作者：謝揚林

　　年營業額1000億元級的企業是如何運作的？

　　在青島海爾工業園，員工李影常常需要坐園內的海爾公交車去其他部門辦事，這里坐落著數十棟上萬平方米的廠房和辦公樓，非借助交通工具不可。而海爾在全國各地散落著14個工業園區。

　　只要到過海爾工業園，就會切實地感受到，在這樣一個上1000億元規模的恐龍級制造企業，溝通與管理的障礙有多大。而在這樣的一個機構，保持企業活力的阻礙有多么難以想象。

　　面對恐龍困境，企業又該如何應對呢？請看本期案例《一個人一個單元 海爾的恐龍革命》

　　員工的數量已經增加到了5萬，業務關系也錯綜復雜。

　　多年以前，當年那個砸冰箱的張瑞敏意識到，要滿足市場和用戶，就要拆除企業內部門與部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。這種“內部模擬市場化”，對張來說，就是希望所有的員工都面向市場，應對市場需求。

　　整體廚房事業部設計師：“型號經理”的資源存折

　　——整體廚房事業部的設計師在海爾都有一個“資源存折”，設計師的調研、開發、樣機，個性化的裝飾品，甚至差旅費、工資，都將在自己的資源存折中支取。而資源存折的收入，來自設計師所負責產品型號的銷售提成。某一款產品銷量越大，銷售額越多，利潤越豐厚，作為該“型號經理”的設計師收入也就會越多，提成被直接打入到設計師的資源存折。

　　在海爾的SBU實踐中，整體廚房事業部最具典型。

　　全程綠色安全是海爾整體廚房的內涵。

　　但是，這只是一個大的概念，從概念到產品，怎么做？

　　每年12月到次年的1月，設計部會根據用戶最核心的需求，設計出若干套樣品，然后在2~3月的經銷商大會上，由經銷商評價感覺當地的銷量，經銷商所決定的購買的套數是樣品能否上市的“生死線”，一旦達不到基本數量，所設計的產品就上不了生產線。

　　以上是常態的操作。一旦遇到市場變化時，設計部就會出現另一種應對模式。

　　2006年的4月，設計部陸工程師從市場上探得信息，競爭對手將在“五一”期間在百安居賣場展開規模的促銷活動，海爾派駐百安居的員工希望能有針對性地推出新產品迎戰。

　　在很多公司，運作渠道是市場員工反饋給市場經理，由市場經理在上級的協調下與設計部經理進行溝通，再由設計部經理分派給設計師任務。

　　但是在海爾，設計師卻是另一種狀態，他必須通過業務人員、競爭對手與市場保持聯系，甚至直接到用戶家里去調研，了解市場需求。從產品開發到上市、銷售、退市，都與設計師有著切身利益的聯系，在海爾，設計師是他所設計產品的“型號經理”。

　　在迎戰“五一”的那一戰中，陸工這位“型號經理”首先與“產品經理”建立了溝通，他們商量著這款應對性的產品將采用何種方式上市，并決定以主力門店為主的銷售模式。然后一起預測銷售預算是多少，成本是多少，毛利是多少。“產品經理”是銷售即將開發的那款產品的市場人員，同樣，產品經理的自身利益也將與自己所負責銷售的產品銷售密切相關。

　　確定所要開發的產品后，陸工需要采購樣品所需要的材料以及個性化的裝飾品，他找到物流公司，簽訂了一個采購合同。物料到位后，陸工需要工廠配合制作，在質量工藝上也會有一個內部合同。在產品經理的參與下將樣品制作出來。然后，“產品經理”將組織產品的市場投放、銷售。

　　在新品開發的過程中，陸工需要自己為開發“買單”。整體廚房事業部的設計師在海爾都有一個“存折”，他們將這個存折稱為“資源存折”，設計師的調研、開發、樣機，個性化的裝飾品，甚至差旅費、工資，都將在自己的資源存折中支取。

　　資源存折的收入，來自設計師所負責產品型號的銷售提成。某一款產品銷量越大，銷售額越多，利潤越豐厚，作為該“型號經理”的設計師收入也就會越多，提成被直接打入到設計師的資源存折。

　　“每一個設計師都相當于一個小公司。”海爾廚房設施有限公司開發部部長許強說，“設計師有了自己的資源存折表，他也就不用專門對我負責，而是直接對市場負責。”在許強的部門里，有45個“小公司”。當然，型號上馬也需要評審，評審的依據是用戶研究、產品經理的溝通，一旦確定了，會先打一筆錢到型號經理處，產品銷售后再從提成中扣除。如果評審未獲通過，而設計師堅持認為合理，也可以自己先墊錢。

　　“不要想他是一個個人，個人就是一個公司。”許強說，整體廚房事業部的設計師都是要算投入、產出和收入的。如果該型號的產品出現虧損，作為“型號經理”的設計師也是要承擔責任的。

