本報記者 胡 鈺

　　英語培訓市場是一塊誘人的蛋糕。2007年中國的英語消費群體已近3億，英語培訓機構超過5萬家，市場年產值近200億元人民幣。除了民營資本和各大高校的激烈爭奪，外資也開始摩拳擦掌。背靠大樹好乘涼，夏雨峰對自己的北京瑞沃迪國際教育科技發展有限公司信心十足。在霍頓·米夫林集團的支持下，夏雨峰認定國內的兒童英語學科教育還是一片“藍海”。

　　教師不是核心

　　《華夏時報》：瑞沃迪為什么選在2007年的7月份進軍中國市場？

　　夏雨峰：其實霍頓·米夫林集團在兩年半前就開始考察中國市場了。霍頓·米夫林在美國主要是進入公立小學，但外資要想進入中國的基礎教育體系還是很難的。后來就開始尋求與新東方、戴爾、蓋倫等等這些機構合作或是收購，但本土企業不愿意喪失控股權，我感覺他們的心態還不夠open(開放)。

　　《華夏時報》：本土化是個很艱難的過程，您本人就應該是霍頓·米夫林本土化戰略的重要一部分。

　　夏雨峰：我和霍頓·米夫林的高層一直是好朋友，看到他們在中國的業務推進很難，我就建議他們走培訓中心的路。其實霍頓·米夫林在全球都沒有過這樣的模式，如果要在中國啟動就需要有一個懂業務、懂經營管理、也懂本土體系運作的人。我是不愿意打工的，于是就決定建合資公司，一拍即合。到2007年年底我們已經有十五六家的培訓機構了，我用4個月完成了對外方12個月的財務承諾。

　　《華夏時報》：中國的英語培訓市場已經很火熱了，市場也被幾大機構所瓜分，瑞沃迪靠什么闖進來？

　　夏雨峰：現在國內的英語培訓是在打價格戰，教學思維還是傳統的，整個教學的組織還是以教師為主體，而不是以學生為主體。這種模式會導致學生與社會要求的脫節。我認為演講演示的能力、團隊合作的精神、項目管理的技能，這些才是人才能力的體現，而目前傳統教育無法達到這些目標。瑞沃迪遵循的是一套美國的教育理念，課堂流程和氛圍都是按美國小學來設計的。我們敢提出“在中國上美國小學”，那就意味著不僅僅會完成語言的傳授，還有思維和文化的熏陶。

　　《華夏時報》：但像新東方這樣的品牌已經很深入人心了，瑞沃迪要想從他們那里搶奪市場并不容易。

　　夏雨峰：最大的不同在于我們強調“英語學科教育”。打個比方，為什么中國人能用中文工作，而外國人只能用中文完成基本的生活和社會交流？根本原因在于你接受過中文的學科教育，從小到大是用中文去學習各類學科。“學中文”和“用中文去學知識”是兩個完全不同的概念，也會導致不同的結果。目前的培訓機構還都是在教語言，而不是用英語去做學科教育。還有，瑞沃迪是以產品為核心，而不是以教師為核心。目前新東方等培訓機構是靠金牌教師來贏得市場，但好教師不是一天兩天能培養出來的，所以培訓機構的發展速度不會太快，太快的話質量就會打折。

　　上市通道順暢

　　《華夏時報》：在您看來，少兒英語培訓市場的最大特點是什么？

　　夏雨峰：關注客戶服務。孩子是核心客戶，在孩子外圍其實還有很多決策影響者，這就是學校、家長和社會。比如孩子通過我們的培訓后，參加一些英語競賽獲獎了，這就是獲得了一種社會評價；家長看到孩子拿獎、成績提高，他們也會有判斷；而孩子就讀的全日制學校也會歡迎，因為這在某種程度上減輕了工作負荷。

　　《華夏時報》：目前瑞沃迪的價格標準如何？

　　夏雨峰：2008年價格上調了，一個課時是35元，以后我們調價的步伐還會加快。

　　《華夏時報》：您給瑞沃迪預定的上市時間是什么時候？

　　夏雨峰：2009年。其實2007年1月1日普華永道就進入了，我們從公司誕生的第一天起就是按照上市公司的財務、運營和架構來操作的。比起本土企業，我們有一些得天獨厚的優勢。霍頓·米夫林是我們的大股東，有著170多年的歷史，1967年就在紐約交易所上市了；因為霍頓·米夫林與金融機構之間長久以來建立了良好的信任，只要瑞沃迪的基本規模和財務架構符合要求，我的上市通道就是暢通的，用不著太多的磨合。

　　《華夏時報》：您認為目前您所開拓的市場還是一片“藍海”？

　　夏雨峰：當然。目前國內多是語言培訓，而瑞沃迪是美國學科教育的復制。能力培養與語言培訓大不一樣。

　　《華夏時報》：國外的教育產品巨頭都很看好中國市場，您會擔心國內將很快出現一批類似于瑞沃迪的教育機構嗎？

　　夏雨峰：一個公司的核心競爭力，不是在產品上，而是企業的運營。我堅持產品國際化、運營本土化。別人的產品可以進來，概念也可以模仿我們，但我相信最后拼的還是企業的內功。