作者 塔克商學院教授保羅·A·阿根蒂 (Paul A Argenti)

　　管理層通常很容易注意到財務風險，并制定出相應的防范計劃，但為什么他們無法認識到，危及組織商譽(reputation)的無形風險對股東價值將產生更大的破壞呢？

　　讓我們來看看近期幾家公司的商譽危機：溫迪快餐連鎖店(Wendy's)的一位顧客聲稱在一碗辣椒里發現了一根斷指；波音公司(Boeing)的前任首席戰略官賀師統(Harry Stonecipher)被曝與一名女員工有染，旋即被解雇；帕瑪拉特公司(Parmalat)的資金落入了家族成員的口袋。無論在哪個事件中，你都能體會到丑聞帶來的影響：無論是財務上的損失，還是無法避免的、無休止的媒體曝光，都會對公司商譽造成損害。

　　有些人之所以對有損公司商譽的威脅渾然不覺，可能是因為他們對潛在的風險缺乏認識。不過更有可能的原因是：公司往往更關注那些可以衡量的、有形的風險。

　　總之，高管們應該記住法國作家安東尼·艾修伯里(Antoine de St Exupery)在《小王子》一書中所發表的感慨：“重要的東西是眼睛看不到的。”

　　何謂商譽風險？

　　過去幾年中，許多管理學大師紛紛在書籍、文章、著作中多次嘗試對商譽風險做出界定，但是迄今為止并未達成一個普遍的定義。部分原因在于，首先，理解組織的商譽由哪些要素構成的人就為數甚少。

　　簡而言之，組織商譽的基礎是所有利益群體對組織評價的匯總。而組織的利益各方對組織的評估又是基于其對組織的認識之上的，這些認識來自以下幾個方面：(1)對組織的愿景、戰略主張以及長期行動的認識；(2)他人(包括民意調查機構和第三方信用評級機構)對組織的評價；(3)組織本身的績效，如盈利能力和社會責任的履行情況等。

　　因而，商譽風險指的就是組織的商譽可能面對的一些損失，它可能損毀企業的公眾形象，迫使企業卷入代價昂貴的訴訟案件，并導致收入損失以及客戶或者骨干員工的流失。所謂商譽風險的綜合評估，就是對組織目前在所有利益各方心目中的地位以及在當前環境下的運營能力所進行的一種估測。

　　有些公司比其它公司更為珍視商譽的價值。比如，高盛公司(Goldman Sachs)就在它的企業原則里明確強調：“我們的資產就是人員、資金和商譽。一旦其中任何一樣有所閃失，我們的資產就會遭受難以彌補的損失。”可能正是因為高盛對這項原則的深刻理解和嚴格遵從，這家投資銀行如今才能成為世界上最負盛名的公司之一。

　　我們看到，諸如強生(Johnson & Johnson)、維珍(Virgin Group)和保時捷(Porsche)等公司的良好商譽也為它們帶來了實實在在的回報。根據美國一家叫做商譽研究所(Reputation Institute)的咨詢公司調查，商譽良好的組織收益也更高、更穩定，并且更容易吸引、挽留住最優秀的人才，并且更有能力承受危機帶來的挑戰。

　　管理商譽風險

　　首席執行官們總是認為，管理商譽是他們的職責。偉達公眾關系顧問有限公司(Hill Knowlton)和從事獵頭行業的光輝國際公司(Korn/Ferry)對200家企業所進行的一項調查顯示，世界范圍內有近三分之二的首席執行官認為，管理公司商譽是他們的個人職責。

　　但問題是，雖然大多數高管都認同商譽的重要性，卻并未在公司中安排任何人員或者職位，來將商譽管理和商譽風險評估的責任落實到日常工作中。有時，公司中甚至根本無人對此負責。因此，當商譽真的受到威脅時，組織內就缺乏一個統一的框架，無法了解各方對于組織的態度。其后果是，在組織開始維護或者恢復其發展動力之前，往往為了就商譽的現狀達成共識而耗費太多的精力，在內部紛爭之中錯失了寶貴的時機。

　　在這種被動的狀態下，組織必定無法對其商譽所處的局面形成一個全面的認識，因而也無法采取措施來全面維護商譽資產。也就是說，在這種情況下，只有呼聲最響、要求最為嚴格的利益群體才能得到組織的關注，但這種有失公允的做法反而在其它利益方中埋下了風險的禍根。如果處理得不夠妥當，反而會事與愿違，損害商譽。

