徐春梅、谷慧

　　編者按

　　業界把格蘭仕集團副總裁俞堯昌的退隱和復出看做格蘭仕價格戰向價值戰轉型又退回價格戰的信號。過去一段時間的價值求索格蘭仕磕磕絆絆，人員更迭頻仍，國內市場痛失江山。到底什么羈絆了這個中國制造的典型樣本企業的轉型之路？是企業家“德叔”的價值觀和OEM式經驗的路徑依賴，還是十幾年價格戰形成的企業體系的不匹配，還是轉型中領導者變革信心與意識向下傳導不徹底或新舊勢力的抗爭糾纏？

　　但終點不可能完全回到起點，俞堯昌還談“價廉”但已加上“物美”，格蘭仕正在放棄低端市場直接進入中高端。但仍以國外OEM而后國內的方式，仍以“物美價廉”的方式。“德叔”一代人開始宣稱退為“指導”和“服務”角色，但他們的價值觀和經驗，仍是格蘭仕發展的戰略思路。

　　一個久遠的傳說，源自古希臘。科林斯王西西佛斯因為狡猾貪婪受到神的處罰，他每天必須將一顆碩大無比的大理石球推上山頂，但是快到山頂時，石球總會滾落到山腳下，然后他就不得不將石球繼續往上推，如此反復、永無終結。

　　現實版本的“西西佛斯”從來不乏其人，格蘭仕概莫能外。

　　這個2007年，人稱“德叔”的梁慶德是在怎樣的心情與氛圍中度過了自己的70歲大壽？格蘭仕集團正在發生的和已經遭遇的，讓這位古稀老者無法輕松、無法安然。

　　70歲的梁慶德依然擔任著格蘭仕集團董事長兼總裁的職務，遙想當年，梁慶德大抵不會想到，1992年創業至今，他和他的格蘭仕，他和他的公子梁昭賢，如同被施了“西西佛斯之咒”，無可奈何卻也心甘情愿、苦心孤詣、樂此不疲地推促著“價格戰”這個“硬球”苦力向上，不敢有一絲一毫的懈怠與松懈。

　　價格戰，讓格蘭仕走上了一條并非康莊的不歸路。

　　從退隱到復出，“標簽人物”俞堯昌的歸去來兮，令人錯愕、令人感慨。“能人經濟”能否重振格蘭仕？一切尚存疑竇。

　　12月初的順德，冬日暖陽讓時光恍惚，格蘭仕集團辦公大樓三樓的副總裁辦公室，俞堯昌依舊談笑風聲、舉止飛揚，每至繪聲繪色處，他亢奮地打斷提問，兩只大手四下揮舞、激情澎湃。窗外，此起彼伏的機器轟響和汽鳴聲又時刻提醒著你，這里就是被外界冠稱為“世界工廠”的格蘭仕。

　　“世界工廠”的光環漸次消退，格蘭仕已然回歸基本面。

　　從價格戰到價值戰　梁慶德未遂的戰略“反轉”？

　　每次參加格蘭仕微波爐年會，本報記者都會看到這樣的場景。

　　面對臺下來自全國各地的500多經銷商，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢再三鞠躬致歉，“在座的各位跟著格蘭仕打拼了這么多年，不能讓大家享受到壟斷市場帶來的利潤，我很慚愧，我很抱歉。”

　　而2007年3月28日，梁昭賢第一次使用了“壟斷利潤”這個敏感詞匯。

　　頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財路。“500臺的產量，就用300臺保本經營作為定價策略。”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40%左右，3～5次下來自己也相當痛苦，但只能硬撐著。”曾經一度，格蘭仕每臺微波爐只有5毛錢的利潤。

　　“要規模還是要利潤？”這在格蘭仕根本不是個問題。一位原格蘭仕高層分析，梁慶德以OEM創辦格蘭仕，當時市場環境只能選擇價格戰，“如果歷史再給格蘭仕一次重來的機會，價格戰還會是其主導戰略。”

　　但是基于價格戰的反思一直在繼續。此前接受本報記者專訪時，梁昭賢坦陳，格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50%以上的市場，但利潤率仍只有3%，做到這個份上之后要再想靠打價格戰消滅對手肯定對整個行業都將是致命的。

