葉洪 世紀縱橫管理咨詢公司合伙人

　　20世紀90年代，國際大企業對于危機管理的態度仍然是傾向于向“右”走，即首先考慮公眾和消費者的利益，來處理危機。然而，21世紀的今天，各大公司的危機管理策略似乎發生了偏斜。我們已經看不見往昔真誠面對消費者或者客戶的態度，取而代之的是隱瞞事實、推卸責任、充當“鴕鳥”(忽視事件對消費者的傷害，不理不聞)等向“左”走的方式。2004年寶潔公司的SK-II事件、2005年的雀巢奶粉碘超標事件、2006年富士康虐待勞工等事件，都體現出這些大企業在面對危機的時候，選擇向“左”走的傾向。

　　案例中A 公司一些管理人員的選擇也是向“左”走。他們選擇了緘默，希望該事件被消費者淡忘或者說希望能夠隱藏，而并非對消費者保持一種誠實、開放和交流的態度。面對危機時，這種選擇并不少見。然而，在傳媒業十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，如果代表公司一方不愿意向公眾做出更多解釋，那么媒體輿論則無法控制。2006年在富士康虐待勞工事件曝光之前，早在8月份

蘋果公司出具的調查報告中已經指出了富士康的問題所在。但當時富士康選擇的是鴕鳥政策，試圖忽略問題的嚴重性。之后消息被媒體得知并被大量曝光后。富士康一下子陷入極為被動的局面，富士康的客戶為了在社會公眾心目中樹立良好形象，紛紛開始考慮選擇其他代工廠商。

　　企業頑固、傲慢與不妥協的代價是巨大的，不僅降低了客戶的信任度，而且將失去眾多市場份額。企業應該考慮危機發生地人群的基本情況，包括社會文化、人群心理承受能力等，當然還須考慮競爭對手是否會利用這些負面消息。2004年，SK-II在中國市場出現危機，面對消費者退貨和商家要求撤柜的雙重壓力，SK-II接受退貨，但同時也列出了四大退貨條件，還公然要求與消費者簽訂“霸王條款”，約定“盡管產品本身為合格產品，不存在質量問題，但本著對消費者負責的態度，我們決定為您做退貨處理”。這一錯誤的做法經媒體曝光后，造成事態進一步擴大，SK-II的傲慢使其在中國消費者中的品牌信任度受到了嚴重質疑。

　　面對危機，企業通常采取的先調查事件，再確立態度的方式相當于沿用了西方風險管理教科書的條條框框，即先花費漫長的時間去檢測、調查事故的原因。這在理論上應該是無可厚非的，但在實際中卻忽略了消費者和客戶的感情。在消費者維權意識逐漸強烈和媒體關注日漸提高的環境里，企業的“反應遲鈍”或者選擇沉默回避，很容易使企業被扣上“傲慢和偏見”的帽子。當企業著手調查事故原因的時候，消息很可能已經被散發出去，矛盾可能已被進一步激化。拿A公司來說，經銷商的期待可能隨時會轉化為憤怒和擔憂，進而引發對其產品的聯合抵制、退貨等等。如果客戶在使用過程中，再次發生相似事件，或者人員傷亡，無疑是將事件進一步升級。

　　因此，A企業首先應該采取合適的措施來表示對事態的關注，例如派高層人員親臨現場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。如果企業在第一時間發出聲明，對消費者產生的疑慮和不安表示歉意，然后再著手調查事件原因，就不至于激化矛盾，達到難以收拾的程度。在企業闡述自己觀點或是解釋事情原委乃至向消費者道歉的時候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋，是先硬后軟，還是先軟后硬，是柔中有剛，還是態度真誠平和，都會給媒體和消費者很深的印象。所以面對真正質量事故和品質事件的態度需要真誠。對于媒體應盡快形成以企業提供情況為主導的局面。

　　2005年肯德基遭遇“

蘇丹紅”事件中，肯德基內部經過討論，迅速做出了道歉先行的決定。企業沒有再去糾纏源頭的“責任不在我”，沒有爭論“責任到底在于誰”，而是在第一時間做出道歉。肯德基的自曝家丑顯然受到了中國消費者的認可，因此，同年四月，肯德基的顧客數量已經恢復到了正常水平。正如他們說的那樣：“最關鍵的是我們說到做到，不管別人說什么，我們用自己的行動對消費者負責。”

　　事實上，危機管理在世界范圍內還沒有統一的標準。但是，所有的公關顧問都建議危機處理的基本原則是要尊重消費者和客戶的利益，體現出企業對此事的關注。企業選擇向“左”走還是向“右”走，最終是由企業的經營哲學所決定的。公關技巧固然很重要，但是公關顧問的所有技巧也都是根據企業經營人員的態度決定的。當危機發生時，企業是否能夠尊重公眾權益，承擔社會責任，實質上是決定了企業是否能夠擁有真正的長期利益。

　　當危機來臨、當企業利益和公眾利益相沖突的時候，我們更希望能夠看到這個企業真正的價值導向不是向“左”走，而是向“右”走。