一項(xiàng)涉及到2500人飯碗的“人員優(yōu)化”計(jì)劃，在誕生9天后，以沃爾瑪向員工妥協(xié)告一段落。

　　文｜CBN記者 昝慧昉 張佳 馮一萌 杭曉琳 龔鴻燕

　　所有人的目光都聚集在那扇進(jìn)入會(huì)場(chǎng)的玻璃門上。10分鐘過(guò)去了，等待變得焦躁不安。一個(gè)不耐煩的聲音在嘈雜聲中嘟囔著：“怎么還不來(lái)？不講誠(chéng)信！”

　　“陳耀昌，出來(lái)！”有人開(kāi)始組織60幾個(gè)人高喊這句口號(hào)，聲音在空曠的大會(huì)議廳里回蕩。而就在幾天前，他們中還沒(méi)有人敢于直呼這位沃爾瑪(中國(guó))總裁兼首席執(zhí)行官的姓名。

　　3輛警車正停在深圳深國(guó)投廣場(chǎng)沃爾瑪總部的樓下，警員有的留在車內(nèi)待命，有的在會(huì)議室外守著。4月17日晚上19時(shí)5分，這個(gè)能容下1000多人的沃爾瑪大會(huì)議廳被臨時(shí)用來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)談判—盡管從任何角度看，這都不像是一次正常的談判。

　　全球最大的零售巨頭、常踞《財(cái)富》世界500強(qiáng)首位的沃爾瑪公司，面對(duì)勞務(wù)糾紛問(wèn)題一直態(tài)度強(qiáng)勢(shì)—直到3年前，它才結(jié)束與中華全國(guó)總工會(huì)的十年拉鋸戰(zhàn)，同意組建工會(huì)。此刻，這家公司又面臨著麻煩。

　　它在4月11日、12日告知相關(guān)員工將在中國(guó)推行一個(gè)“組織架構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃”，被員工質(zhì)疑為“裁員”。

　　該計(jì)劃打算直接撤銷沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)門店過(guò)去五個(gè)層級(jí)中的“副總經(jīng)理助理(沃爾瑪內(nèi)部稱為ADGM，簡(jiǎn)稱經(jīng)理)”一級(jí)，變?yōu)樗募?jí)管理架構(gòu)。而這意味著，其全國(guó)146家門店的上千名經(jīng)理和主管將面臨被“分流”或離職的選擇。

　　沃爾瑪提供給他們的選擇包括：一、轉(zhuǎn)職新店(如未能轉(zhuǎn)職成功，則“在本店降職、降薪”或“與公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同”)；二、不接受轉(zhuǎn)職，接受在本店的崗位和薪酬調(diào)整；三、與公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同。

　　這真是一個(gè)令人猝不及防的消息，特別是通知的時(shí)間被選在了周末。4月11日，星期六，正在家準(zhǔn)備做飯的林鳳萍接到了門店HR打來(lái)的電話，被告知她將被“分流”，必須在4月13日周一上班時(shí)做出答復(fù)。“我當(dāng)時(shí)驚呆了，完全反應(yīng)不過(guò)來(lái)。”林鳳萍對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶道。她是沃爾瑪在山西門店的一位主管。

　　不要說(shuō)主管，即使是在此前已經(jīng)獲悉公司將會(huì)“減員瘦身”的經(jīng)理們也有些難以接受。

　　童斌，沃爾瑪北京一家門店的經(jīng)理。2009年春節(jié)前，他在一次經(jīng)理以上級(jí)別的中層會(huì)議中得知公司會(huì)在今年“減員瘦身”，與會(huì)者被要求對(duì)這一信息保密。另一次，是今年2月的一天，童斌的上級(jí)告訴他“4月份公司會(huì)有一個(gè)毀滅性的調(diào)整”。但這些消息都沒(méi)有讓童斌聯(lián)想到自己會(huì)被牽涉其中。

　　4月10日下午16時(shí)22分，一封由深圳總部發(fā)出的、內(nèi)容關(guān)于正式開(kāi)始推行新店建設(shè)和組織架構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃的郵件出現(xiàn)在童斌所在分店總經(jīng)理和HR經(jīng)理的郵箱中。不到17時(shí)，正在賣場(chǎng)忙碌的童斌接到一條上級(jí)發(fā)來(lái)的短信，請(qǐng)他下班后晚點(diǎn)回家，有事要談。門店的其他全部5位經(jīng)理也得到了同樣的指示。

