文/劉雯

　　2007年7月，LG電子(中國(guó))將在總部和全國(guó)各地分公司大量裁減5-9年的老員工。LG大中華區(qū)總裁禹南均表示，在2006年進(jìn)行的“架構(gòu)調(diào)整”過(guò)程中，裁減了超過(guò)10%的員工。

　　相類(lèi)似地，甲骨文(Oracle)、沃爾瑪為了擺脫困境，近期也宣布裁員以節(jié)省人力成本。而在這痛苦的裁員，是跨國(guó)公司在華盲目擴(kuò)張而不得不付出的代價(jià)。

　　跨國(guó)公司在華擴(kuò)張過(guò)速遭遇機(jī)構(gòu)臃腫

　　為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)張?jiān)谌A業(yè)務(wù)，眾多跨國(guó)公司紛紛提升中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位以整合資源，結(jié)果導(dǎo)致越來(lái)越多的跨國(guó)公司將關(guān)鍵業(yè)務(wù)的全球總部遷至中國(guó)：2003年底，沃爾瑪(Wal-Mart)決定將其設(shè)在香港的亞太總部及全球采購(gòu)中心遷至深圳；2005年8月，英特爾(Intel)將其渠道平臺(tái)事業(yè)部(Channel Platforms Group)的全球總部移至上海。

　　一些跨國(guó)公司建立中國(guó)總部，便于直接向全球總部匯報(bào)。2005年11月，LG集團(tuán)在北京建成

雙子座大廈，成為L(zhǎng)G控股、LG Philips LCD、LG Micron、LG化學(xué)、LG日用化學(xué)、LG CNS和LG商社等LG公司在華機(jī)構(gòu)的總部；從2007年1月1日，英特爾中國(guó)脫離亞太區(qū)，作為獨(dú)立地區(qū)進(jìn)行銷(xiāo)售和市場(chǎng)運(yùn)作，與美國(guó)、歐洲、中東部非洲、亞太區(qū)并列，直屬美國(guó)總部管轄。

　　同時(shí)，跨國(guó)公司還不斷在中國(guó)增設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，或在中國(guó)建立全球研發(fā)中心。比如2007年4月，Google在北京設(shè)立中國(guó)研發(fā)總部，為中國(guó)及世界市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

　　但是目前，一些在華跨國(guó)公司普遍出現(xiàn)成本上升和機(jī)構(gòu)臃腫等情況，被迫裁員或組織調(diào)整。2006年9月，英特爾撤銷(xiāo)上海的渠道平臺(tái)事業(yè)部全球總部，將其整合到英特爾銷(xiāo)售與市場(chǎng)事業(yè)部(Sales and Marketing Group); 2007年6月，甲骨文(Oracle)中國(guó)在深圳、上海和北京等地的研發(fā)中心裁員。據(jù)分析，裁員與研發(fā)中心多年沒(méi)有成果有關(guān)，也可能緣自公司中國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整。

　　同樣，2007年6月以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)區(qū)新總裁陳耀昌宣布裁員近1000人，以節(jié)省人力成本。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)11年，還處于局部盈利、整體虧損的局面，并存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象。2007年7月，LG電子(中國(guó))將在總部和全國(guó)各地分公司大量裁減5-9年的老員工，成都分公司的裁員規(guī)模甚至達(dá)到20%，以緩解經(jīng)營(yíng)壓力。自1993年LG正式進(jìn)入中國(guó)，總投入已超過(guò)20億美元，仍暫時(shí)未能解決“戰(zhàn)略性虧損”。

　　跨國(guó)公司把握中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)則

　　隨著中國(guó)地位不斷提升，跨國(guó)公司本著爭(zhēng)相迅速擴(kuò)張以獲得先進(jìn)者優(yōu)勢(shì)的原則，結(jié)果導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和成本控制等方面存在問(wèn)題。

　　從根本上來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司在華擴(kuò)張效率受到擴(kuò)張狀態(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備這兩個(gè)重要因素的影響。擴(kuò)張狀態(tài)指的是擴(kuò)張效率主觀上受到跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)迫切程度的驅(qū)使，包括緩慢試探性擴(kuò)張和快速全力以赴擴(kuò)張兩種形式，體現(xiàn)了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的速度和投入多寡。緩慢試探性擴(kuò)張，即先小規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如先建立代表處或合資公司，再逐步擴(kuò)大投資；快速全力以赴擴(kuò)張，即大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如建立地區(qū)總部或重要的事業(yè)部門(mén)。

