本刊編輯 郝亞洲

　　成立于上個世紀80年代初期的LBB集團，已經成為中國最大的消費類電子企業集團之一。旗下業務包括多媒體電子、移 動通訊、數碼電子，家用電器等。2005年的全球營業收入超過了500億元人民幣，員工多達5萬。1999年，LBB走出國門，在新興市場開拓推廣自主品牌，在美國、法國、新加坡等國設立研發部門，并通過并購歐美市場品牌諾信等，跨越式地進行著國際化變革。2005年，LBB的海外營業收入已經超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。

　　在集團業務高歌猛進的背后，一場高層團隊風暴卻愈演愈烈。今年8月，LBB集團副總裁兼電腦公司掌門人楊鋼離職了，巨虧5000萬，這是一個足以讓他“下課”的理由。在離職的前一段時間，楊鋼接受了一家媒體的采訪。“作為公司的老員工，我當然要服從大局。集團胡總在去年10月的定向增發方案中提出為LBB電腦增資，但是后來我主動放棄了這1.5億元。因為在國際化并購中失血過多的彩電業務對資金需求更加迫切，從副總裁的角度而言，彩電永遠是LBB的老大。”

　　就在楊鋼離開的同一周，另一位LBB集團副總裁張宇也正式宣布卸任。他曾被看作是集團董事長胡慶山國際化戰略最堅定的執行者，同樣是因為巨虧而離開。而此前，LBB集團的重要高管成員紛紛掛冠而去，LBB經歷了公司歷史上最為頻繁的高管變動。對于這場高管動蕩，有人說這是LBB的戰略失當，尤其是國際化的“冒進”，成為導致LBB團隊危機的“病灶”。也有人說這是胡慶山用人失敗，過于迷戀“中國式管理的關系文化、領導特權意識和個人英雄主義”，一度給他帶來成功的識人用人的優點，比如對下屬無限的信任與授權等等，現在都成了他需要克服和超越的弱點。

　　冰凍三尺，非一日之寒。LBB在國際化變革中遭遇的團隊危機其實早有伏筆。LBB在迅速成長并且膨脹的時候，胡慶山和他的團隊得益于一種中國企業特有的企業文化與團隊管理模式，而LBB王朝眼下的危機，似乎也和這套模式密不可分。

　　成王敗寇的高層江湖

　　在LBB集團，幾乎每一個事業部的主管都成為過新聞點，一個事業部老總紅火的時候，另一個可能正在品味落寞。成王敗寇一直是LBB高層管理人員的游戲規則。 因為集團從一開始就是以營銷為主導，走了一條倒行路線。

　　當年，LBB憑借營銷手段打破了電信公司對話機捆綁安裝的壟斷，使LBB電話機走進千家萬戶。LBB切入彩電市場的方式也是先銷售，再研發，后生產，是對傳統企業先投資建廠再組織生產銷售模式的一種反動。隨后，LBB又將營銷主導的理念貫穿到手機大戰中，當時LBB通訊公司總裁秦建的營銷戰曾讓跨國巨頭們錯愕。2002年，在LBB集團當年15億元總利潤當中，LBB通訊貢獻了12億，秦建也儼然成為胡慶山旗下的第一諸侯。江湖文化、狂人文化漸漸成為主導LBB企業文化的核心。秦建召開經銷商大會都要在高檔酒店，有紅地毯鋪路，兩邊簇擁的經銷商會大喊“秦建萬歲”。

　　“第一諸侯”之所以如此狂狷，完全是因為他對集團曾經高達80%的利潤貢獻率。誰的業績好誰就是明星，在LBB高管層中始終進行著明星“輪換”。在秦建的“星光”隕落之后，楊鋼隨即成為了下一位LBB明星，但由于從彩電營銷到電腦營銷并不成功的轉型，楊鋼也最終離開了。

