太重視人情、怕傷和氣的領導方式，往往會忽視公司所強調的大原則或價值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領導情境

　　卡內基訓練北京、天津負責人 趙卜成

　　年終總結，公司全年的業績已經按照既定目標完成，可是，身為總經理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結大會上，居然有員工提出意見，要求將社團補助款折成現金發放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補助員工成立各種社團并提供經費，譬如：有羽毛球、網球、保齡球等社團，鼓勵員工鍛煉，這是公司的一項很大的善意。可是，由于公司過去一年來業務成長非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時間去體會這項政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經讓他覺得不愉快的原因是：這項員工福利計劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項政策的人是公司的副總，是他的親密戰友。季賓覺得自己在這件有關公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。

　　公司的兩位副總經理都是與季賓一起創業打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時也僅僅只有四位人員基于共同理念創造了這個

知識產權和

商標服務的事業。四年來，公司呈現飛躍發展，員工也達到了70多人，兩位副總所擔負的責任也隨著公司的發展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業務不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務委請副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對公司日常業務運作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常常縈繞在心頭。

　　不愉快的情緒容易引起不愉快的經驗，季賓對副總經理所督導的部門有時太重視人情頗有微詞，部門經理在處理員工犯錯的問題上更重視人際關系，以至于公司所強調的大原則或價值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對部門經理的錯誤并未作出合宜的處置，幾個星期過后，當他接到員工的投訴，才發現公司在處置部門經理的犯錯時，未按照公司的規定執行，法外開恩的方式說明了副總對部門人員的喜愛決定了處置的方向和結果，這樣的工作方式及結果不是季賓想要見到的。可是基于副總和他的多年情誼，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當面做一個正式的交流好像有點小題大做，可能使親密戰友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現象還會繼續出現。季賓是公司的總經理，他理應在工作的場合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。

　　季賓知道，每一家公司在發展過程中，早期的人治應當逐漸為制度所取代，繼續維持人治的傳統，可能給組織發展帶來不健康或大風險，季賓深知這個道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發業務時非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風格具有權威性，喜歡當機立斷作出決定，雙方的個性和工作方式在某些方面是帶著互補的，可是有時也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實在不知道如何開口。

　　【分析】

　　

中國經濟的快速成長，欣欣向榮的企業大環境為國內企業提供了許多千載難逢的機會，讓有抱負、有創業精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創業之初，一個新的理念由創業群體中的某一個人提出，通過討論后，行動方案開始隱約成型。在這個階段上亦會有志同道合的人加入。創業之始，由于工作團體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當組織不斷擴大后，隨著時間、各辦公室的空間距離以及不同價值觀人員的加入，組織的理念及目標的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動組織目標時，組織內部的成員應擔付起何種責任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。

　　一般而言，組織內部面對業務快速的發展，部門之間的業務經常在摸石頭過河中累積經驗。因此，工作的分工經常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經理所承擔的責任之一就是在所謂三不管的地帶中協調各部門，調度所需的資源，完成組織的目標，在這種協調中，副總經理必須依據公司的目標、愿景及個人經驗做出決斷。

　　可是在勇于任事的過程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副總經理或總經理的職權，這就有待于雙方彼此的信任和了解。作為公司高管，在工作責任的劃分上，若在一個成熟的組織單位中，它必然有一些文字描述規范總經理、副總經理的權責。可是，僅靠文字性的規范還是不足的，因為企業已處于巨大的變革中，市場訊息及環境瞬息萬變，組織在回應變化時，必須采取新的對策及行動，這些新生事物通常需要管理團隊在職責上更明確地界定及劃分。而對于像季賓他們這樣的創業團隊，在彼此的行事風格和互動中，也自然塑造出某一方更有傾向的去負責那個新領域，并采取新行動，管理團隊的權責分明非常需要，在日常的溝通互動中，好的管理團隊應該彼此更清晰地認識到在作出決定時如何讓相關方感受到被尊重。