　　沒(méi)有人知道具體要談什么，他們開(kāi)始猜測(cè)各種可能。謎底在第一位經(jīng)理結(jié)束談話后揭曉。得到的消息讓在場(chǎng)的5個(gè)人亂了手腳，最終他們選擇離開(kāi)門店、拖延面談時(shí)間。

　　關(guān)掉手機(jī)，回到家，心亂如麻的童斌開(kāi)始向深圳總部的朋友打探消息，夜里也不能入睡。這個(gè)晚上他打了很多個(gè)電話。電話里，比起為什么要在此時(shí)做架構(gòu)優(yōu)化，公司究竟想怎么“處置”被分流的人才是他最關(guān)心的內(nèi)容。

　　作為一名有資歷的經(jīng)理，童斌知道沃爾瑪中國(guó)門店運(yùn)營(yíng)線上的架構(gòu)優(yōu)化是早晚的事，何況類似的調(diào)整并非第一次發(fā)生。

　　2007年2月，陳耀昌執(zhí)掌沃爾瑪中國(guó)帥印。同年7月，沃爾瑪曾撤銷行政部、取消所有經(jīng)理，每個(gè)店至少減少10到12人，裁員數(shù)量接近1000人。3個(gè)月后，沃爾瑪全球采購(gòu)中心又發(fā)出裁員通知，全球超過(guò)200名員工將被“無(wú)原則解雇”，半數(shù)為中國(guó)員工。最近的一次架構(gòu)優(yōu)化發(fā)生在今年3月，沃爾瑪在全國(guó)范圍內(nèi)取消了負(fù)責(zé)補(bǔ)貨的夜班分區(qū)。整合后，沃爾瑪賣場(chǎng)被劃分為前臺(tái)、鮮食、百貨、日用品、食品5個(gè)分區(qū)。

　　沃爾瑪(中國(guó))公共關(guān)系總監(jiān)董玉國(guó)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，此次的架構(gòu)優(yōu)化是公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，不斷調(diào)整的結(jié)果，目的在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)提高效率，是公司發(fā)展的必然階段。

　　這個(gè)時(shí)候一則傳聞顯然激化了矛盾。這個(gè)有關(guān)陳耀昌考核方式的傳聞稱陳“每月不領(lǐng)工資，在公司服務(wù)3年，在這3年內(nèi)如果開(kāi)店數(shù)300家、且整個(gè)沃爾瑪中國(guó)盈利，他就可以在3年后(也就是2010年初)領(lǐng)取3億元的獎(jiǎng)金”。

　　這個(gè)至今未被證實(shí)也沒(méi)有被正式辟謠的傳聞，從商業(yè)邏輯上看并不存在問(wèn)題，這是一種在國(guó)際上廣被采用的 方式。不論這次人員優(yōu)化是否與陳耀昌有直接的利益關(guān)系，作為公司的CEO，他有權(quán)決定進(jìn)行擴(kuò)張和成本優(yōu)化。

　　“陳耀昌運(yùn)氣不好，遇到了他的前任沒(méi)有遇到的難關(guān)，但精簡(jiǎn)人員的做法肯定是正確的，沃爾瑪員工吃大鍋飯的問(wèn)題需要解決。”IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)副總徐耿超對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，沃爾瑪已經(jīng)暴露出了管理架構(gòu)臃腫和成本高昂的問(wèn)題。

　　沃爾瑪放緩了在中國(guó)的擴(kuò)展速度。徐耿超認(rèn)為，金融危機(jī)對(duì)美國(guó)本土市場(chǎng)的打擊很大，沃爾瑪用于海外擴(kuò)張的資金將變得有限。沃爾瑪首席財(cái)務(wù)官Tom Schoewe也曾明確表示：“未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)將集中在提高資本效率和增加投資回報(bào)上。以提供更多的凈現(xiàn)金流、更少的資本支出，保證公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。”