　　設計師的資源存折大致由4部分組成，收入、支出、利潤、個人收入。

　　收入的計算依據是：銷量、收入、毛利率、毛利額；

　　支出的計算依據是：開發技術投入、開發樣品、差旅費、辦公費；

　　利潤：收入減去支出；

　　個人收入：利潤*0.5%*系數。

　　在資源存折表的計算中，有三個關鍵性的數據：盈虧點、保本量、保利量。

　　資源存折表由財務負責管理，設計師可以通過個人密碼上網查詢。

　　“我們的零甲醛產品，都是來源于用戶的，型號經理每周去用戶家里去調研，他們更關注用戶對現有產品的抱怨。”而這種零甲醛產品在市場上的熱銷，讓海爾廚房事業本部部長王莉對自己的設計團隊充滿信心，“我們只需要設計部對不同的模塊定一個目標，而對具體開發不做規定。”

　　一個人一個單元，人人要做SBU

　　——從2002年起，成為海爾的主流提法，意圖在于，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那么，海爾集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團的戰略實現。

　　資源存折是海爾近年來所推行的SBU的管理工具。

　　“以前花100元也得批，將來會給員工更多空間，規定出成本和利潤后，由員工自己去決算。目的是打造無邊界的管理，權力下放，提高自主能力。”在海爾廚房設施有限公司北京分公司總經理張斌看來，SBU就是一個人一個單元，人人要做SBU。它包括四個要素：市場目標、市場定單、市場效果、市場激勵，是公司對人的經營方式。將企業的四個目標轉化到每個人身上。

　　所謂SBU，是英文Strategical Business Unit的縮寫。Strategical是戰略的，Business是事業的，Unit是單位、單元。SBU即戰略事業單位。從2002年起，成為海爾的主流提法，意圖在于，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那么，海爾集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團的戰略實現。

　　與目標管理中下級對上級負責不同的是，SBU所倡導的是人人對市場負責。SBU經營有三個特征：

　　沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系；沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新；建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。

　　對員工來說，SBU意味著成為創新的主體，通過為用戶創造價值的過程體現自己的價值，就是經營自我。

　　而在海爾，有一句流行的通俗話語“留足企業利潤，盈虧都歸自己。”

　　這樣的話，聽起來挺平常，但是對海爾人來說，卻是深刻的文化體會。在海爾的早期，就一直在提倡為用戶滿意和需求，提倡所有的人都面向市場、面向用戶。經過多年持續的“日事日畢，日清日高”的OEC管理，海爾在執行上形成了自有的文化，到1998年，海爾開始了一場金字塔向扁平化的組織運動，通過內部資源的整合，構筑市場鏈流程再造框架。

　　那段時期，張瑞敏就提出了SST的機制，所謂SST，分別是索酬、索賠、跳閘三個詞語中漢語拼音的第一個聲母的組合。其大意是，在海爾內部各部門建立市場鏈條，上一鏈條從下一鏈條中獲得報酬，部門與部門、上工序和下工序之間互為咬合，形成“合約”，一旦發生“履約”，就要被索賠。在既無索酬也無索賠的時候，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題。

　　當企業內部也變成員工的“市場”后，每一個員工都是一個“公司”的SBU概念也就在SST的升級中被提出了。而每一個型號經理，開發一個項目拿一個項目的錢，都會考慮，憑什么開發這個產品，要有賣點，在短期內把產品賣出去，過盈虧平衡點后，分享自己的利潤。型號經理開發的產品要靠產品經理賣出去，自然就會形成型號經理支持產品經理的狀況。而開發的產品能不能被用戶所接受，“型號經理”要自己去用戶家里了解市場，然后由分中心拿到市場去試銷，定方案上市，大家都是看型號賣。銷售完成后，去掉模具費、樣本費，毛利的千分之五就進入了型號經理的“口袋”，工資就從這千分之五中出，銷售的量越大，提的錢就越多。

　　“贏利的壓力是比較重的，每個人都要贏利，你創造的資源，要有消費者買你的單。”許強說。在海爾，經常能聽到員工說，“掙夠費用”。

　　以海爾廚房銷售舉例，其銷售有兩個體系：一個是各地的經銷商，一個是北京、上海、青島、廈門等地的直營店，但無論是海爾的直營店，還是各分中心，都是自負盈虧。推行SBU后，利益分成上也發生了大的改變。對銷售來說，原來是賣多少，提成多少；現在，除了訂單量，收入還與完成率掛起鉤來，完成率由三方面組成：當地市場容量、原有的銷售、銷售增幅。觀念上的轉變，公司奉行的是把人經營成SBU。

　　銷售是達成預約，銷售認可后，產生預訂單，然后由設計師溝通，出圖、報價、備貨、預裝、安裝，海爾廚房將這稱為是“一站到位”。

　　后臺系統的支持

　　——在海爾，不同的事業部，由于產品的差異，其SBU的特征也會各異，但共同的特點，都是需要海爾作為一個平臺支持。

　　以海爾廚房為例，要計算出“型號經理”的收入、支出和利潤，就要將每一項數據化。事實上，型號經理常常需要強有力的后臺平臺資源支持，從采購、物流到工藝、輔助材料、銷售終端。而這中間的過程，都需要系統自動去實現數據的采集與分析。