　　除了首席執行官，可以承擔商譽管理職責的人員或部門還有很多，如公司董事會、對外宣傳部以及那些與關鍵利益方交往最為頻繁的部門(如客戶營銷人員、負責與股東溝通的投資者關系辦公室等)，此外還包括專門委以此任的管理人員，如首席商譽官、首席營銷官和首席法律事務官等。

　　不過，我們的調查和經驗顯示，積極參與商譽管理的首席執行官，再加上一支由跨部門人員組成的任務小組，往往是一個公司防范商譽風險的最佳保障。

　　如何評估威脅，并確定商譽風險的管理重點？

　　無論組織委派什么人員、采用什么流程來防范風險，防止其演化成無可挽回的危機，企業高層都需要提前對這些威脅進行分析，并根據此類風險發生的可能性、潛在危害以及公司的有效反應能力來確定需要防范的重點。另外，公司應對危機的方式，往往決定了危機平息后公司的商譽是升還是降。

　　對威脅的評估

　　商譽風險的來源可分為3類：自然災害——如地震、火災和颶風(公司在災難中的表現是風險的潛在來源)；人為災難——如道德欺詐(瑪莎•斯圖爾特利用內部消息進行非法股票交易的事件就是一個例子)；以及對手的攻擊——比如說，一家印度的環保小組“科技和環境中心”(Centre for Science and the Environment)就曾對可口可樂和百事可樂發起過攻擊。

　　企業能夠也應該就這些威脅做好防范準備，并確立一套可靠的應對措施。比如，航空公司都明白，空難隨時會發生，因此應該事先制定相應計劃來防范事故。近期，法國航空公司(Air France)在一起空難中的處理措施就是一個非常好的典型，說明了充分的準備能夠提高公司的商譽。

　　8月初，法航的一架“空中客車”飛機頂著暴風雨在多倫多機場降落后發生爆炸，在飛機卷入火海之前，機組人員在短短90秒內成功疏散了300名乘客。充分的準備加上那么一點點運氣，使得此次爆炸中無一人身亡。法航立即主動就此事與外界溝通，一時間，遍布世界各地的新聞網絡都在盛贊機組人員訓練有素、臨危不懼的精神，而不是去追究他們的飛機失控的原因。

　　而會計和專業服務公司畢馬威(KPMG)的表現卻與之形成了鮮明對比。當它因涉嫌提供非法避稅方案被美國司法部指控為“合謀妨礙司法公正”時，其表現似乎有些無所適從。受控之后，畢馬威遲遲不肯交出協助審察的相關文件，并一再隱瞞自己為涉嫌非法漏稅的客戶提供咨詢的事實。

　　確定優先次序

　　如今，我們有風險管理和危機溝通專家來幫助公司認識潛在的危險，并提前制定應對措施。我在對客戶公司的調查中發現，建立一支跨部門的工作小組往往很有用，它能幫助公司通過頭腦風暴或者討論會議的方法來確定各業務部門的關鍵性商譽風險、制定“管理”這些風險的方法，并努力防范問題的發生。

　　上文提及的畢馬威案例讓我們清楚地認識到，公司不僅應該對風險做出預測和評估，更為重要的是，公司應當明確防范商譽風險中的優先次序。安達信會計事務所(Arthur Andersen)在丑聞曝光后倒閉的厄運，足以讓畢馬威吸取前車之鑒了：阻礙美國國內稅務局(Internal Revenue Service)的調查只會嚴重損害公司商譽。公司應該將處理這項危機視為當務之急，立即與調查當局密切配合，并積極思考一旦遭受不利的攻擊時該如何應對。

　　企業高管們應該牢記，如今企業的運作環境日益透明。許多非政府組織，如綠色和平組織(Greenpeace，致力于環保問題)和全球交換服務組織(Global Exchange，致力于公平貿易)等，都在更為密切地關注著企業，這意味著企業必須時刻警惕自己的一舉一動。它們只有積極與這些組織合作，事先評估可能威脅公司商譽的風險，并確定防范的優先次序，才能做到臨危不亂。

