對于SKII面臨的信任危機，寶潔公司已努力將其平息，這充分展示寶潔作為一個全球大公司的公關實力和社會責任。目前SKII陸續在相關城市重新上架。但是這一切可能只是一個問號或逗號，需要審慎對待。有如消防隊去撲滅森林大火，寶潔公司的SKII還會遇到如下問題：一、明火滅掉之后，有無暗火？二、即便暗火也滅掉，會不會存在死灰復燃的各種可能性？三、倘若死灰復燃也被消除，那么損失慘重的林地該如何恢復？這三個問題是寶潔公司在危機公關之后必須考慮和行動的重點。

　　第一個問題：滅掉暗火

　　明火相對容易撲滅，因為所需要公關的對象非常明確，即與SKII公眾形象、公眾資質評定相關的機構，寶潔公司可以集中資源來傾力應對。但是撲滅暗火卻非常困難。無論是在全球還是中國境內，寶潔公司是作為公眾法人形象出現的。除去少數與企業評定相關的機構、或企業的上下游交易機構，其他與SKII相關的外部利益受眾是數量眾多、一盤散沙。即便寶潔公司已經對外部利益受眾進行了公關，比如按照通常做法，在大眾媒體上發布一些聲明或宣傳稿等，卻可能導致“此地無銀三百兩”的效果。在無所作為或缺乏針對措施的前提下，外部利益受眾中經常暗火重重，積累到一定程度又容易重新爆發。其實針對這些問題并非沒有辦法，在此不妨舉一個道理類似的例子，算是他山之石。曾經有些外企或民企非常抵觸在企業內建立工會，認為一盤散沙的工人們原本就不太好管理，要是他們被組織起來之后，更會給企業管理帶來各種麻煩。工會建立之后，資方與勞方的確在許多問題或矛盾上明朗化了，面對面的談判或交鋒也比過去增多了，但是令人吃驚的是，工人們的工作積極性反而提高了，工作滿意度也增加了。與此相對應，企業內部的管理也更穩定更有效了。這個例子對于寶潔公司如何應對SKII公關上的暗火非常有啟發意義。

　　第二個問題：避免死灰復燃

　　如果撲滅暗火非常困難，那么防止死灰復燃的各種可能性更是難上加難。因為這需要寶潔公司對產品和服務、內外部管理進行全方位、360度的深刻反省，甚至是變革。公關危機與問題的出現并不局限在公關本身，往往是多方面因素所致。比如企業的某個系統或整體體系出了問題，或者企業與外部聯動的機制有障礙等等。在防止死灰復燃的各種可能性時，許多企業最容易進入一個誤區，即“沉沒成本”陷阱，或者通俗而言“護短意識”。比如所面臨的公關問題是由于某條產品線具有相應問題所導致，但是企業在該條產品線上已經投入巨額成本，那么企業通常會毫不猶豫地讓該條產品線運營下去，直到收回所投入的成本、達到可接受的投資回報率為止。甚至會出現這樣一種惡性循環，企業會將公關費用折算成該條產品線的投入，如果花費的公關費用越多(即相當于企業又在該條產品線上增加投入)，企業會將該條產品線運營更長的時間，以便收回比原有預算多增加的投資。要斬斷此惡性循環之根源，防止死灰復燃，企業就必須脫離沉沒成本的思維陷阱，對自身的各種體系進行評估、調整和變革。如果企業的某個組成部分難以進行調整或變革(它可能是一個產品線，也可能是某個品牌，甚至可能是某個業務或事業部門等等)，那么企業應該果斷地予以舍棄；否則企業將會在“缺陷或問題爆發——公關費用投入——增加投資——投資回收期延長——拼命護短——缺陷或問題爆發……”這個惡性循環中萬劫不復。

　　第三個問題：恢復失地

　　在將明火與死灰復燃的相關問題解決后，寶潔公司方可考慮恢復SKII失地。由于公關危機所導致的各種損失——例如市場份額、公眾形象、行業地位、客戶流失等，的確需要彌補，但是彌補的過程同樣要講求策略。對于被燒毀的森林，我們采取的是“封山育林”而不是掘地三尺、連根拔起，這是一種常識。然而迫于現金流和盈利的壓力，企業可能會急切地希望重新恢復正常運營，而不管市場對于自身的認識和接受是否緩過勁來。在恢復失地的步驟上，寶潔公司對于SKII可以分兩大階段。首先是要“封山”，即對于原有的外部利益受眾，盡量通過各種變通的組織形式與他們的代言人保持緊密的溝通和互動，聽取相關利益訴求，以便求得相互理解和支持；其次是要“育林”，在獲得外部利益受眾理解和支持的前提下，強調企業已經根據他們的需要進行了相關的調整和變革，然后逐步將相關產品或品牌重新上市。寶潔公司在將SKII信任危機平息之后，急于將SKII重新上市恢復銷售。這種做法可以理解但是略顯操之過急。即便SKII經過“封山”與“育林”兩個階段，從審慎的角度看，產品或品牌的重新上市應該有一個低調試點、低調推廣與調整、然后才高調宣傳推廣的過程，否則會面臨較大的風險。

　　需要強調的是，寶潔公司在危機公關后，推動SKII卷土重來的心情迫切是可以理解的，而這卻對寶潔高層決策者的理性和耐性提出了考量。向上述三大問題提交令人滿意的答案，成為SKII能否卷土重來的關鍵(王浩，思誠管理顧問公司)。