　　身在北京的童斌也感受到了沃爾瑪資金的緊張。從2008年下半年開(kāi)始，過(guò)去每家門店10萬(wàn)元的使用資金被砍掉了40%，2009年春節(jié)過(guò)后再次削減了60%。現(xiàn)在只剩下4萬(wàn)左右。剩下的店面使用資金需要支付包括維修、員工獎(jiǎng)勵(lì)、廣告牌裝飾、地面清潔保養(yǎng)等費(fèi)用的支出。作為基層管理人員，童斌的工作越來(lái)越難做了。

　　對(duì)比起在中國(guó)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略顯得不夠靈活。此前，沃爾瑪曾一度宣稱要進(jìn)軍廣州，卻因?yàn)闊o(wú)法接受與當(dāng)?shù)貜V百合作而計(jì)劃擱淺。與此同時(shí)，其人才儲(chǔ)備卻出現(xiàn)了冗余，裁員成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　一位曾在沃爾瑪工作多年，并一直關(guān)注沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的知情人士向《第一財(cái)經(jīng)周刊》透露，在沃爾瑪收購(gòu)好又多連鎖超市前，好又多提前向供應(yīng)商收取了一年半的費(fèi)用。沃爾瑪現(xiàn)在需要自己出錢填補(bǔ)這個(gè)大窟窿，還要自行解決收購(gòu)好又多后店面的日常維護(hù)、宣傳費(fèi)用。這無(wú)疑成了沃爾瑪擴(kuò)張的又一個(gè)絆腳石。

　　相對(duì)于家樂(lè)福，沃爾瑪?shù)墓芾砑軜?gòu)顯然過(guò)于臃腫了。一家410名員工的沃爾瑪門店，往往會(huì)配置1名總經(jīng)理、2 名常務(wù)副總、5名副總，每名副總配1至2名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1至2名主管，接下來(lái)才是普通員工。平均每家店的管理人員約35人上下。對(duì)比沃爾瑪?shù)木幹疲�家�?lè)福的中層架構(gòu)要簡(jiǎn)單得多，只配置1名店長(zhǎng)，5名部門經(jīng)理，每名部門經(jīng)理配4至5名主管；一家300多員工的門店中層約20人左右，其平均每店比沃爾瑪少15人左右。

　　雪上加霜的是不夠漂亮的業(yè)績(jī)。沃爾瑪公布的2009年國(guó)際業(yè)務(wù)零售業(yè)前3月業(yè)績(jī)顯示，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)銷售收入平均跌幅已超過(guò)10%。沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也一直落后于家樂(lè)福。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最新公布的2008年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜，沃爾瑪(中國(guó))首次入圍十強(qiáng)(第九名)，但距離第六名的家樂(lè)福年銷售額仍相差60億元。

　　零售業(yè)公司的主要成本包括人工、水電和物業(yè)租金，它們占總成本的60%至70%。物業(yè)租金通常簽訂的都是長(zhǎng)期合同，水電能節(jié)約的空間也有限，減少人工成本就成了企業(yè)節(jié)約增效最直接、最簡(jiǎn)單的措施。與許多大公司一樣，沃爾瑪打算從節(jié)省人工成本方面入手，來(lái)提高單店業(yè)績(jī)。但在處理這件事情時(shí)，它卻感受到了歷史問(wèn)題帶來(lái)的重重壓力。

　　2006年陳耀昌接任之前，沃爾瑪員工同一級(jí)別的薪酬水平在全國(guó)是統(tǒng)一的。陳耀昌接任后，工資實(shí)行本地化，同一級(jí)別員工間的工資拉開(kāi)了差距。同一級(jí)別員工，在北京、深圳、上海這3個(gè)A類城市工作拿到的薪酬福利均高出省會(huì)城市和三級(jí)城市。這種差距，導(dǎo)致A類城市的員工都不愿意去外地新店。這也在一定程度上影響了沃爾瑪內(nèi)部的人才流動(dòng)。

　　上海昭邑零售商的高級(jí)營(yíng)運(yùn)管理顧問(wèn)王辰曾在沃爾瑪擔(dān)任高級(jí)管理崗位，據(jù)其透露，沃爾瑪?shù)男劫Y水平普遍低于同類型的外資零售商，甚至低于國(guó)內(nèi)的民營(yíng)零售商。沃爾瑪中層主管的薪酬低于家樂(lè)福同樣職位的員工近1/3，而高級(jí)員工(店長(zhǎng)或更高級(jí)別)的薪酬低于家樂(lè)福同等職位員工近1/2，基層員工的工資也同樣低于對(duì)手。現(xiàn)有員工的低成本待遇已經(jīng)將沃爾瑪整體人力成本的控制推到了極致。

