該歸結為可分配毛利，這一點與分紅權類似。
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在價值的參照系中，基本薪酬更加傾向于企業戰略目標/業務流程條件下賦予職位上的能力/素質標準(假設價值、理想價值)，而浮動薪酬(績效薪酬)更加傾向于職位的任職者實際的能力素質表達(現實價值)，更具有結果導向性。獎金在這點上與浮動薪酬的導向類似，只是程度上表達的更為強烈、更為深遠。
4
另外，企業中還有一塊經濟性薪酬內容，即福利。福利主要是一種補充性薪酬，即對上述薪酬結構在企業實際運用中形成的差異程度(應該認識到薪酬的效率源發于這種差異，正是因為各結構化薪酬部分表現在職位的任職者間存在足夠大的、符合行業業務特點的差異，才能產生正向的、積極的牽引，職位之間才能形成競爭力，任職者才愿意成為優秀的人，才愿意向往目標要求更高的職位)的彌合，這種彌合首先是企業的員工觀、社會責任觀的表達，其次是公司對自身美譽度和行業地位、人才吸引力、企業穩定性等因素的表達，是企業人才競爭的要素補充。
上述內容是從薪酬結構的表象特征加以闡述的。當我們把問題延伸到薪酬結構來進行深層次討論時就會發現，薪酬的結構體，聚集著大量反映企業生存與發展的要素，如策略要素、目標要素、價值觀要素、素質要素、能力要素、結構關系要素等等。這些要素都會對企業從生存到發展、從平常到優秀、從優秀到卓越的全過程發生深刻的影響。值得注意的是，綜合分析這些因素的影響，不難認識到它們本源上對于企業而言都十分重要，但是它們存在邏輯上的先后和企業成長時間上的差異。因此，梳理薪酬結構體中各要素的邏輯關系和審時度勢地表達這些邏輯要素是一個企業構建薪酬體系的關鍵所在。能否發揮一個企業薪酬體系效率的要點，也是構建企業薪酬體系所要面對的難點。
為了做到這點，企業必須把薪酬結構體中富含的要素再進行結構化提煉，在此基礎上才能更深入地認識薪酬體系。一般而言，對于薪酬要素的結構提煉可以從兩個方面進行；首先從企業生存與發展的宏觀層面思考薪酬的付酬維度，其次從薪酬管理的策略層面思考薪酬的付酬要素，在思考過程中，我們必須回答如下幾個關于薪酬的基本命題：
1.薪酬體系的作用；
2.薪酬支付的對象是誰；
3.如何進行支付；
4.支付多少；
5.如何才能支付得起。
總之，我們需要對薪酬體系的一個基本認識，那就是：無論是廣義的薪酬還是狹義的薪酬，如何支付薪酬要比支付多少薪酬重要得多！
薪酬的付酬維度
企業的生存與發展需要持續的業績表現(收入增長、利潤增加、投資收益不斷提高、企業信譽度、品牌知名度、美譽度的不斷提升、市場份額擴大、產品的推陳出新、組織運營效率、員工能力的不斷提高……)。因此，從薪酬的管理意義上講，業績表現是首要的維度導向。同時，我們不難發現，支撐這些業績獲得的邏輯因素是企業戰略以及業務假設條件下的組織以及組織結構最小單元(職位)的能力和素質要素和這些要素的支撐度(要素要求)。收入和利潤的增長可能直接取決于市場體系的市場拓展能力、市場識別能力、客戶的獲得能力、客戶的維系能力；產品開發體系的需求識別能力、產品開發能力、技術應用和儲備能力(技術平臺能力)……等等，這些能力的背后又埋藏著一些更為基礎的素質。也就是說，如果一個企業沒有這些基于戰略要求下的能力支撐，戰略目標可能僅僅是一種空想。當然，我們也不能忘記，就更長遠的視角看，企業的生存與發展除了上述因素影響外，還有不可或缺的文化因素，它是前述因素的聚合劑、催化劑，這類因素是企業的價值觀維度。
因此，薪酬體系整體上可以分為三個維度(見圖-3)，即業績維度、能力/素質維度、價值觀維度，這三個維度共同形成企業薪酬體系的管理導向。
1.業績維度：強調基于組織的戰略目標和能力素質要求，顯性的、表達出來的成果。是組織任職者現實價值的表達。
2.能力/素質維度：強調符合組織生存與發展需要的、應該具備的、或正在獲得的(潛能)素質、能力。是組織對任職者假設的條件和可能的假設理想價值。
3.價值觀維度：強調組織以及成員基于企業核心價值觀所應該表現出的工作態度和文化特征
這三個維度構成了前面提及的假設價值和現實價值之間的邏輯關系。
