從“按方抓藥”到“金科玉律”失靈

    文/ 王微

　　比危機更可怕的是危機管理的失靈，很多危機處理經典案例和法則被無數企業高層爛熟于心，可當危機猝然來臨，又有多少個能夠應對自如？

　　2006年是個多事之秋。

　　新年伊始，某報就毫不吝嗇地在頭版刊登了國際名酒芝華士的成本分析報告，稱其成本低廉，是“變了味道的水”，隨后引發了媒體鋪天蓋地的報道與評論，公眾也不遺余力地參與進來，導致質疑聲不斷，由此拉開了這一個品牌信任危機的序幕。

　　事隔不到一個月，世界上最著名的兩家飲料巨頭——可口可樂與百事可樂也同時受創。英國食品標準局以官方名義公布了兩家公司旗下的芬達汽水、美年達等軟飲料含有防腐劑，可能致癌。時隔半年，印度又公布一項調查報告，稱這兩大飲料公司在其國內銷售的部分軟飲料中含有的殺蟲劑含量遠遠超過規定標準。而隨后美國又傳出校園禁售可口可樂的噩耗。連遭重創的可口可樂苦不堪言，成了這個多事之秋的多事之主。

　　在中央電視臺3·15晚會上，號稱源自德國的著名裝飾材料品牌——歐典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全國電視觀眾的注視中，被全國最權威的媒體曝光其不過是一個本土產品，所有它宣傳中強調的德國神話純屬子虛烏有，隨后被各媒體追殺，掀起的浪潮比之當年巨能鈣風波有過之而無不及。

　　9月，日本知名化妝品SK-II在入境時被查出含有鉻、釹，由此撤柜近兩個月，在此期間消費者紛紛退貨，并引發不少與商家的沖突。此次事件與去年其被消費者起訴的風波相互呼應，令一直青睞它的女士們對其望而卻步。

　　10月，繼包括戴爾、東芝、聯想、富士通等著名公司陸續召回筆記本電池并將其歸咎于索尼公司之后，索尼公司終于對外宣布，計劃大規模召回它自己的電池，如此大規模的召回，預計將使索尼今年的凈利潤削減一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面臨著失去廠商和消費者信任的危險。

　　此外，還有博士倫護理液導致角膜炎風波、樂百氏脈動飲料抽查不合格、汪氏蜂蜜果凍不合格、豐田銳志漏油事件、黃光裕受調查波及國美等險情不斷。

　　2006年，對這些企業而言，是不平凡的一年，它們不再是冷眼觀戰的座上看客，而無可選擇地被置于舞臺的中央，成為事件的主體，成為別人剖析評論的對象。無論哪一年，危機似乎永遠存在，事件風波永遠不斷，然為何前車之鑒，卻不能成為后事之師？

　　金科玉律何以失效

　　商場風云變幻莫測，危機永遠無處不在，誰也不知道，一個不小心，某個記者的報道、某個什么調查報告，甚至是某個消費者的無意發現，就會使久負盛名的企業深陷輿論漩渦、難以自拔。于是，危機管理成為企業的必修課。但毫無疑問，危機管理是舶來品，外國的教案，西方專家的金口玉言，被奉為經典。

　　這樣的經典被無數企業高層熟讀于口，爛記于心，然當危機猝然來臨，又有多少能夠應對自如，從容過關，從而成就新的經典？答案令人悲觀。同樣的情況，類似的處理，得出完全相異的效果，原因又何在？

　　危機管理的最高目標是降低風險，化解風險。不管最后結果如何，站在兩大可樂巨頭的立場上頑強與不妥協的代價是巨大的，不僅降低了當地消費者的信任度，而且失去眾多市場份額。事件初期，可樂公司采取的策略與程序是調查事件確立態度，這相當于沿用了西方風險管理教科書的條條框框，即先花費漫長的時間去檢測調查產品的含量是否超標，這在西方應該是無可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的國情。可口可樂和百事希望這場危機能在調查事件后再給消費者一個說法，希望被當地消費者淡忘或者淡化，因此采取緘默政策。印度公關專家塞特說 ：“在美國和其他西方國家，沉默是保持尊嚴的一種方法。但在這里，人們都把沉默視為有罪。你必須卷起袖子，上街抗爭。”

　　有一個細節值得關注，政府

衛生部門還未對軟飲料中殺蟲劑含量進行調查，媒體報道一出印度境內便群情激憤(在媒體的巨大影響力、崇高話語權與非理性問題上，與中國的環境頗有相似之處)。在印度北方邦瓦拉納西，非政府組織人民通訊社9月3日組織了抗議示威。事態向擴大化發展，大部分地區處于停止銷售的局面。

　　綜上所述，兩大可樂巨頭如果在第一時間發出聲明，對消費者產生的疑慮和不安表示歉意，然后再著手調查軟飲料中殺蟲劑含量，就完全不至于激化矛盾，到了難以收拾的程度。撇開非市場因素，某種意義上，可樂巨頭先著手調查軟飲料中殺蟲劑含量，對消費者的疑慮保持沉默是導致危機管理失敗的直接原因。