　　據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》多方了解，此次被分流的中層員工工齡都較長(zhǎng)，相當(dāng)一部分員工的月薪在4000元以上，而一些新主管月薪僅2000多元。

　　在深圳一家門店擔(dān)任主管的劉燕給《第一財(cái)經(jīng)周刊》算了一筆賬：如果不算年終獎(jiǎng)、年底雙薪、每月220元的中午包餐費(fèi)用、服裝費(fèi)、四險(xiǎn)一金(主管是每月650元，經(jīng)理是每月800元)等非常規(guī)項(xiàng)，減少每月平均薪酬4000元的主管14人，每月平均薪酬5000元的經(jīng)理7人，僅1家門店1個(gè)月就能節(jié)省9.1萬(wàn)元。依此類推，沃爾瑪?shù)倪@次架構(gòu)優(yōu)化能節(jié)省相當(dāng)可觀的一筆費(fèi)用。

　　沃爾瑪內(nèi)部為這次架構(gòu)優(yōu)化做了周密的安排和計(jì)算。據(jù)董玉國(guó)介紹，沃爾瑪在數(shù)月前就開(kāi)始為此次調(diào)整做準(zhǔn)備。期間通過(guò)了相關(guān)部門的精密測(cè)算，從多方面為公司的業(yè)績(jī)和員工的未來(lái)職業(yè)發(fā)展做了考慮。

　　盡管如此，沃爾瑪中國(guó)的管理層還是沒(méi)有預(yù)料到，他們精心策劃的這場(chǎng)變革，遭到了當(dāng)事員工如此激烈地抵抗。它的失策之處可能在于，“裁員”計(jì)劃看上去不大干脆，它提供了多種選擇，這種不明確性造成了一定程度的心理混亂。而沃爾瑪相對(duì)封閉的招聘體系，也使得員工之間的關(guān)系也比其他零售業(yè)公司更緊密。

　　在HR的處理和補(bǔ)償方式不那么令人滿意的情況下，這一結(jié)構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃引發(fā)了諸多員工的不滿。童斌與門店高層和HR經(jīng)理的第一次博弈在4月11日當(dāng)班時(shí)上演。他面臨的情況是：轉(zhuǎn)職新店，能選擇的新店寥寥可數(shù)，即將開(kāi)業(yè)的門店只有鄭州兩家店，而內(nèi)部傳出的消息是，這家店人員編制基本已滿，等于無(wú)處可去；若選擇留在本店接受薪酬調(diào)整，HR卻不能給出相關(guān)調(diào)整幅度的明確答復(fù)，即使部分明確答復(fù)了的也只是口頭承諾，不提供書面文件，這讓他顧慮重重。與公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同，接受N+1的補(bǔ)償？這個(gè)“N”是基本工資還是包括保險(xiǎn)等其他福利？具體是按照什么標(biāo)準(zhǔn)算？HR仍然不能給出書面確認(rèn)。在童斌看來(lái)，如果沒(méi)有書面的文件，一切都存在變數(shù)，公司這樣做就是變相裁員，他“不能糊里糊涂地簽字”。

　　同樣的想法也存在于全國(guó)147家門店的其他經(jīng)理和主管們心中。他們陸續(xù)在4月10日到11日之間接到消息，被要求與總經(jīng)理和HR經(jīng)理談話并迅速做出選擇。公司的做法令他們難以接受，比起“分流”，他們更傾向于認(rèn)為這是公司單方面強(qiáng)制變更合同、變相裁員。不認(rèn)可相關(guān)條款的管理層們開(kāi)始向法律、工會(huì)、勞動(dòng)保障機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門尋求援助。

　　長(zhǎng)沙市有3家沃爾瑪門店，涉及此次“分流”的員工大約三四十人。4月13日，數(shù)名受到波及的經(jīng)理找到長(zhǎng)沙市總工會(huì)，希望其介入?yún)f(xié)調(diào)。隨后，長(zhǎng)沙市沃爾瑪公共事務(wù)部經(jīng)理、3家門店的工會(huì)主席、人事部經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人等到當(dāng)?shù)乜偣��?huì)做解釋說(shuō)明。一位長(zhǎng)沙工會(huì)的工作人員表示，除了長(zhǎng)沙市總工會(huì)以外，沃爾瑪還去拜訪了長(zhǎng)沙市勞動(dòng)局，希望可以尋求支持。

