本刊記者 王春梅

　　當然，面臨著聲譽危機的沃爾瑪也明白，自己所處的境況對公司的未來確實是個真實的威脅。于是，沃爾瑪開始嘗試在企業形象、激勵員工、環保運動方面改變自己。

　　過去數年，全球最大的零售商美國沃爾瑪集團一直處于顯微鏡下，人們最關心的還是它如何對待自己的員工。最近，沃爾瑪又成為多項聯合指控的目標：性別歧視、性騷擾、員工工資與工時不符、侵占員工進餐休息時間及加班費。根據《紐約時報》報道，沃爾瑪正被民主黨候選人當作經濟不平等的象征。

　　“我從未參與過競選，所以我無法判斷用沃爾瑪作為政治說辭是否明智。但當一個公司達到沃爾瑪這樣的規模，當它已經開始被引用到政治范疇時，它就不得不被廣為人知。” 波士頓大學管理學教授、彼得·科漢管理咨詢和風險投資公司總裁彼得·科漢認為，數十年來，沃爾瑪的快速發展在一定程度上依賴于其未設工會，以及對當地競爭對手的堅決打擊。

　　積怨成疾

　　擁有美國勞動力總量1%的沃爾瑪在其130萬美國員工中，只有占其49%的61萬員工享受

　　同時，工人工資也較低。2001年，沃爾瑪支付工人工資平均8.23美元/小時，而超級市場行業的工人平均工資為10.35美元/小時。沃爾瑪的環境記錄也不值得炫耀：它已經因為違反空氣污染和水污染法律向各州和聯邦政府繳納了數億美元。

　　隨著沃爾瑪霸主地位的鞏固，阻止沃爾瑪進行大規模擴張的呼聲一直不斷，要求增加員工薪資和福利待遇的呼聲也此起彼伏。員工運動愈發高漲，去年，2個聯合基金團體成立：“沃爾瑪觀察網”(Wal-Mart Watch)和“喚醒沃爾瑪網”(WakeUpWal-Mart.com)，該網站由美國食品與商業工作者聯盟在一年前主辦并開通，目的即在敦促沃爾瑪增加員工工資和改善員工工作、生活環境。

　　批評家對沃爾瑪的看法與其對自己的看法大相徑庭。沃爾瑪的執行官們把自己當作是中產階級的擁護者，他們認為是自己通過壓低供應商的價格，從而為中產者提供他們買得起的商品。當然，面臨著聲譽危機的沃爾瑪也明白，自己所處的境況對公司的未來確實是個真實的威脅。

　　于是，2004年6月，在本頓一間單調的會議室中，沃爾瑪CEO李·斯科特(H.Lee Scott)、羅伯·沃爾頓(Rob Walton)、哥倫比亞特區的一家大型環境組織——保護國際(Conservation International，CI)的創辦人之一和總裁、環保主義者彼得·塞利曼(Peter Seligmann)，以及CI的副總裁兼貿易環境領導中心執行總監Glenn Prickett等人組成管理顧問小組，他們討論環境問題，以及沃爾瑪能夠改進自己的方法。塞利曼和Prickett談論了他們如何讓星巴克在購買咖啡的同時能夠保護當地區域，以及如何讓

　　這次會議討論的主題很簡單，然而卻具有關鍵性的轉折意義：如何讓沃爾瑪改進企業形象、激勵員工、并通過綠色運動節省成本。

　　關注員工

　　現在，沃爾瑪似乎認識到，最好的自我保護方法就是讓自己的員工快樂。為此沃爾瑪雇用了Sue Oliver為負責店鋪分支的高級副總裁，她于2004年4月加入沃爾瑪，之前是美國航空公司的人事關系總裁。Oliver負責監督執行新的員工管理戰略，直屬于風險管理與福利執行副總裁Susan Chambers領導。

　　此后，沃爾瑪開始雇用超過300名HR經理，改變過去只在總部設置100名執行官總攬一切的做法，在過去6個月，采取三步驟推進新的員工管理戰略：

　　第一，更聚焦于HR的支持作用。過去6個月，創建了5個分支機構的HR領導、27個地區HR主管，以及342個賣場HR經理。其中一半人員是外聘。第二，每個地區都有一個區域行政經理和其他5、6位來自于不同業務單元的經理(其中包括一位HR經理)共同支持業務發展。第三，形成了與業務戰略相結合的HR戰略，特別是各區域HR領導人將整個集團的業務戰略轉變為他們所在地區的人力資源戰略。同時，不論是對小時工、還是經理階層，公司都提供好的補償和福利，以及有市場競爭力的薪水。