　　2004年，梁慶德在美國邂逅曾和平(后來曾入格蘭仕，成為副總裁)，追求價值的強烈意識在他的心頭猛醒。2005年開始，梁昭賢信誓旦旦地表白，格蘭仕要實現從“世界工廠”向“世界品牌”的戰略轉移。價值為核心的“品牌戰”，正是格蘭仕從價格戰理性反轉的關鍵所在。

　　但是，從發展過程看，格蘭仕內部嚴重缺乏與消費者的徹底溝通。美的微波爐人士告訴記者，推出具有“蒸”功能微波爐時做出的調查顯示：消費者選擇格蘭仕產品大多因為贈品多，一線市場人員也習慣于把促銷贈品這一變相的價格戰策略作為拉動市場的有效手段。

　　格蘭仕的品牌內涵與市場“一哥”地位嚴重不匹配，產品只能低價行銷市場，這成為廠家、經銷商的心頭之痛。“現在消費者看重的不僅是產品本身，還有品牌、服務，賣鍋的現在要賣食譜、賣健康，把產品價值鏈延伸，成為消費者的健康顧問。”一位格蘭仕前任高層認為，格蘭仕在價值意義上沒有品牌。

　　戰略轉型從一開始就不順利，也不平坦，從2004年至今，格蘭仕經歷了四次組織架構變革，一次比一次猛烈，但終極成效了然。2007年9月，格蘭仕集團分別成立了空調公司、微波爐公司和生活家電公司。各子公司實現產供銷一體化，每個公司下面劃分為產品的采購制造、國內銷售和海外銷售。其中，外銷部分由格蘭仕集團副總裁陸榮發負責外，其他的交給剛回復出的俞堯昌統管。空調公司和微波爐公司由陳曙明、陸驥烈掌管，少壯派“空降兵”韓偉則從中國市場電器銷售有限公司總經理下調到生活家電公司總經理的職位。

　　這次變革被看做是公司經營權的下放，三家子公司財務分離，產銷一體化。在三家公司之上設立了中國市場管理委員會，由俞堯昌統管。俞堯昌戲稱，委員會只是為三家子公司提供服務的。曾和平“對話事件”之后，離開格蘭仕一年多的元老俞堯昌坐鎮監督，梁慶德欲放權卻仍存顧慮的矛盾心態可見一斑。

　　此前，格蘭仕組織架構變化頻頻。最初，格蘭仕集團下轄一個銷售公司，由俞堯昌兼任該公司總經理，下設微波爐、空調、小家電三個事業部，地方營銷中心的責任人統管這三方面的銷售業務。2005年，“格蘭仕新政”推行，集團將生活電器、空調、微波爐三大業務的銷售部分從集團分離出來，成立銷售公司，完全獨立核算、獨立辦公。2006年11月，格蘭仕集團又將三個業務獨立的銷售公司取消，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后，在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當地經銷商參股。

　　從最初的集權到放權再到集權，到現在有控制性地放權，從格蘭仕幾次組織架構的變化中可以看出梁慶德在放權給職業經理人的態度上一直很猶疑。

　　而梁慶德在放權給接班人梁昭賢上也顯得有所保留。在一次回答本報記者關于什么時候徹底交班的提問時，梁慶德稱，“如果年輕一輩能把具體工作做好，我也可以多偷點懶。”同時也表示，“只要身體允許，我現在還可以跑終端、跑市場。”

　　“格蘭仕的轉型計劃推行不下去的主要原因來自執行層面的抵觸與干擾，價格戰已經成為公司中下層的共識。公司要轉型走增值道路了，但下面的人不買賬，很多方案在下達到經理層的時候都無疾而終，因為這些人是價格戰的獲益者。”競爭對手認為，格蘭仕變革受阻的原因還來自于梁慶德、梁昭賢過于溫情，在企業變革中對一些老員工手下留情。他們認為，格蘭仕并非沒有真正意識到自身的問題，而且沒有一個好的組織架構積極傳達、貫徹執行上層意圖。

　　從微波爐到空調的“一聲嘆息”