　　戰(zhàn)略準(zhǔn)備狀態(tài)，指的是跨國(guó)公司擴(kuò)張效率客觀上受到跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉程度和全球策略的影響，體現(xiàn)了跨國(guó)公司在戰(zhàn)略上對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的準(zhǔn)備是否成熟。不成熟指對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不了解，或總部對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的總體策略沒(méi)有全盤(pán)的計(jì)劃；成熟指了解中國(guó)市場(chǎng)，并且總部對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的總體策略做出了詳細(xì)的布局。

　　根據(jù)這兩個(gè)因素，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張有四種戰(zhàn)略選擇：

　　理性擴(kuò)張：在戰(zhàn)略準(zhǔn)備不成熟時(shí)，試探性的擴(kuò)張。這種方式有利于穩(wěn)妥地展開(kāi)中國(guó)業(yè)務(wù)和適時(shí)調(diào)整策略；

　　盲目擴(kuò)張：在戰(zhàn)略準(zhǔn)備不成熟時(shí)，全力以赴地?cái)U(kuò)張。這種方式容易導(dǎo)致跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生問(wèn)題；

　　保守?cái)U(kuò)張：在戰(zhàn)略準(zhǔn)備成熟時(shí)，試探性的擴(kuò)張。這種方式有可能導(dǎo)致跨國(guó)公司錯(cuò)失中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

　　成熟擴(kuò)張：在戰(zhàn)略準(zhǔn)備成熟時(shí)，全力以赴地?cái)U(kuò)張。這種方式有助于跨國(guó)公司成功地把握中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成功擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

　　在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放初期，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)多數(shù)采取理性擴(kuò)張的策略，隨著對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)的加深和中國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的周全考慮，逐步進(jìn)行成熟擴(kuò)張，將重要的業(yè)務(wù)部門(mén)移至中國(guó)。以微軟(Microsoft)為例，1992年以建立代表處的形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)3年的熟悉階段后加大投入，于1995年成立微軟中國(guó)公司和中國(guó)研發(fā)中心；2001年，微軟將中國(guó)研發(fā)中心升級(jí)為亞洲研究院，加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研發(fā)投入；2005年，微軟全球總部調(diào)整組織架構(gòu)，提升大中華區(qū)的地位，使其脫離亞太區(qū)的控制并與之平級(jí)，成為繼日本之后第二個(gè)獨(dú)立出來(lái)由全球總部管理的亞洲市場(chǎng)。

　　但是目前，隨著中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位提升和更多的跨國(guó)公司擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)規(guī)模，使得跨國(guó)公司容易產(chǎn)生由理性擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)槊つ繑U(kuò)張的傾向。越來(lái)越多的跨國(guó)公司將重要的業(yè)務(wù)部門(mén)移至中國(guó)，以體現(xiàn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度和在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)的決心。

　　然而，一些跨國(guó)公司在這樣的形勢(shì)中，在并未形成成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)沒(méi)有充分了解的同時(shí)盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。在策略安排、組織結(jié)構(gòu)或人力資源方面存在的戰(zhàn)略準(zhǔn)備不充分的情況下，全力以赴在華擴(kuò)張，是導(dǎo)致跨國(guó)公司在華盲目擴(kuò)張并產(chǎn)生問(wèn)題的重要因素。

　　在策略安排上，全球總部希望在中國(guó)市場(chǎng)建立重要事業(yè)部門(mén)，但其具體的定位并不清晰，甚至對(duì)其信任不夠，導(dǎo)致總體戰(zhàn)略或權(quán)力分配無(wú)效，形成盲目擴(kuò)張。這容易造成錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)或制定出不符合中國(guó)市場(chǎng)情況的策略。以雅虎(Yahoo)中國(guó)為例，當(dāng)sina、sohu等用新聞填充主頁(yè)時(shí)，雅虎中國(guó)卻沿用美國(guó)總部規(guī)定的分類(lèi)式信息，不符合中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣。由于美國(guó)對(duì)中國(guó)總部的不信任，雅虎主頁(yè)反復(fù)變化，使其在華品牌形象受到嚴(yán)重?fù)p害。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，跨國(guó)公司有時(shí)急于調(diào)整中國(guó)業(yè)務(wù)，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)地位提升的需要，卻對(duì)業(yè)務(wù)整合缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新的結(jié)構(gòu)安排不合理，部門(mén)之間業(yè)務(wù)重合等現(xiàn)象。這容易造成機(jī)構(gòu)臃腫，影響中國(guó)業(yè)務(wù)的有效運(yùn)營(yíng)。舉例來(lái)說(shuō)，2005年英特爾在整合五大事業(yè)部時(shí)，其在中國(guó)設(shè)立的渠道平臺(tái)事業(yè)部門(mén)的市場(chǎng)定位就缺乏清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致此部門(mén)缺乏效率，2006年被撤銷(xiāo)。