企業通過一系列的組織行為和制度將這一邏輯關系實施固化和契約化，薪酬體系是實現這一契約化過程的重要工具，企業的薪酬體系抽象地將三個維度進行緊密關聯。當然，既然是契約關系，就一定存在議價過程，這就是我們后面將要闡述和討論的企業在構建薪酬體系過程中對付酬因素科學和理性的思考過程，以及通過對付酬因素的分析和配置而形成薪酬策略、原則(指導方針)的過程。
對于價值觀維度需要說明的是：由于企業文化要素的構建和沉淀具有長期性特點，因此，在薪酬體系的應用過程中一般不作短期強化，常常將其與業績維度合并考慮，以體現組織在價值觀上的結果導向，即強調良好的工作態度和對企業的價值認同必須體現在日常的工作結果上。
薪酬體系的付酬因素
從企業的經營管理和薪酬體系的策略層面以及具體薪酬設計的技術層面上分析，上述集合要素又可以區分為市場性要素、責任性要素、表現性要素、潛在性要素(如圖-4)
1.市場性要素：強調那些戰略假設條件下(假設價值)，具有市場比價特質的要素(如能力/素質方面的學歷、知識、背景、工作閱歷以及那些可衡量的素質等等)，通過市場比價來認知這類要素的市場價值，以便引導企業根據技能、知識、經驗的市場價格付報酬，目的是為得到高質量的人員而進行針對性的薪酬支付，從而保持企業的人才競爭力。
2.責任性要素：強調那些在企業戰略條件下，強烈表達責任的基本要素(如職位責任、流程要求、目標要求、規范等等)。基本責任要素是通過職位的設置和職位說明書進行表達的，可以通過對職位價值的評價來確認職位間的相對價值。要說明的是：責任價值的邏輯支撐層面是能力、素質的要求，表達的是達成假設價值所必須的能力、素質，這些假設價值條件下的必備能力、素質一般又具有市場比價特點，薪酬體系構建前的職位評估的原理就是建立在這種內在關系上的。因此我們基本可以認識到一個企業的薪酬體系實際是建立在戰略條件下的假設價值基礎上的，是一種理想的、標準化的薪酬，而具體支付多少是建立在現實價值與假設價值的比較關系上的。責任性要素更多反映的是假設價值的基點，目的是明確假設目標責任，鼓勵并獎酬那些勇于承擔責任，并能夠負起責任的職位任職者。
3.表現性要素：強調的是結果，是表現出的能力，是現實價值的具體體現。現實價值的大小，其比較標桿是假設價值，薪酬體系應該反應出現實價值與假設價值的比照關系和比照關系下的付酬規模。表現性要素要求薪酬支付的依據之一是根據任職者工作做出的不同目標結果(現實價值)支付不同的薪酬，具有強烈的剛性。
4.潛在性要素：強調的是理想能力、素質以及價值觀，具有相對的模糊和動態假設的特點。它的參照系是企業現實和未來發展要求的差距，是基于一定條件的假設含義。它有著牽引性和先行激勵的特點，往往獎酬的是對價值觀的認可度及做出杰出貢獻所需的理想行為和潛在能力/素質表征。
薪酬體系的指導原則
企業通過對付酬要素的策略分析和歸結，最終會形成整體薪酬體系的指導原則：
市場-市場比價原則
外部勞動力市場的存在以及競爭狀況，要求企業在確定薪酬策略時，必須依據市場價格的比價關系(關聯考慮企業的業務發展策略、人力資源策略、人才結構以及基于生存與發展的人才需求狀況、內部支付能力等)。如何更策略地對相應技能、知識和經驗支付薪酬，從而形成既適合于企業需要，又具有競爭性的薪酬體系。
責任-責任優先原則
企業的發展要求我們根據職位的價值，即職位對組織的最終價值影響度而付酬，對企業目標的影響程度源于職位承載的責任(廣義的)，責任是可能產生影響的前提和基礎。人進入職位后，只有承擔和履行了職位職責，才有可能產出目標要求下的結果，才能體現出對組織的價值。
表現(績效)-結果導向原則
企業的生存與發展需要業績支撐，因此，作為體現企業生存與發展的表達工具之一——薪酬就必須體現出這點，即組織要為提高績效而付酬，也就是需要根據員工工作的不同目標結果支付不同的薪酬，這也可以理解為一種正向的牽引(薪酬體系在這點上與績效管理體系結合得最為緊密)。但是企業為了更長遠的結果往往必須均衡地考慮現實的結果。通常既要衡量結果，也要衡量過程。
潛在性要素-價值觀原則
這類要素所體現的薪酬獎勵傾向主要賦含強烈的價值觀導向，一般體現在對進入職位的任職者的價值觀、潛能的評價上。許多企業在實踐中旗幟鮮明地提出“德才兼備，德為重”、“看發展、看態度”……，這都是價值觀原則具體應用的體現。薪酬體系在貫徹企業價值觀和員工發展觀上有極強的作用，能夠具體化地牽引員工的職業發展，能夠清晰地表明企業員工在對價值觀的認可基礎上，企業未來成長所需要的理想行為、經驗、素質和能力。