　　心比天高、矢志逐夢。這就是梁昭賢，其夢想是將空調再造個世界冠軍。

　　2000年，梁昭賢接班任集團執行總裁，在其一手導演下格蘭仕投產空調。最初，一生謹慎的梁慶德反對空調項目上馬，但艷羨空調相對較高的利潤讓梁慶德最終同意。梁昭賢急于進入空調業務，同時也想在其中培養起忠于自己的一幫“少壯派”，因此剛開始做空調業務用的都是“空降兵”。內部人士透露，當時俞堯昌曾向梁昭賢請愿加入空調部，被梁昭賢以“太辛苦”婉言拒絕。

　　格蘭仕做空調主要復制的是微波爐的模式：低價和OEM。一位集團離任高管曾向本報記者透露，空調起家之初曾經鄭重考慮過打一場比微波爐價格戰還慘烈的戰斗沖殺市場，但和空調殺手寧波奧克斯一對陣，驚訝地發現根本血拼不過對方。在產能、資源有限的情況下，格蘭仕選擇了“大迂回”，避開國內市場混戰，提前出海開辟海外市場，先貼牌、后創牌，先聚焦、后輻射。直到2005年，格蘭仕空調得以整合資源突進國內市場，然而梁昭賢不得不正視這樣的困局：過分依賴OEM代工，內外銷比例嚴重失衡。因為缺乏品牌號召力，國內市場上的低迷，一直激發不起渠道、經銷商的熱情。格蘭仕牌空調的市場認知度遠不濟微波爐、光波爐，一言以蔽之，格蘭仕空調終端銷售乏力，尚未真正走上品牌推廣路線。

　　2004年之后，格蘭仕的價格戰逐漸變形。雖然聲稱價格戰一打到底，但梁昭賢已意識到價格戰的危害，并著手開始引入新背景的職業經理人，試圖變革。這年8月，擁有上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長背景的韓偉進入格蘭仕。曾和平也作為“價值派”欲拯救吃緊的財務鏈。俞堯昌掛職集團副總，淡出一線。

　　2004年下半年開始，梁昭賢以空調公司作為試水轉型價值戰的實驗田。此后，郎青、龔志安曾在格蘭仕空調部主持變革。格蘭仕空調負責人的變革也是格蘭仕幾年來探索轉型的一個縮影。

　　并未像外界所傳無作為，實際上梁昭賢在公司戰略轉型上煞費苦心。2004年8月1日，梁昭賢挖來原格力空調湖北分公司總經理郎青就任格蘭仕空調銷售有限公司總經理，據稱梁昭賢為郎青開出“日薪萬元”的薪水。在郎青的主導下，2004年12月，格蘭仕宣布正式退出空調價格戰，從2005年起將全面停止低成本、低價格的普通空調生產，轉向包括光波空調在內的高附加值產品的生產。2005年1月，上任4個月的郎青辭職。業內普遍認為，郎青做了很多大刀闊斧的改革，但在短期收效并不明顯。此外，郎青“高成本、高投入”的運作模式和格蘭仕“用最少資源做最大的事”的模式相沖突，加上梁昭賢急切想看到效果，這是導致郎青出走的原因。

　　郎青黯然離去之后，格蘭仕內部有了一句戲謔——“引狼入室”。

　　此后，空調銷售公司總經理由原微波爐總經理龔志安接任，當時的空調業務已經成了一個“爛攤子”。龔志安其人，是做大格蘭仕微波爐市場份額的一員悍將，戰功赫赫，龔接手后宣布，格蘭仕空調要從外銷轉為內銷，重點借助家電專業連鎖擴張。盤點2006年空調冷凍年度，格蘭仕業績不佳，上任7個月后，龔志安黯然出走創業。

　　老格蘭仕人陳曙明隨即出任空調銷售公司總經理，內銷未見新起色。一年內換兩個改革者，業內普遍認為梁昭賢過于心急，導致每次改革都半途而廢。俞堯昌也將國內銷售業績不佳的原因歸結于領導層流動過快。空調依然是格蘭仕集團的一大拖累。

　　江湖人稱“德叔”的梁慶德這輩子引以為豪的是，苦心孤詣將微波爐錘煉成了世界冠軍。憑此一舉，“德叔”雖顯老邁，仍有“劍在手、問天下誰是英雄”之氣概。交棒子嗣，以何繼往開來、揚名立萬？“財富二代”“小梁總”(格蘭仕集團執行總裁梁昭賢)難免“氣短”。

　　(本報記者張翼對本文亦有貢獻)