　　通常，設計師在廚房的設計時會涉及材料、顏色和款式。一款新型號產品，通常會設計后采購材料，需要海爾物流能將有實力的供應商拉到面前，保證材料的供應。然后在工廠做試驗，驗證工藝和批量化生產的可行。同時還有檢測，每一批產品進入賣場前都要檢測，像五金件要做48小時的試驗，板材要檢查表面有無雜質，然后要測變形與否、甲醛含量，工藝相當嚴格。產品出樣后，先小批量試銷，看市場反饋，15天后，就可以正常下訂單了。而產品的賣點，開發設計的產品，要保證終端能了解，也需要一套平臺保證。

　　對設計師來說，全系統的環保的保障，不完全是材料，也包括每道工藝的保證。

　　而對銷售和生產來說，在將它們作為SBU管理的時候，同樣需要對它們提供各種資源的支持。海爾推行的是外部一站到位，內部一票到底的模式。這就需要對信息的即時掌控。在海爾車間，記者看到，所有的生產都是按訂單在進行，總是能見到某地、某客戶的訂購標簽，車間的工人被要求，每天日清完成了多少訂單，甚至包括訂單完成的順序，并努力實現每一小時段訂單的進度。在車間，記者聽到了這樣一個故事：上海金橋的一個退伍軍人，購買了一套海爾廚房，有一天，他想知道自己產品的狀態。海爾員工便通過SAP進行檢索，準確地查找到其所購產品在哪一道工序上。顧客非常激動。

　　應該說，海爾的SAP系統為SBU提供了技術平臺，在車間，包裝、組裝、五金，都是通過物流條碼進行管理。

　　“SBU的支持系統，關鍵在怎么出數據”。車間的老鄭說，員工的工作結果，能馬上出數據，而不需要人工分析，更不能粉飾這個數字。譬如說，訂單執行率，過去每個月統計一次，但是，現在可以由SAP系統即時完成。

　　在車間的吸附機前，記者了解到，工人為了提高訂單完成速度，改良了工藝，計算的結果是人工節約了67元。

　　“SBU是圍繞市場，給用戶滿意的過程。”車間的鄭師傅認為，對他們而言，就是要把訂單按時做出來，并且做精細，持續改進。

　　以訂單為中心的生產，說起來容易，真正實施卻是個復雜的過程。以海爾廚房為例，百安居的銷售反饋的是銷售定單，而在家世界的銷售反饋是憑證，到了直營店是用戶直接交錢。

　　種種信息的處理，都需要后臺系統的支撐。

　　當然，SBU也需要即時的激勵，特別在工藝改進上，能及時地計算預計創造效益，受益部門，采納部門又是誰。同時，精神上的激勵也是有效工具，就像在車間，記者所看到的“利萌順興周轉車”，這是以參與該機器改進的四位工人王義利、韓萌、孫衍順、李家興的名字命名。

　　SBU2.0：經營體

　　——SBU經營體早已成為海爾的十大流行語之一。它有一個統一的原則：“掙夠市場費用”、“留足企業利潤”、“盈虧都歸自己”。

　　從理論上說，當SBU讓每一個員工都成為一個公司。那么，海爾將不僅具有規模化的優勢，同時，也能在速度和創新上保持一貫的活力。

　　當然，這是理想狀態，任何一種管理實踐都是需要持續地改進，SBU也不例外。海爾集團是計劃用5年的時間，到2008年在集團全面推行SBU。

　　“我們也不是100%地能做出損益表，做不到這一步。”一位員工告訴記者，SBU是一種目標，不一定細化到每一個人。但是，在打破部門間的界限上，SBU能有一個牽頭。

　　企業的管理總是在不斷地解決問題。對海爾來說，也是張瑞敏一貫所提的不斷在新的平衡上打破舊的平衡。有些賬，不便于每個人都算，但可以按團隊算。

　　《海爾人》的內部資料上以述評的形式指出，建立經營體的過程是三大觀念的轉折。

　　● 從事后算賬到鎖定有競爭力利潤的轉折。經營體體現的是績效與報酬掛鉤，要讓員工盈利，先要鎖定有競爭力的利潤，給員工搭建一個盈利的空間。

　　● 從不知道“為什么”到知道“為什么”的轉折。建立保持持續增長的體系，以支點項目撬動市場的扁平化組織結構，一個有效的路徑是先了解以前為什么沒有實現目標。

　　●從預算數到具備盈利能力的轉折。關鍵在于人的素質的提高。

　　如今，SBU經營體成為了海爾的十大流行語。這些經營體還是離不了一個統一的原則：“掙夠市場費用”、“留足企業利潤”、“盈虧都歸自己”。