　　“當我們思考未來3-5年的發展時，我們知道我們必須擁有正確的人才來保證未來的發展。如果沒有正確的人才，我們的業務戰略將無法成功，而唯一能實現目標的方法就是確保HR功能更加完整綜合。” Oliver在解釋是什么使沃爾瑪認識到HR的作用時如是說，“過去我們過于專注于運作層面，現在我們有比過去更長遠的眼光，由此也形成一種與過去不同類型的HR團隊。”

　　與此同時，沃爾瑪最近的內部紀要也顯示，CEO斯科特警告經理們不要違規或“抄近路”。公司對員工設置熱線，其中有一條熱線專門接受有關道德規范問題的投訴，員工可以匿名反饋。定期進行員工調查，并對員工實行“開門政策”，如果員工覺得更加舒服的話，可以直接向高級經理反應問題。

　　盡管如此，批評家對沃爾瑪的實施計劃仍保持機警：“給店鋪經理提供HR支持和培訓應該是沃爾瑪早就需要做到的事。”而一些觀察家也希望沃爾瑪擴大HR人員、關心每一區域員工的行動只是其通往正確方向、未來將采取的更多手段中的第一步。

　　綠色工程

　　在改善與員工關系的同時，沃爾瑪CEO還立志要把世界最大的零售商轉變為“最綠色企業”。“你的公司做出這樣的承諾，你不高興嗎？你不覺得自豪嗎？”——800名沃爾瑪店鋪的員工聚集在辦公室中開一整天會議，他們已經習慣于這種為自己叫好的鼓動性對話。

　　在去年 11 月向沃爾瑪所有機構轉播的演講中，CEO斯科特制定了雄心勃勃的目標：未來3年內車隊節能效率提高25%，未來10年內提高一倍。店鋪節能30%。3年內美國店鋪減少25%的固體垃圾。沃爾瑪將投資5000萬美元用于支持這些項目，不僅如此，它將很快成為世界上最大的有機奶供應商和最大的有機棉花采購商。它將和供應商一起尋找解決減少包裝成本和節能的問題，并且已經開放了2家“綠色”超級市場。

　　如果世界上有任何團體能夠向斯科特傳達環保的信息，那就是CI，CI的董事會成員包括前Inter主席Gordon Moore、BP首席執行官John Browne、以及前星巴克CEO Orin Smith。CI與企業合作緊密，且其2005年9300萬美元年收入中的700萬都來自于這樣的咨詢服務。

　　斯科特雇用CI和BluSkye管理咨詢公司評估沃爾瑪對環境的影響，范圍不僅包括沃爾瑪的運作過程，還包括制造、運輸、供應鏈環節以及企業成長過程中對環境帶來的一切影響。來自BluSkye、CI和沃爾瑪的十多位人員花費了將近1年的時間進行衡量。

　　結果是：沃爾瑪有 2,074 家購物廣場，每家平均每年消耗 150 萬千瓦的電力，與納米比亞全年所需電能相當。沃爾瑪擁有全國第二大的車隊，年行程達 150 億公里。公司計算，如果一周之內光顧沃爾瑪的顧客每人購買一盞節能燈，可以少花 30 億美元的電費、節約 500 億噸煤、減少 10 億只因超過使用壽命而被丟棄的白熾燈泡。只要沃爾瑪影響到 180 萬雇員和每周前來購物的 1.76 億顧客當中的一小部分人的行為，就會產生巨大效果。并且，由于沃爾瑪對它的 6 萬家供應商有著特殊的影響力，它甚至可以通過影響供應商的行為而收到更大的效果。

　　“想想這些，”斯科特去年秋天在他的大型演講中對員工說：“如果我們的供應商提供給我們的相對少一些，并且他們提供的每樣東西都有價值，都是可再循環反復應用的，那會怎么樣？沒有浪費，取而代之的是我們獲得了成本節約。”

　　此后，沃爾瑪從顧問公司、NGO組織，以及對生態環境友好的競爭對手，如Patagonia和Whole Foods公司等各種渠道獲取意見。這種開源(open-source)的方法運作良好，并形成“價值網絡”(sustainable value networks)，由沃爾瑪的執行官、供應商、環境保護小組和監督者組成，他們每隔幾個月聚會一次，以分享創意、制定目標、監督進程。