　　此外，在領導風格上有些領導是屬于人際關系型，他們友好、親切，重視人際之間的關系，不喜歡沖突。由于企業的目標完成是公司的最高目標，在推動目標上，若是過分在意人員的感受或姑息于人情，則會創造出一種欠缺行動力的環境，因此具有人際關系型的領導風格的領導人必須能夠在目標的要求上和人際關系上尋求到一個平衡點。一味地重視人際關系、避免沖突、擔心傷感情或者是顧慮員工對他的不喜歡，這些隱性的擔心將會造成行動力不彰，有這種傾向的領導人就必須在這一方面予以更大的關注，并且要求自己更有能力處理沖突。在加速成長中領導人可聘請一些有專業經驗的導師、顧問在遭遇到管理問題時給與啟發，以免落入渾然不自覺的境地。

　　【解決方案】

　　面對上述狀況時，如果總經理希望得到副總經理的尊重，在人事、福利等決策問題上受到咨詢或共同討論提出解決方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求雖屬天經地義，但是作為一個人際關系型的總經理如何去與一位具有權威、行事風格較為剛猛的人達成成功的溝通和共識呢？

　　首先肯定個人的工作價值，肯定副總經理在工作上的貢獻，對副總經理的工作更深入了解。在許多情況下，組織業務壯大后總經理并不能對副總經理的工作十分了解，因此，在欠缺訊息以及欠缺了解的情況下，容易滋生誤解，并且無法用正向的觀點肯定管理層的貢獻。其次，找出相互干擾的作為及目標，例如：公司要建立一個有效率、高效能的團隊，這是公司的整體目標，而副總經理在處理錯誤時依據親疏的人際關系為準則，無所作為地接納部門經理的過錯，未能及時予以處理，這種做法對站在旁邊冷眼旁觀的員工自然會形成一種有成見的看法，不公平、不公正將成為蜚短流長的話題。副總經理支持部門經理非常重要，并且也應該體諒他們在工作上的辛勞。當副總的做法和公司整體目標雙軌之間產生了所謂相互干擾互相沖突的作為時，若能了解雙方互相干擾目標的作為之后，一切行動以公司的遠景和戰略為前提，用全局觀點看待雙方，自然雙方在認知上的差距就會減低。再次，強調工作間的相關性，許多員工認為他的工作是孤立的，他們并不重視員工在工作上彼此間的相互影響力，事實上，大部分的工作不可避免地會與公司其他的工作發生關聯，因此，作為總經理、副總經理都應確切了解雙方之間的工作關聯性，這對工作的整合就更加容易。最后，重視有效的表達。在溝通互動中“說什么”與“怎么說”同樣重要，“怎么說”指的是運用有效的表達方式達到溝通時想要達到的結果。

　　在戴爾 ·卡內基先生的著作中，他所列舉的一些經典原則在今日企業的環境中仍然非常有適用性：

　　讓他覺得這個主意是他想到的

　　美國陸軍上校愛德華·修斯，曾在美國威爾遜總統時期，在許多重要事件上發揮相當的影響力。威爾遜總統十分倚重修斯的見解，其重要性有時比其他閣員更有過之。修斯是用什么方法去影響威爾遜總統呢？他后來曾透露過這個秘密，那是經由亞瑟·史密斯在《星期六郵報》上發表出來的：

　　“‘我比較了解總統的脾氣個性之后，就知道該如何改變他的想法，’修斯說道：‘要想改變威爾遜總統的觀念，最好是在無意間把一個觀念深植在他的腦海里。當然，這不但要先引起他的興趣，而且要不違背他的利益。我也是在無意間發現這個方法。因為有一次我在白宮同他討論一個政策，他本來相當反對我的看法，但幾天之后，在一個晚宴上，他卻向別人提出我的意見，只是那時已變成他的看法。’”

　　將想法作戲劇化說明

　　這是一個充滿戲劇化的時代。僅只陳述事實并不夠，我們還要把這事實表達得鮮明、有趣、生動、富有戲劇性。某些類似的表演技巧，像電視、電影中所運用的一樣，往往能引起溝通對象的注意。

　　戲劇化的說明要合乎環境的需求，并能考慮到溝通者的特質，要得宜，有一堆的故事都說明了這條原則的震撼力。

　　在這里我們對季賓說一聲：“Good Luck！”