　　在人力資源上，一些跨國(guó)公司急于爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)的人才而大規(guī)模招聘，卻對(duì)人才配置缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致所增加的員工對(duì)公司發(fā)展的邊際貢獻(xiàn)率降低。這容易導(dǎo)致冗員和人力成本大幅上升，增大公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。以曾在中國(guó)采取“人海戰(zhàn)術(shù)”的沃爾瑪為例，一家300人的門(mén)店曾有約30名管理人員，而2007年為簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)和減少成本，每家店至少裁撤10名管理人員。

　　結(jié)論和建議

　　在盲目擴(kuò)張的后果方面，跨國(guó)公司以裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整的方式來(lái)緩解經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的問(wèn)題，而這會(huì)進(jìn)一步對(duì)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)影響。裁員會(huì)影響員工的工作效率和對(duì)公司的忠誠(chéng)度，若裁員安置處理不當(dāng)，更會(huì)引發(fā)勞資矛盾，損害公司在中國(guó)市場(chǎng)的形象。結(jié)構(gòu)調(diào)整也會(huì)引發(fā)裁員，并且還會(huì)使社會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)產(chǎn)生懷疑，降低公眾對(duì)公司中國(guó)業(yè)務(wù)的信心。

　　因此，跨國(guó)公司應(yīng)冷靜對(duì)待中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位的提升，平衡其擴(kuò)張狀態(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備，采取理性擴(kuò)張或成熟擴(kuò)張的方式，以避免上述問(wèn)題的產(chǎn)生。

　　在應(yīng)對(duì)方面，首先，跨國(guó)公司應(yīng)明確其在華業(yè)務(wù)擴(kuò)張的目的，避免將擴(kuò)張形式作為提高其在中國(guó)市場(chǎng)認(rèn)知度的一種手段�？鐕�(guó)公司在華業(yè)務(wù)擴(kuò)張的初衷是把握中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而把握中國(guó)市場(chǎng)并促進(jìn)其全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。因此，應(yīng)放棄以公關(guān)為目的違背初衷的盲目擴(kuò)張策略，在逐步把握中國(guó)市場(chǎng)和指定成熟的中國(guó)市場(chǎng)策略規(guī)劃的前提下，適時(shí)調(diào)整擴(kuò)張的狀態(tài)，穩(wěn)妥地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　其次，在整體策略規(guī)劃上，全球總部應(yīng)對(duì)中國(guó)總部進(jìn)行合理的定位和放權(quán)。

　　全球總部應(yīng)根據(jù)中國(guó)總部在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的情況來(lái)定位中國(guó)總部，不應(yīng)急于提升中國(guó)總部的戰(zhàn)略地位。而一旦確定了中國(guó)總部的定位，全球總部就應(yīng)給予其充分的權(quán)力和自由度，以確保戰(zhàn)略的靈活性，并提高決策效率。在組織結(jié)構(gòu)上，應(yīng)平衡中國(guó)總部的組織結(jié)構(gòu)和公司全球的組織結(jié)構(gòu)，避免在結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置缺乏效率的問(wèn)題。

　　最后，在盲目擴(kuò)張的問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生的情況下，跨國(guó)公司應(yīng)采取謹(jǐn)慎的方式處理問(wèn)題，以使其對(duì)公司造成的損失達(dá)到最低。在采取裁員策略以降低成本時(shí)，應(yīng)采取緩和的方式，并給予被裁員工以合理的補(bǔ)償，避免引發(fā)激烈的勞資矛盾；

　　在采取組織調(diào)整等策略時(shí)，應(yīng)通過(guò)媒體等渠道向公眾澄清信息，避免引發(fā)社會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的猜測(cè)。

　　中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院