　　“在勞動(dòng)合同執(zhí)行期內(nèi)，公司的這種行為相當(dāng)于變更勞動(dòng)合同，必須由雙方進(jìn)行協(xié)商，如果雙方不能達(dá)成一致，則要視情況看單位是否需要給予員工雙倍補(bǔ)償。如果是單方面變更的話，一定要在法律范圍內(nèi)達(dá)成協(xié)議。”長(zhǎng)沙市總工會(huì)法律保障部部長(zhǎng)陳楚奇對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。

　　然而，沃爾瑪當(dāng)天采取了口頭匯報(bào)的方式，并沒(méi)有相關(guān)文件。雖然應(yīng)工會(huì)要求答應(yīng)事后提交涉及員工的勞動(dòng)合同書、集體合同、此次中層調(diào)整方案等書面材料，但直到 記者截稿時(shí)依然沒(méi)有行動(dòng)。

　　著名勞動(dòng)法專家、江三角律師事務(wù)所首席合伙人陸敬波在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)明確表示，《勞動(dòng)法》對(duì)“離職補(bǔ)償金”有規(guī)定，需提前一個(gè)月通知對(duì)方，給予每工作一年補(bǔ)償一個(gè)月工資的補(bǔ)償金；或者另外用一個(gè)月的工資作為“代通金”代替提前一個(gè)月通知，這就類似于N+1的補(bǔ)償。但這也是有前提的，就是企業(yè)依法解除勞動(dòng)合同。他表示，在法律上沒(méi)有所謂的“默認(rèn)”說(shuō)法，員工與企業(yè)之間的協(xié)商必須以“明示”的方式才能生效。

　　在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳的情況下，很多零售公司都想到了裁員，但沒(méi)有哪一次引起了像沃爾瑪這樣的軒然大波。比如，今年2月，全球五大零售商之一麥德龍進(jìn)行了一項(xiàng)名為“shape2012”的計(jì)劃，將有1.5萬(wàn)個(gè)崗位發(fā)生調(diào)整，麥德龍中國(guó)公司也坦承，去年年中以來(lái)該公司已開(kāi)始對(duì)中國(guó)區(qū)組織架構(gòu)進(jìn)行重組。有長(zhǎng)春某家樂(lè)福店員工在網(wǎng)上發(fā)帖稱，今年1月該店有近100名員工接到家樂(lè)福的“勸退”通知。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，家樂(lè)福、吉之島、百佳等今年以來(lái)都有減員動(dòng)作。

　　根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Challenger,Gray&Christmas在今年2月初發(fā)布的報(bào)告，2009年1月份，全球各大產(chǎn)業(yè)共裁員24.17萬(wàn)人，創(chuàng)7年來(lái)單月裁員人數(shù)之最。其中，零售業(yè)裁員幅度最大，1月份共裁員5.39萬(wàn)人，創(chuàng)該行業(yè)歷史之最。

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出，沃爾瑪?shù)挠?jì)劃之所以會(huì)引起員工如此大的反彈，關(guān)鍵在于操作方式欠妥。未曾事先做好員工的安撫，便突然實(shí)施計(jì)劃，這種全國(guó)性的架構(gòu)優(yōu)化要在短時(shí)間內(nèi)完成的難度相當(dāng)大。

　　與家樂(lè)福更為市場(chǎng)化的人員招聘方式不同，沃爾瑪習(xí)慣自己培養(yǎng)中高層管理人員。

　　此次面臨“分流”的經(jīng)理和主管基本工作年限都在5年以上，有些甚至長(zhǎng)達(dá)13年，跟公司簽訂了無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。多年公司文化的浸淫，使他們相信“員工是公司最大財(cái)富”，老員工是最受企業(yè)尊重的。因此，當(dāng)事件發(fā)生后，他們感到難以接受。

　　“沃爾瑪?shù)奈幕�變了，我已�?jīng)寒心了。現(xiàn)在已經(jīng)跟公司鬧僵，再呆下去也沒(méi)什么意思，最終還是要走的，現(xiàn)在能做的也只是盡力為自己爭(zhēng)取些補(bǔ)償。”已經(jīng)開(kāi)始找工作的沃爾瑪員工王潔，黯然地述說(shuō)著自己的打算。