　　在LBB，成王敗寇的思想非常濃重，其突出表現就是對管理層進行的KPI(關鍵業績指標)考核。LBB原本希望通過KPI考核讓各位主管各盡所能，各承其責，但在它特有的企業文化氛圍之中，這種在國外很成熟的戰略考核工具最后卻演變成了結果至上的標尺。一切都是結果說了算，都是數字來做證明，這樣的考核使LBB管理人員為了業績而業績，不惜投機取巧甚至造假，更進一步惡化了企業文化。

　　諸侯的斗爭

　　在LBB，各大事業部原則上遵從集團統一號令，但在行銷體系、財務結算甚至公關策略上都各自獨立運轉。在企業發展初期，這種諸侯文化的確起到了很大的作用。胡慶山對秦建的放權，成就了中國手機業中的一段傳奇。然而其惡果也顯而易見：諸侯間的管理資源無法協調，山頭主義盛行，在產品和品牌推廣尤其是集團整體形象宣傳方面浪費了大量的資源，嚴重影響整個LBB集團的對外形象；企業內部派系林立，圈子眾多，行動無法統一，人才無法成長，各個“諸侯”之間更多地是想方設法為自己爭取利益而非相互配合。

　　LBB集團有20多個產業群，每一個產業群的總裁在自己的山頭獨斷專行。胡慶山當時的原則是：只要KPI完成得好，其他的事就懶得管了。在這種環境下，各事業部派別你方唱罷我登場，誰上臺誰就在關鍵崗位上用自己的人，往往是一年半載就換一撥人，任命文件滿天飛。

　　斗爭帶來的結果就是LBB被內耗所累。一個典型的例子是，LBB多媒體與法國諾信集團合并重組彩電業務而形成的LEL公司，因缺乏有力的領導而長期處于整合無方的狀態。在并購諾信彩電業務之前，作為LBB彩電元老級人物的黃文虎一直跟著胡慶山與諾信談判。然而，2004年7月LEL成立后，胡慶山卻臨陣換將，任命孟忠出任CEO。到2005年9月，在LEL巨虧不止的情況下，黃文虎重新出任LEL的執行董事長。2006年5月，黃文虎亦掛冠而去，胡慶山不得不親自披掛上陣出任LEL董事長。黃被孟取代時，他為LEL貯備的大量“自己人”只能閑置；他東山再起之后，孟忠著重提拔的人則遭到清洗。隨著黃文虎的再次離開，一批中層經理的職務又發生較大變化。在對諾信的并購中，這種人事動蕩致使無人全力跟蹤整個并購過程并使之成功，致使LBB彩電業務巨虧。

　　2001年，LBB從一家知名跨國公司“空降”職業經理人段宏，為LBB操刀“天地項目”——一個需要整合家電與PC、互聯網多重資源的復合計劃，但以失敗告終。段宏失敗的原因之一，就是沒有得到LBB整體資源的支持，各個諸侯都不愿輕易地把自己的資源拿出來。

　　國際化人才缺失

　　在LBB集團國際化遇到阻力之后，胡慶山認為最迫切的任務是國際人才的培養。2000年，LBB移 動通信以30萬年薪招聘10位國內外博士；2001年，以百萬年薪請來畢業于麻省理工博士李平和曾在美國硅谷擔任過首席科學家的劉國安；2002年，除了5名留學加拿大的博士外，共有近20名來自國內企業的職業經理人和技術專家先后加盟LBB。2004年6月，包括胡慶山在內的LBB十位高層集體亮相，發布了集團的國際化人才戰略，計劃年內在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經營管理人才和研發人才。

　　最近兩年，LBB董事會逐漸把具有“國際化背景”的人才引入決策層：在資本市場、收購合并及風險管理等方面具有豐富經驗的蘇明出任LBB執行董事；有30年境外創業、經營管理經驗的何偉業加盟LBB董事會；擁有深厚國際化背景的LBB高級副總裁范勇出任LEL歐洲公司的法定代表人并進入LBB戰略委員會。