　　現在，沃爾瑪已經有14個網絡，每個網絡分別有一個關注點：設備、內部運作、后勤、人造液體燃料、包裝、化學制品、食品和農業、電子、紡織、林木產品、珠寶、海產食品、氣候變化及中國。

　　目前已經有上百人參與到這個網絡中，其中包括5位沃爾瑪的員工，他們由公司戰略家Andy Ruben領導，但一些環保主義者仍擔心人手不足，雖然沃爾瑪的人員在負責這些網絡的運轉，但畢竟他們同時也有自己的全職工作，如運輸或采購等。

　　2006年，沃爾瑪和山姆會員店將使用6800頓有機棉，并口頭承諾未來5年連續使用，從而使農民們確保農作物有市場。沃爾瑪也增加了出售有機食物的數量。但一些人仍然挑剔地質疑他們是否只從大型有機農場進貨，事實當然并非如此，沃爾瑪從當地20個州進貨，從而努力減少運貨成本、增加貨品新鮮度。

　　斯科特明白，總有些批評他永遠都無法抑制，于是，沃爾瑪不再保持沉默。

　　去年12月，沃爾瑪成立了辯護小組Working Families，完全由沃爾瑪付薪，用于收集來自于“沃爾瑪觀察網”和“喚醒沃爾瑪網”的批評。沃爾瑪還雇用了一些在政界和公共關系方面的咨詢顧問來改進其公眾印象，并剪斷了與合作32年的廣告代理公司的關系，為的是重塑其形象，成為一個更加友善和關愛員工的零售商。當然，代價也顯著：比如去年8月雇用的Edelman公關公司的副總裁、前克林頓政府的媒介顧問達奇(Leslie Dach)，盡管沃爾瑪沒有披露其薪水和年金，但表示要為其提供價值300萬美元的股票，及未來5年168805股期權。

　　斯科特也承認，最初的環境運動是作為“自衛戰略”開始的。“最初有興趣，但現在我有一種激情。”這位57歲的CEO現在特別擔憂污染和水資源問題，對于公司新的轉變滿懷熱忱。

　　未來挑戰

　　但并非每個人都對此感到高興。

　　首先，沃爾瑪的綠色運動，很多人并不買賬。工會領袖、左翼精英和信奉“小即美”的人認為，這家公司正和別人搶著占領地球，是一家雇用廉價勞力、銷售廉價商品的大百貨店。

　　面對銷售額增長率已經放緩、并落后于塔吉特(Target)和好市多(Costco)的現狀，沃爾瑪內部一些資深高管也抱怨，李斯閣的綠色行為是花費巨大的不實之務。

　　同時，很多美國農民也異常擔憂。Richard DeWilde有長期的有機耕作歷史，但面對最近沃爾瑪一直在強調的要加倍購買有機產品，包括農產品、奶制品及紡織品的言論，DeWilde不但不振奮，反而沮喪于沃爾瑪變成有機市場的一份子，他害怕沃爾瑪會利用其市場優勢來壓低價格，并危害到美國農民。

　　CEO斯科特也清楚公司的目標：“我們知道每個終端的消費者都想要有機的和自然的食物，但坦率地說，他們中的大多數還負擔不起有機食物的高價格。當然，我也不認為你必須要有很多錢給家人提供有機食物。”有機棉吸引的是年收入5萬美元以上的消費者，但沃爾瑪的典型客戶群平均年收入是35000美元。

　　在綠色工程尚未完全鋪展開之時，沃爾瑪更要擔心的恐怕還是其目前所面臨的巨大競爭壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業老大的位置，但塔吉特、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店塔吉特去年的成長速度遠遠高過沃爾瑪。同時，沃爾瑪的股價在經歷了20 世紀 90 年代1205%的飛速上漲率之后，自 2000 年 1 月李斯閣接任CEO以來，股價已下跌了 30%。

　　沃爾瑪的問題到底具有多大的代表性？答案目前尚不清晰。但至少，一些消費者將因其聲譽而不再去沃爾瑪的店鋪購物。根據麥肯錫公司的一項調查，沃爾瑪原顧客群中有2-8%的人因為所聽到的負面報道已停止去那里購物。

　　“沃爾瑪對社會的貢獻是否大于其成本不能被歸納為一個簡單的運算。”彼得·科漢指出，“沃爾瑪一個最大的挑戰就是，為了保持11%的銷售增長率，沃爾瑪需要在未來一年中新增340億美元收入。”

　　如對本文觀點有任何評論或補充，請發信至：cmwang@chinahrd.net 或者登陸網站：people.chinahrd.net/