　　對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂縈繞在從常務(wù)副總經(jīng)理到每個(gè)員工的心頭。沃爾瑪?shù)膯T工們無(wú)心做事，他們消極的情緒甚至影響到了供應(yīng)商派駐在賣場(chǎng)里的促銷員們，進(jìn)而影響到賣場(chǎng)的銷售，童斌所在部門的銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)出現(xiàn)下滑，但童已經(jīng)顧不了太多，他最關(guān)心的是4月17日的談判結(jié)果。

　　像童斌一樣，很多沃爾瑪員工都在17日這一天備受煎熬，在這漫長(zhǎng)的一天，員工代表將與公司高層進(jìn)行一次談判，而這結(jié)局將決定他們的未來(lái)。

　　陳耀昌真的在這一天重新給予了他們希望—沃爾瑪妥協(xié)了。

　　那天之后，一份署有陳親筆簽名的新文件陸續(xù)發(fā)放到相關(guān)員工的手上，上面的各項(xiàng)條款讓一切又回到了9天以前，什么都沒(méi)有改變。

　　在新的規(guī)則下，涉及到此次職位調(diào)整的員工，同樣可以有3項(xiàng)選擇：一、選擇并能成功進(jìn)入新店的，將有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)及升職機(jī)會(huì)；二、選擇留下，保持原有管理架構(gòu)不變，所涉及的經(jīng)理(助理副總)和主管的薪水不變；三、選擇離開(kāi)，按照N＋1(N等同于員工在公司服務(wù)年限)給予補(bǔ)償。

　　這樣的結(jié)果，也并非引來(lái)一片贊揚(yáng)。4月17日下午17時(shí)參與談判的6位員工代表從沃爾瑪深圳總部走出來(lái)后，他們對(duì)等在門口的員工們交代，公司高層對(duì)原有優(yōu)化計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)行了修改，“結(jié)果可以接受”。

　　接下來(lái)發(fā)生的事，險(xiǎn)些讓這個(gè)談判結(jié)果也付之東流。當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的60多名員工，在未看到新文件的情況下，對(duì)這6個(gè)人態(tài)度的突然轉(zhuǎn)變感到十分不解，不滿，甚至有人懷疑，談判代表被公司收買了。

　　“我們不接受，我們要賠償！”隨著圍觀的人越聚越多，沃爾瑪中國(guó)高級(jí)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)張韌出面告訴他們，陳耀昌已同意與他們面談。人群中發(fā)出小小的慶賀聲。

　　當(dāng)天19時(shí)5分，60多個(gè)員工代表再次聚集在用來(lái)談判的2層大會(huì)議廳里，他們把靠近玻璃門的綠色椅子擺成了一圈，把中間一個(gè)10平方米左右的空地留給了陳耀昌。

　　10分鐘后，陳耀昌在眾人要求他出現(xiàn)的口號(hào)聲中走入會(huì)議室。全場(chǎng)一下子安靜了下來(lái)。

　　“各位好嗎？”陳耀昌神情鎮(zhèn)定并面帶微笑，步入了員工們事先預(yù)留的空地后，先是繞圈走了一遍，似乎是想更仔細(xì)地看清出現(xiàn)在這里的員工。

　　“不好！”員工們態(tài)度堅(jiān)決。

　　陳耀昌繼續(xù)用平和的語(yǔ)調(diào)安撫著這些員工代表。但當(dāng)他把話題引向了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化時(shí)，人群卻突然躁動(dòng)起來(lái)，不時(shí)有人大聲拋出一句臟話，陳仍舊保持微笑。

　　張韌向大家宣讀了公司的新協(xié)議后說(shuō)：“我們現(xiàn)在不變了，員工可以維持原來(lái)的方式，希望大家能接受這個(gè)方案。”

　　它安撫了部分人群，卻并未得到所有人的支持。一些人想要留下，卻對(duì)未來(lái)充滿了擔(dān)憂。

　　最終，這次談判持續(xù)到18日凌晨1時(shí)多。沃爾瑪歷時(shí)9天的人員架構(gòu)改革畫上了句號(hào)。

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