　　而根本原因則在于，文化和環境的差異沒有被納入綜合的考慮。西方的管理，無論多么經典、多么百試不爽，也不可能照搬到東方世界，畢竟全球化尚未使東西方文化完全趨同，本土有自己的國情。危機管理在世界范圍內并不存在一個統一的標準，危機發生地的基本情況永遠是應對措施中最重要的一環。中國式危機管理與外國危機管理有質的區別，外國的危機管理更多的可以稱得上叫理性，而在中國則是情緒化的，原因可能是多方面的，諸如媒體有崇高的話語權，壟斷的話語權、狹窄的報道線路與空間；消費者非理性，缺乏自主判斷的能力；地方風俗習慣的迥然不同，這些諸多因素導致金科玉律失效。

　　即使是那句著名的危機管理名言：“快點說，說真話！”其實對于許多環境是站不住腳的，甚至是誤人子弟的。某些特定的環境下，確切地應該說，在選擇事實說話的情況下，“想著說，而不要搶著說！”(去年國慶筆者經歷的一起汽車碰撞事件的危機管理實戰再次證明了這一點)這如同新聞記者的報道，兩家媒體都是以事件為依據，而發回的報道給讀者的感受與立場是不同的，對事實真相的接近是不同的。

　　話說回來，導致金科玉律誕生的時候，專家講話的時候，還不是今天的網絡無所不在、無所不能的時代。所以，導致金科玉律的環境變了，其定律失效也就不奇怪了！

　　不能頭痛醫頭、腳痛醫腳

　　誠然，危機處理需要及時而有針對性的措施，但卻不是一個頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單問題，而是一個絕對的系統工程，雖然在這個系統中可能因具體情況而對某個方面有所側重(當然這也是必須的)。從橫向上，危機處理包括與政府部門、媒體、消費者相處調和的三位一體的內容；在縱向上，則包括危機前的預警、危機時的應對，以及危機過后的回顧總結等一系列的過程。以下擬對前者作一下分析。

　　在芬達、美年達等軟飲料致癌消息公布后，兩大可樂巨頭即使迅速做出了回應，但這樣的自我辯解顯然并不足以令其消除危機，而隨后中國飲料協會、國家質檢總局的聲明卻成為真正的轉折點，它們通過檢測聲稱苯含量在安全范圍內，不會對人體健康造成威脅。由此，警報信號得以解除。

　　如果說這是與政府部門溝通的正面教材的話，那么嚴介和的倒掉，則是與媒體關系的負面教材。面對南京中院對嚴介和起訴一事，我們不但沒有看到太平洋建設集團或者嚴介和本人對公眾及時澄清，也沒有看到公司在準備積極的策略回應，直到“九家銀行逼債”之言蜂起，公司才不緊不慢出來“辟謠”，為時晚矣。嚴后來探討太平洋建設的危機處理能力時，提到自從他辭去太平洋建設集團的董事局主席職位后，公司與媒體的溝通渠道基本只剩下他自己的一部手機。他的失敗，敗于與媒體的周旋上，歸根結底，敗于自身。請注意，無論是誠信問題還是其他嚴重的品牌危機積累久了，其危害性不亞于產品質量危機！

　　而SK-II雖然在整個應對過程中它是過于的消極被動，但它的致命傷卻在于一味的辯解，為消費者退貨設置障礙……雖然僅僅不到兩個月，SK-II恢復了在華銷售，但是否意味著寶潔又重新拿回了中國這樣一個利潤似乎永遠取之不盡、所有商家都虎視眈眈的市場呢？是否因為這個結果是他們想象中的理所當然而就此表明危機已然遠去了呢？買單的是消費者，而不是政府。對于消費者，可以替代的產品很多，對此，SK-II能否消除危機這一命題，道路漫漫，任何程度的樂觀都是盲目的。

　　以上三者，或成功或失敗，但它們的經歷并不是沒有意義的，我們不難得出一個結論，對于危機處理這一系統工程，政府部門媒體消費者是有機聯系的整體，任何旨在以一個突破口為目標的單方面的措施行動，想要收獲全面的成功，是不現實的。

　　如何防患于未然？

　　既然每年都不可避免地出現數不勝數的危機事件，既然事件的出現無法預測更無法預防，那么任何祈求災難不要降臨在自己身上的幻想無疑都是不現實的。既然無可選擇，既然沒法逃避，與其退縮祈福，不如勇而面對，為這樣時刻的到來提前做好準備。

　　而在中國的今天，阻礙危機管理市場咨詢的是因為企業在前期鮮有投入，甚至不愿投入。站在企業的角度，如同一個常人，在身體無恙的時候是不愿意掏腰包的，也想不起來去學習如何應對。而一旦遇到“急診”，臨時咨詢對信息掌握不全面，這對專家、對咨詢顧問是非常棘手的，對企業來說是有風險的。站在咨詢、站在危機管理顧問的角度，在危機發生期間，在雙方沒有信任期間，與企業來回討論合同價格，是在浪費企業的生命，是在浪費危機處理的最佳時間。

　　生于憂患，死于安樂。企業能做的，就是前期投入，在預警時就開始合作。否則，來年有更多的企業倒下！