　　然而“空降高管”及海歸人士并未成為力挽狂瀾的力量。與LBB國際化的決心相比，它為并購而做的人才準備是不夠充分的。這是因為，LBB的國際化路徑與一般的企業不同，不是漸進式、按部就班地一步步走，而是通過國際并購，跨越式的一步到位。這種發展方式對人才要求比較高。LBB集團人力資源總監曾坦承：在通曉國際業務的人才方面，該公司的數字比例是3%～5%，而相對成熟的跨國公司的國際化管理人才比例在20%以上。

　　在同時大舉進軍北美和歐洲兩大海外市場，跨行業運作兩起跨國并購(電視業和手機業)的情景下，LBB原本有一條需要具備三至五年工作經驗的人員才可外派的規定，很快被縮短為一年。自己的經理人連英語都沒練好就必須沖上國際化的前線。由于LBB采用的是薪酬雙軌制度，中方經理人看到外方人員拿那么高的薪水，心里產生極大的不平衡：“比來比去比這個，在法國沒學會別的，學會了品紅酒。”排除地區工資制度差別的因素，在并購過渡期內實行兩種不同的分配和管理制度是可以接受的，但如果長期如此，在一個跨國公司內，必然容易導致員工心態的變化，給將來制造麻煩。

　　LBB進行的都是大型交易，而且是跨國交易，當并購脫離了公司的人才基礎，找不到并購經驗豐富的管理人員，就容易發生并購的失敗。LBB剛剛收購一家知名的外國手機企業，就面臨國產手機業大幅下滑的巨創，后院起火導致的直接后果是LBB通訊公司無力在合資項目上投入足夠人手。合資之初，LBB曾計劃安排30至40人參與到合資公司中去，甚至內部選人、培訓也已完成。但因LBB通訊在國內移 動市場表現急轉直下，最終可調動的人力不過10余人。

　　放權與集權之間

　　胡慶山一直相信：信任和授權是最有效的激勵，因此向來習慣于分權，對旗下諸侯的管理細節甚少過問，更看重諸侯們所能實現的業績，因為權力的下放就是責任與利益的下放。也正是這種靈活的組織架構賦予了組織靈活的運營機制。無論是在彩電業，移 動通訊業還是PC業，高管人員各自為戰的機制確實對LBB的發展起到了助力作用，也加速了LBB高管的成長。

　　但是從LEL在歐洲業務上的虧損開始，具有LBB特色的高管分權模式就不再具有披荊斬棘的威力了。早期企業規模比較小，項目投資比較少，對管理的要求也不太高，充分授權的方式是比較有效的。但時間長了，“諸侯”們對控制資源的欲望不斷增強，而承擔責任和創造投資回報的意識和能力卻日益不足。例如，自從2002年攀上利潤頂峰后，LBB通訊的手機業務開始步入高臺跳水階段，存貨和應收款占用了公司大量資金，12億元的利潤也逐步被消耗。在如何使公司手機業務回升的問題上，秦建與董事會產生了較大的分歧。LBB董事會對秦建的用人、營銷體系等提出了諸多建議，但秦建一直覺得業務下滑是市場原因，跟整體戰略沒有關系，基本上沒有執行。

　　正是認識到缺少監管的放權體制培養了事業部領導人妄自尊大，獨斷專橫的作風，因此胡慶山的思路蕩向了鐘擺的另一端。LBB高層開始了新一輪的大規模結構調整，著手將各分公司的公關、人事、財務等權力收回到集團的掌控之下。這樣的集權可以實現LBB多個業務群的戰略協同，更有利于國際化決策的執行。尤為重要的是，只有集權才能在企業內部推進文化變革創新，建立一個新的企業文化和新的組織架構，來確保LBB的百年大計。