　　由于面對的問題涉及范圍較廣，因此公司高管需要審視整個公司，從一種全局的角度來分析商譽風險。這對那些結構復雜、在全球各地擁有龐大員工隊伍的大型公司來說尤為困難。許多公司僅僅關注一個問題，即什么事件會對股價產生負面影響。如果股價可能受到影響，那么這些公司會立即積極采取行動。但是，如果受威脅的是更為無形的東西，比如員工士氣，那么公司的行動往往消極得多。

　　然而，這種做法是非常短視的。因為從長遠來看，越是無形的問題，越可能導致嚴重的危機。安達信會計事務所的案例就是一個很好的教訓。誰都不相信，協助安然(Enron)等客戶造假賬等違規操作不僅僅讓公司商譽掃地，而且讓這家曾經盛極一時的會計事務所就此關閉。然而事實的確如此。

　　新的信息傳播渠道對商譽的破壞力

　　對于試圖管理商譽風險的公司來說，新技術的出現讓事態變得更為復雜了。通過互聯網、手機短信和網絡日志，公司信息能夠以比以往快得多的速度傳播出去。如今，如果公司的主要利益群體能找到最合適的信息渠道，那么他們獲悉公司情況的速度甚至比管理層還要快。

　　每天，互聯網上新出現的網絡日志可能有2萬篇之多，這意味著任何一個對企業不滿的人不僅可以向他們的朋友和家人傾訴，而且可以同時將這種不滿公諸于世。

　　來自約翰·霍普金斯大學(John Hopkins University)的圖書管理員克里斯蒂娜·皮卡斯(Christina Pikas)近期在網上的行業專欄中發布了一篇文章。她說：“網絡日志的力量并不在于它的數量。它們的力量來自于信息傳播的高速度、信息獲取的低門檻，來自于讀者通過XML信息源瀏覽大量日志的能力。大多數網絡日志并非記者的通訊稿或者政客的宣傳文章。網絡日志和它們的作者一樣，是獨立而獨特的個體。它們能夠以很快的速度毀滅一個公司或者品牌。”一篇網絡日志的新聞周期——也就是從一樁事件發生到相關日志產生的時間——最短只有幾秒鐘。而在19世紀，當林肯總統被暗殺后，許多美國人在幾周之后才得知這一消息。

　　一些網站會監控網絡日志的更新，它們每小時聚合一次各個日志更新的文章，并向訂戶發送這些最新的消息。也就是說，你的電腦或手機可能隨時接收到你甚至根本不需要的消息。因此，如果要利用網絡日志來打擊公司的商譽，幾乎可以在一瞬間完成。

　　然而，大多數公司卻并不愿意以同樣的速度對這些日志作出回應。其中的原因很多，可能是源于大型組織內部的官僚作風；另一個可能的原因是，美國證交所的公平披露原則(Regulation Fair Disclosure)雖然迫使美國上市公司采取更為透明的運作機制，但同時也使其在對外溝通方面更為謹慎；當然，問題也可能出在律師們身上，出于職業習慣，他們對重大信息的真偽總是持懷疑態度。

　　影響商譽的潛在因素

　　對于當今運營在透明而高速的商業環境中的公司來說，以上這些問題將帶來毀滅性的后果。股價下跌，市場份額縮水，人才難覓，公司所處社區的不滿等等，都會導致對公司商譽的攻擊。

　　股價下跌。保險和專業服務巨頭馬什·麥克倫南公司(Marsh McLennan)的丑聞經媒體曝光后，其股價應聲下挫40%。另外，一些信用評級機構——如穆迪(Moody)的投資者服務部門——也根據公司商譽下降的情況調低了它的債券級別。

　　市場份額下降。畢雷礦泉水(Perrier)曾經是美國蘇打水行業的領袖品牌。然而，由于上世紀90年代初出現了一次水污染恐慌，而公司高層卻沒有妥善地處理這次危機，導致公司失去了大多數市場份額，從此一蹶不振。而與之相反的例子是，上世紀80年代，當強生公司的止痛藥泰諾膠囊遭受輿論攻擊后，公司迅速作出反應。如今，泰諾膠囊仍然是美國對乙酰氨基酚藥品中的主導品牌，而強生公司也在市場調查機構哈里斯互動公司(Harris Interactive)的民意調查中連續多年榮登“公司商譽排行榜”的榜首。

　　人才難覓。深陷商譽危機的公司也會難以吸引和留住人才。在美國投資銀行摩根士丹利(Morgan Stanley)的領導層受到置疑、最后導致董事長兼首席執行官裴熙亮(Phil Purcell)被迫離任后，許多優秀人才也相繼辭職。

