賀天貝

　　第一次執掌汽車企業的馬爾奇奧尼的出現，甚至讓拯救汽車企業的“奇才”戈恩·卡洛斯都有些黯然失色。

　　2006年11月8日，菲亞特集團兼菲亞特汽車公司CEO塞爾吉奧·馬爾奇奧尼(Sergio Marchionne)在記者招待會上宣布，菲亞特汽車當年凈利潤有望達到2.75億歐元(約合3.52億美元)。

　　這不僅僅是個盈利增長的好消息，對于虧損120億美元、幾乎被集團放棄的菲亞特，這意味著它在經歷了6年的虧損之后終于走出了泥潭，看到了復蘇的光明。而點燃這個希望的，正是僅僅上任兩年的馬爾奇奧尼。

　　53歲的馬爾奇奧尼是加拿大裔意大利人。他不喜歡拘泥于形式，經常用灰色的圓領衫取代筆挺的西裝，以每天晚上只睡四個小時并且經常在周末開會而著稱。在2004年入主菲亞特集團之前，馬爾奇奧尼是世界上最大的專門從事國際商品檢驗、測試和認證的瑞士商檢總公司(SGS)的CEO。

　　熟悉馬爾奇奧尼職業生涯的人都知道，他一貫敢做敢為，被視為能將企業帶出困境的專家。他在SGS任職期間進行了強有力的重組，包括：大刀闊斧的裁員、減少支出，幾乎將管理層的人減少一半，剝離增長無望的業務轉而發展新業務。這樣做的結果是SGS停止虧損、盈利翻番及股價幾乎翻了三倍。

　　正是馬爾奇奧尼在SGS的輝煌戰績使他進入菲亞特的視線，彼時菲亞特幾乎連續虧損6年，股價暴跌80%，甚至將集團拖入破產邊緣。

　　“離婚”帶來的一線生機

　　其實，馬爾奇奧尼出任菲亞特集團CEO時雖然并不是菲亞特的歷史最低點，卻仍然面臨著一系列出乎想像的困難。2002年至2004年6月馬爾奇奧尼上任前，菲亞特集團已經走馬燈似的換了四任CEO，任期最短的不足半年。當時便有分析師擔心在上任后的三個月內，隨著對菲亞特公司內幕的了解，馬爾奇奧尼會像幾個前任一樣打退堂鼓。

　　但“外行人”馬爾奇奧尼并沒有臨陣退縮，局外人的冷靜反而讓他敏銳地意識到：菲亞特并非不可救藥，“生機”就是菲亞特與通用汽車簽訂的出售汽車業務的協議期限即將生效。

　　2000年3月，菲亞特與通用汽車集團簽署協議，以汽車部門20%的股份交換通用5.1%的股份(當時市價24億美元)。雙方簽署的協議書上載明：從2004年1月后的5年內，菲亞特隨時都有權將剩余股份全數出售給通用，以作為對菲亞特的保護。2003年10月，通用持有的菲亞特汽車股份減少至10%，同時賣方期權的期限延后至2005年年初。

　　但菲亞特與通用結盟并未獲得日產-雷諾那樣的好運。相反，它們的經營狀況反而急轉直下，以至很多人都認為菲亞特或主動或被動地將被通用兼并。

　　萬幸的是，此時的通用也同菲亞特一樣身陷泥淖，不僅承受購買菲亞特剩余股份會帶來更大的財務負擔，而且也無法消化“吃掉”菲亞特帶來的巨額債務。

　　于是，兩個傷痕累累的汽車巨擘坐在了談判桌上，馬爾奇奧尼與通用CEO瓦格納之間劍拔弩張。通用迫不及待地想甩掉這個燙手的山芋，而急需資金進行自救的菲亞特則從中嗅到了“橫財”的味道。矛盾激化，雙方險些對簿公堂。

　　到了2005年2月14日，情人節的這一天，通用最終同意付給菲亞特高達15億歐元(19.9億美元)的“離婚賠償”。馬爾奇奧尼贏了。馬爾奇奧尼也毫不諱言現金“給了我們極大的回旋空間”的事實。也正是依靠通用的這筆賠償，菲亞特才在2005年一季度實現了盈利，而它的上一次盈利還是遙遠的2001年第三季度。

　　更敏捷有效的管理結構

　　在解決了與通用的爭端后的幾天，馬爾奇奧尼于2005年2月17日親自出任菲亞特汽車的CEO。由于菲亞特汽車對菲亞特集團、阿涅利家族乃至整個意大利都有著特殊的意義，喬瓦尼·阿涅利在世的時候就明確表示絕不會讓這一品牌垮掉。現在馬爾奇奧尼接過了喬瓦尼·阿涅利的旗幟：“這關系到集團的存亡，我不能將責任推卸給別人。如果不能復興汽車業務，那么所有的集團戰略選擇都沒有意義。”馬爾奇奧尼在上任之時就顯得雄心勃勃。

　　其實，在擔任集團CEO的時候馬爾奇奧尼便已經開始大力整頓菲亞特汽車：削減成本、清理膨脹而無能的管理層、將毫無特色的車型從流水線上撤下、尋找新的設計師、修復支離破碎的歐洲經銷商網絡。

　　在接管菲亞特汽車后，馬爾奇奧尼更加大了改革力度。在就任的當天，馬爾奇奧尼發表講話稱：菲亞特需要一場深刻的文化轉變和管理重組，以形成基于責任和快速決策的更加敏捷有效的管理結構。“這將帶來持續的成本降低和運營上的好處，使資產競爭力得到提高。”他說。

