劉剛 中國人民大學商學院

　　俗話說：“天有不測風云，人有旦夕禍福”，對于企業而言，由于外部環境變化或內部管理不善，可能會陷入某種危機之中。而注重危機管理的三項修煉，則能夠有效地避免危機的發生、減少危機的危害程度。

　　預防第一

　　預防勝于治療。危機管理并不等于危機處理，只是將業已發生的危機加以處理和解決。如果危機管理僅僅局限于此，則決不能達到企業危機管理的最佳狀態。危機管理包括危機預防和危機處理兩個階段，企業的危機管理應從事前做起，在機制上避免危機的發生，在危機的誘因還沒有演變成危機之前就將其平息。

　　A公司所謂的“樂極生悲”，就與危機預防意識缺乏直接相關。事實上，吊車車臂斷裂事件正是發生在A公司業務最紅火的時候。此時，大家只看到訂單源源不斷好的一面，卻忽視了它所造成的生產能力瓶頸，而危機經常在企業經營管理鏈條中最薄弱的環節爆發。

　　正所謂“防患于未然”，危機管理的功夫首先在于預防。就企業危機管理而言，“防火”勝于“救火”，當“火災”發生以后，再去補救，造成的損失已經既成事實。對于企業而言，明智之舉是不使這種“火災”發生，及早發現危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態。優秀的企業大多有很強的危機預防意識。華為警示員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”

　　組織到位

　　危機可能由局部產生，但其影響卻是全局性的。企業在危機管理的過程中，局部利益要服從全局利益。為此，必須建立統一的危機管理小組，否則很容易出現責任推諉的現象，導致無人負責。

　　危機管理小組是一個跨部門的管理機構，通常由最高管理層成員及相關部門的人員構成，也可以聘請外部專家。危機管理小組是企業危機管理的最高權力機構和協調機構，它有權調動企業所有的資源，有權獨立代表企業做出任何妥協、承諾或聲明，在危機實際發生時，負責對危機情況進行調查，提出具體的危機處理方案，對利益相關者進行信息溝通，迅速控制危機，防止危機進一步擴大，消除危機的負面影響。

　　在這方面，A公司顯然存在著機構缺位的問題，缺失一個由總經理領導的跨部門的危機管理小組。盡管總經理在會上責成質量部和設計部盡快查找出事故原因，但由于危機管理機構不健全，很容易發生扯皮的現象，影響危機處理的效率。雖然吊車車臂斷裂事件并沒有造成直接的人員傷亡，但卻可能引發一系列連鎖反應，如競爭對手趁機發難、媒體推波助瀾、客戶大量退貨、潛在購買者望而卻步等，對企業構成致命性的打擊，因此，A公司應對該事件高度重視，必須作為“一把手”工程來抓。

　　在發達國家的一些企業中，甚至設立了首席危機官(CCO)這一職位，CCO雖然不是像CEO、CFO那樣的常設職務，但一旦危機爆發，卻是處理危機的最高指揮官，對危機處理負總責。對于重大的危機，擔任這一角色的應該是企業的“一把手”。

　　快速反應

　　危機的突發性特點要求危機處理必須迅速、有效。對于A公司而言，吊車車臂斷裂事件發生以后的反應速度應該還是值得肯定的。可惜的是，雖然總經理很快召集了相關部門的負責人開會，但卻沒有做出相應的決策，包括：沒有成立相應的危機管理小組；沒有指定專門的新聞發言人；沒有確定相應的公眾溝通策略；沒有提出相應的經銷商及客戶應對策略等。盡管經營管理部經理、財務經理、銷售經理等人在會上提及媒體溝通及產品維修等話題，卻沒有引起總經理的足夠重視，也沒有形成定論。

　　在危機發生以后，由于時間緊迫、信息有限等原因，要求決策者在不損害決策合理性的條件下適當簡化決策程序，使得危機管理的決策者不能以追求最優標準為目標，而只能追求滿意標準。此時，決策者的基本素質很重要。否則，很容易因為信息不完備而猶豫不決，畏首畏尾，不利于盡快控制事態的發展。