組織的結構因素對薪酬的影響
通過上述討論，我們認識和了解了薪酬體系的作用機理以及付酬維度和策略付酬因素。要構建一個企業的薪酬體系還必須了解影響薪酬體系的其它關聯因素，其中組織的結構因素即薪酬體系所依附的組織形態特征即是這樣一個重要因素，下面我們著重就這一因素展開討論。
組織的簡單結構特征都表現出層級特點；高層、中層(含骨干層)、基層。針對這些層級的群類特征，我們在薪酬結構中應該有所體現(見圖-5)。
組織中各層級有著不同的群類特征，而群類特征可以用文化傾向(文化特點)來進行表述：
高層管理者
對于高層管理者來講，無論是組織要求，還是群類自然心理定式，更多體現一種責任文化特征。也就是說組織對這一群類，需要強調基于生存與發展的責任，強調任職者對組織廣泛的目標和廣泛的中基層群體負責。而任職者本人的自身追求，更多表現為成就因素。這一群類比較清晰地知曉自身利益更多的是建立在企業、組織的持續發展上，因此，個人短期或過去的行為績效并不是反應高層級職位價值的根本性因素。例如，可能一次遲到或一個客戶的丟失在其整體的績效表達中并不重要。所以，薪酬體系對于這類群體應該側重于獎勵未來。具體薪酬結構中，期權或長效獎金(或延時獎勵)應占相當的比重，以保證薪酬體系效率更多體現在長期績效目標上。
中層管理者
對于中層管理者來講，組織對群類特征有著均衡性要求，即在市場、責任、績效、價值觀、潛能等要素類別上有著同等重要的要求，因而在薪酬體系表達時采取均衡的結構，同時體現流程型文化特點和時效型文化特點。也就是說，組織要求這一群類既要表現出對流程結果的強烈要求，也要表現出對活動質量的強烈要求；既表現出對現實素質、能力的強烈要求，同時表達出對價值觀和未來潛能的要求。因此，針對這一群類的薪酬結構，必須有序地表現出素質、能力的適配與價值觀、績效結果的結合，即期激勵和長期激勵相結合，強化均衡性牽引。
基層任職者
對于基層來講，組織對群類的特征要求強烈地傾向于功能型文化特征和時效型文化特征，強調職位職能的現實發揮和活動的即時績效(時間、成本、質量等)。在其薪酬結構中，基于技能和產出結果的要素處于重要的位置，因此，薪酬的確定應該基本符合外部(一般是本地)勞動力市場的薪酬水平。重要的是保證對應的薪酬應該建立在結果導向的原則上，并能夠對結果及時反饋，及時的當期激勵非常重要。
值得注意的是，一個鮮活的企業或組織，其文化特征本源應該是多元的。也就是說，強調責任的、流程的和強調時效的、功能的文化特質會并存于同一個組織機體中。
薪酬體系對組織形態特征的這種表達也符合著名心理學家馬斯洛關于需求層次學說的基本原理(見圖-6)。
馬斯洛把人的欲望、需求分為五個基本結構層次，由基礎層次向上，各層次的重要性依次遞增，當較低層次的需求得到滿足后，這個層次的需求就不再是人行為能動的決定因素，而另一種被同時激發起來的更高需求就會對人的行為起主導作用。
企業的薪酬體系從滿足員工的需求、欲望的角度來看，必須符合這一基本原理。高層任職者的需求有別于其它層級的任職者，這一群類的需求欲望應該更加集中于馬斯洛需求層次的高層級，否則已經滿足了基本生存需求的這個群類從自身意義上會喪失動力。馬斯洛高層次的需求表達主要體現在受到社會尊重、追求自我成長、實現理想。理論上講這些高層次的需求必須或最大可能是依靠于組織的成長或體現在任職者的努力而促進人的成長上，因此，薪酬的結合要素是組織的責任和目標。
馬斯洛的需求低層次則與組織的成長目標結合度較低，更多的體現是多勞多得，活動本身的質量、成本、時間決定了任職者收獲的多少。因此，處于組織結構低層級的任職者應該更加關注活動的本身，薪酬的結合要素應該是功能以及活動結果。
通過對企業薪酬體系的結構特征和要素的全面討論，我們可以認識到，進行結構化構建的企業的薪酬體系，應該滿足和能夠解決企業生存與發展過程中以下幾方面的需求：
反映企業的價值觀、發展策略和業務成長需要
薪酬具有競爭性(低成本、高效率)
能夠獎酬到適當的人員
能夠獎酬到恰當的事(business & things)
獎酬方式恰當
稿件來源：深圳美杰
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