　　胡慶山也意識到了這一點。他公開發表檢討說：“過往我們賴以生存的機制且支持我們成功的因素，已經不再有競爭力。引以自豪的市場銷售組織不再持續創新；產品研發不再有功能和外觀設計的領先優勢；供應鏈不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；組織結構變得臃腫龐大而經營成本不斷提高；對市場和顧客需求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。”所有這一切，都證明LBB自身的系統能力出了大問題。LBB內部產生過“系統戰必勝”的理論，它懂得系統的重要性，但卻恰恰在系統問題上發生了偏差。胡如今認為，欲糾正這種偏差，沒有集權的鐵腕是不能收其效的。

　　一把手之思

　　集權管理，對公司一把手提出了更高的要求。在公司治理結構上，早在胡慶山對各位高管大膽放權的同時，實際上已經形成了一種結構上的中央集權，持股4.72%的胡慶山幾乎掌控著LBB所有權力重心，包括LBB集團董事長、總裁、CEO，LBB多媒體董事會主席，LEL董事長、CEO和執委會主任等。實際上，董事會決策依然壓在他一人身上。這使得LBB只擁有形式上的現代企業法人結構，但缺乏現代企業管理制度和完善的管理團隊建設。

　　由胡慶山主導的公司治理結構也成為內部人事動蕩頻仍的主要起因。高管層的江湖文化、諸侯作風實際上都帶有胡慶山本人作風的痕跡。回頭來看，會發現胡本人幾乎主宰了LBB與法國諾信的并購案。在并購之前，LBB集團聘請了國際知名公司作為咨詢顧問。對于并購，咨詢公司明確表達了反對意見，表示成功概率不高。但胡慶山認為，諾信項目對于LBB集團整個國際化進程是難得的機會，其綜合效應是純粹的財務數據分析無法完全體現的。他決定一意孤行。

　　并購完成后1年多后，胡慶山不得不承認并購的實際運營的結果比預期差很多。主要原因是自己和團隊對國際化的長期性、艱難性認識不夠充分，心態比較浮躁。LBB國際化的失利源于公司更注重機會牽引，而不是戰略牽引。“機會牽引”增長方式的背后，是一批“老板型高管人員”，所以在胡慶山這個“大老板”背后，集結著為數不少的“小老板”。在“老板成堆”的地方，LBB需要的不是什么戰略，而是一種對“江湖上響當當的字號”的追求。在一個組織中，企業文化、員工的行為習慣甚至思維模式在很大程度上來源于CEO的個性與管理風格。胡慶山只有自己完成從機會牽引到戰略牽引的轉變，才能帶領整個組織的蛻變。

　　作為LBB的第一代創業者和掌舵人，胡慶山在企業內部有著一言九鼎的威力。他把LBB失敗的原因歸咎于自己心慈手軟、用人不當，因而對企業高管層進行了大規模的整頓。與此同時，他開始著手推進公司的文化變革，準備從文化入手，再到流程，直至公司結構，都展開一場再造。人才方面，LBB開始以內部選拔人才為主，外部空降為輔，對不同梯度的人才制訂不同的培養計劃。對于受內部和外界非議頗多的考評體系KPI也進行了適當調整。2006年，KPI弱化了銷售收入，到2007年各企業的KPI不再包含銷售收入這一項，但保留了利潤指標的基本量，對現金流和周轉次數的考核不變。

　　在LBB大規模擴張的歷史上，速度和效益被放在了第一位，而制度和企業文化的建設步伐相對慢了很多。痛定思痛之后，胡慶山提出寧可不要表面的增長，也要整體提升產品、服務和運營質量的改善。他提出，LBB的下一步發展，不能夠僅僅依靠一批“企業家”的激情創業，更需要一批懂得精耕細作的“高層經理人”。

　　驍勇善戰、攻城拔寨，曾為LBB鑄就輝煌，管理嚴謹、運營有方，卻是它眼下不能不補的短板。如今，胡慶山對曾經一起吃方便面的老伙計們采取了奪其兵權的辦法，但集權之后的LBB又將走向哪里？作為管理團隊的隊長，他的核心領導力又該如何自我升級？

　　(本文根據商業實踐中的場景虛擬寫作)