　　社區不滿。最后，公司只有在其所處的社區中保持良好的商譽，才能順利運營。一旦商譽掃地，公司在社區里就會成為眾矢之的。過去20年里，化工廠、核電廠和造紙廠都已經得到了教訓。對公司來說，造成問題的不僅僅是當地的輿論壓力，社區的不滿情緒很可能會激化，引發訴訟或者招致監管措施，進一步限制公司的運營能力。

　　公司應該如何管理商譽風險？

　　那么，你和你的公司該如何管理商譽風險呢？這個問題可能與管理個人的健康衛生一樣簡單，但在當今以財務為核心的商業環境下，它也可能困難得令人生畏。

　　(1)做好防范潛在問題的準備。跟蹤可能影響你們行業的問題，監控與貴公司相關的網站和網絡日志，與善于化解這些風險的外部咨詢師共同制定方案，并組織熟悉業務的、有經驗的高管集思廣益，這樣，才能為防范風險做好充分準備。

　　比如，金融服務類公司在向有問題的客戶提供貸款時，就應當明白，自己正冒著可能無法收訖借款的風險。公司與這些客戶打交道的方式決定了利益各方將如何看待公司，也決定了他們是否會將其視為一個商譽良好的金融機構。

　　(2)制定危機管理流程。應當制定一套幫助貴公司應對危機的流程。你可以事先決定，一旦出現某種情況，誰最適合擔當發言人；一旦發生事故，你將如何通報關鍵人員，將聯系哪家媒體，以及將采用什么方式來解決面臨的問題等。

　　(3)制定應對措施。就準備計劃中未能涉及的問題制定應對措施。如果你知道潛在危險區在哪里，就能針對大多數可能出現的問題規劃好你的應對措施，也可以進行模擬演練，看看你在壓力之下表現如何。

　　許多公司都會對管理層進行培訓，包括觀看應對反應的錄像、訓練財務方面的高管更為敏銳地察覺可能出現的危險。一些公司還會提供一個特定的場所，讓大家群策群力地制定應對潛在風險的措施。

　　(4)分析利益群體。每個組織的商譽都會受到特定事件和趨勢的影響，應當積極跟蹤這些事件和趨勢，定期了解公司利益相關群體的態度。要將對此類信息的分析和討論作為各業務單元管理層討論會的定期討論內容，從而讓組織得以在現行的統一框架下理解商譽風險的潛在沖擊。

　　(5)盡可能保證“確定性”。我們需要記住，商譽攻擊幾乎總會使公司不可避免地陷入一個矛盾境地：一方面，公司希望盡可能地保持沉默，以控制風險，避免過多曝光；而另一方面，公司的利益各方卻希望探聽到盡可能多的消息，從而全面了解目前局勢。

　　福萊希樂國際傳播咨詢有限公司(Fleishman-Hillard)的美國東部區總裁彼得·瓦倫吉亞(Peter Verrengia)建議，面對這種兩難境地，公司可以采用他提出的“確定性原則”。他建議公司要認識到，“人們需要確切了解未來的發展勢態。即便他們無法立即得到確定的答案，他們也希望知道你何時能給他們確切的信息。而如果他們無法從你這里得到任何確定信息，就會訴諸其它權威機構以尋求答案。如果這些渠道都不存在，那么他們希望至少能夠確切了解公司采取了哪些措施來解決問題，了解事態進展的關鍵性事件。”

　　遵循這條原則，福萊希樂(美國)公司改變了以往的做法，他們不再忽略投資者的關注焦點，開始重視財務不透明的弊病對公司商譽造成的損害，承諾將遵從立法機構和監管機構制定的《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley)，并明確決定，公司將不惜花費數百萬美元解決將來可能面臨的法律訴訟。

　　通用電氣的前任首席執行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)在最近一次給我的學生所做的演講中說道：“你所理解的就是現實！”然而，企業往往會認為，他們自己對現實的理解就夠了，因此往往不重視其利益各方的理解。

　　請謹記一點：在信息高速傳播、社會對企業的負面認識越來越多、事態也越來越復雜的當今世界，企業利益各方對企業行為的理解與企業為了解決問題而采取的實際行動是同樣重要的。

　　更多請訪問FT中文網