　　馬爾奇奧尼要掃除菲亞特家長式管理的遺風，將其調轉為聚焦于市場和利潤的管理方式。而馬爾奇奧尼的“秘訣”也很簡單，就是裁人和招人。

　　在2004年夏天，馬爾奇奧尼就已經毫不留情地解雇了一群阻礙改革的管理人員。與此同時，他進一步引進了頂級的國際汽車人才，組建了一支強大的團隊。這些對當時的菲亞特來說是難以想像的激烈變革，但馬爾奇奧尼明白只有具備了鐵的紀律和幾近完美的執行，他的復興計劃才有可能成功。最終，通過更換管理層，菲亞特在運行上有了根本的轉變，一切都變得迅速敏捷，速度與簡潔成為工作目標。

　　削減成本對復興同樣重要。馬爾奇奧尼在上任之初便表示這是他的首要目標。這種情況下，關閉工廠和裁員等手段當然必不可少，但是馬爾奇奧尼更高明的地方在于：他不完全依賴這種扭虧效果不太明顯卻容易激起勞資矛盾的常規方法，而是聚焦于車型的推陳出新。

　　回歸“意大利之魂”

　　這真是天才的決定。事實上長時間以來，菲亞特都受困于沒有暢銷的

新車型。2001年菲亞特曾隆重推出新車Stilo，此款性能卓越的新車甚至被寄予振興菲亞特的厚望。但歐洲消費者并不買賬，他們認為這款車體積太大，定價過高而質量卻沒有達到頂級水平。對于菲亞特的忠實客戶來說，Stilo看上去太像一款德國車而缺乏意大利風情。結果在與大眾的Golf和福特的Focus的競爭中，Stilo最終敗下陣來。

　　吸取了Stilo的教訓后，馬爾奇奧尼開始致力于重塑菲亞特的意大利之魂。他要求每一輛車都有意大利風格，而且能在很遠的地方就一眼認出來。

　　2005年，馬爾奇奧尼將杰出的設計師弗蘭克·史蒂文森從法拉利請到菲亞特，他曾設計了經典的

寶馬Mini。改變理念后的菲亞特確實推出了一些受歡迎的暢銷車，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表現。2004年Panda系列的銷量超過了25萬輛，超出預期25%。Punto更是大獲成功，使菲亞特在2006年前9個月的產品銷量同比增加了20%。而2007年年初登場的Bravo在日內瓦國際車展上搶盡風頭，保守估計年銷量應達到12萬輛，被視為菲亞特2007年穩步增長的保障之一。

　　在推出新車之外，馬爾奇奧尼的另一個重頭戲是重組了菲亞特旗下的阿爾法·羅密歐(Alfa Romeo)，并將另一品牌藍旗亞(Lancia)從被拋棄的命運中拯救出來。

　　其時阿爾法·羅密歐的車型大多具有迅速取得注意又迅速被人遺忘的特點，雖然推出了一大堆車型，成績卻遠不如寶馬Mini的一款車型 。

　　馬爾奇奧尼將改革重點放在了統一的基本平臺建設上。所有新的阿爾法車型都將在這個平臺上開發制造，這樣就獲得了規模效應。而原來與法拉利合并的豪華運動跑車品牌瑪莎拉蒂(Maserati)則重新定位為阿爾法系列的高端。

　　在馬爾奇奧尼接手菲亞特的時候，藍旗亞幾乎是要被菲亞特拋棄的品牌。馬爾奇奧尼非但沒有讓這個惡夢延續，他還任命史蒂文森來負責藍旗亞項目，為其旗下兩款曾經贏得銷量冠軍的車型進行改型設計。同時馬爾奇奧尼著重進行了俄羅斯、英國和日本等市場的業務拓展以克服市場狹小的瓶頸，采用多種渠道為藍旗亞進行品牌宣傳。

　　經過努力，2005年藍旗亞的年銷售量達到12萬輛，但馬爾奇奧尼對此并不滿足，他希望在2010年前將年銷量提高到30萬輛，并將其市場占有率提高一倍。

　　又一個“挽救”奇才

　　今年53歲的馬爾奇奧尼出生于意大利， 14歲時隨家人移居多倫多，在約克大學和溫莎大學念過書，具有律師、高級律師、會計及稅收專家的資格。他不修邊幅，具有冷靜、現實的商業化頭腦，能在重組的過程中切中要害且堅定不移；而他的意大利血統又使他深刻地懂得怎樣使菲亞特通過意大利特色實現復興。所有這一切的最終結果，就是在馬爾奇奧尼的帶領下，曾經連續六年虧損的菲亞特轉為連續七個季度盈利。

　　2006年一季度，菲亞特營業收入以4.09億美元創下新高，而上一年同期僅為5930萬美元。2006年6月，在意大利的新車銷量下降12.6%的情況下菲亞特一枝獨秀，占據了30.6%的汽車市場份額。

　　這些數字比起幾年前菲亞特愁云慘霧的光景足以讓任何一個人興奮不已。但是馬爾奇奧尼的野心不僅于此，他給自己定下的四年規劃讓人瞠目結舌：菲亞特集團會在2007年實現18億歐元的凈利潤；到2010年年底前推出23款全新車型及23款改款車，菲亞特汽車的全球銷量要提高到280萬輛；2007年菲亞特汽車的營業利潤率要從2006年上半年的1.2%提升至4%，到2010年應達到6%，這與戈恩為雷諾設定的2009年目標一樣。

　　6%并不是能輕易實現的目標，目前只有寶馬這樣的

豪華車生產商和豐田、本田以及日產等日系廠商才能達到。分析師們表示，如果馬爾奇奧尼的2010年計劃實現，那么他將完成汽車工業史上最偉大的拯救行動，甚至將超過當年戈恩對日產的貢獻。

　　責任編輯：李 源