在危機當(dāng)中試圖回避問題的企業(yè)將失去信任

　　“在危機當(dāng)中，盡早承擔(dān)起解決問題責(zé)任的企業(yè)贏得人們的信任；被認(rèn)為試圖回避問題的企業(yè)則失去信任。”

　　徐俊 杜邦中國集團(tuán)有限公司中國區(qū)公共事務(wù)經(jīng)理

　　在企業(yè)的經(jīng)營過程中，突發(fā)事件和危機是不可避免的。而企業(yè)應(yīng)對危機的表現(xiàn)是企業(yè)軟實力的體現(xiàn)。

　　在企業(yè)危機應(yīng)對中有三個環(huán)環(huán)相扣、密切相關(guān)的概念：危機預(yù)防、危機管理、危機溝通(傳播)。從案例中可以看出，歐尚公司在危機應(yīng)對的這三個環(huán)節(jié)都存在值得改進(jìn)之處。

　　三年前的長沙大學(xué)生失明一案使歐尚公司認(rèn)識到危機預(yù)防的重要性。歐尚聘請了專業(yè)的法律顧問和公關(guān)顧問公司，并給各分公司進(jìn)行了危機處理和客戶投訴處理技巧的培訓(xùn)。然而，這些舉措只是技術(shù)層面的，歐尚并沒有全面審視整個產(chǎn)品生產(chǎn)和消費環(huán)節(jié)中是否存在薄弱環(huán)節(jié)或具有出現(xiàn)危機的隱患，也沒有設(shè)立常效的企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)對機制和工作程序。這一系統(tǒng)的缺乏在這次危機應(yīng)對過程中表現(xiàn)得非常突出。

　　就危機管理和傳播，危機應(yīng)對專家們總結(jié)出9個成功因素:：

　　1、迅速掌握事實；成為可靠信息的源頭；保持信息的通暢流動。

　　案例中，我們能清楚地看到，歐尚公司意識到要成為可靠信息的源頭，并保持溝通的有效和暢通，但至少在問題出現(xiàn)的第一天中沒有把握輿論的主導(dǎo)權(quán)。

　　這種情況的出現(xiàn)與企業(yè)管理層對企業(yè)自身責(zé)任的認(rèn)定和處于“企業(yè)政治”的考慮有著密切的聯(lián)系。

　　2、確認(rèn)問題的本質(zhì)，判斷該問題影響的短期或長期性。

　　歐尚中國的產(chǎn)品質(zhì)量本身可能沒有問題。歐尚中國所面對的更大程度上是輿論管理和有效溝通的挑戰(zhàn)。在這一問題的把握上，歐尚中國管理層在短期和長期利益、體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任和由此可能帶來的法律糾紛之間搖擺不定。

　　或許一個經(jīng)典的危機應(yīng)對案例能夠給歐尚的管理者們一些啟示。

　　1982年9月29日，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了服用泰諾(含氰化物)中毒的事件。起始有3人服用該藥片中毒死亡，隨著消息的擴散，據(jù)說有250人之多因服用該藥而死亡。一時間美國上下談藥色變，而泰諾制造商——美國強生公司也為人們所痛斥。

　　當(dāng)時，泰諾控制著美國35%的成人止痛片市場，年銷售額達(dá)4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。如果處理不當(dāng)，不但會失去這個市場，而且會導(dǎo)致公司崩潰。針對出現(xiàn)的危機，強生公司臨危不亂，首先向全國的醫(yī)療機構(gòu)、藥品經(jīng)銷商、醫(yī)生發(fā)出警告，回收在外的所有泰諾藥片，對受傷害者家屬進(jìn)行慰問，同時通過仔細(xì)調(diào)查研究將真實情況通過媒體告知公眾。

　　在該危機處理過程中，強生公司回收了數(shù)百萬瓶泰諾藥片；通過對800萬片的檢測，發(fā)現(xiàn)僅一批藥片(不超過75片)受到污染；同時調(diào)查表明，實際的死亡人數(shù)為7人，且全在芝加哥地區(qū)。警方的調(diào)查最終表明，該案是人為投毒所致。

　　由于采取了有效的危機傳播，事后全美94%的消費者了解了有關(guān)情況。

　　在這一經(jīng)典危機公關(guān)案例中，強生公司始終將公眾利益置于首位，通過溝通清晰地告訴公眾：我們關(guān)心所發(fā)生的危機，并正采取行動加以解決。

　　在危機中，強生公司通過顯示自己的社會責(zé)任心，贏得社會公眾的信任，挽救了危機。危機事件后，公司改進(jìn)了產(chǎn)品包裝，泰諾藥片以抗污染包裝的形象重新投放市場，不但在短短5個月內(nèi)奪回了原市場份額的70%，而且利用當(dāng)時美國政府正在制訂新的藥片安全法之機，加大宣傳力度，對美國食品及藥物管理局新規(guī)定做出積極反應(yīng)，率先使用“防污染包裝”，最終在價值12億美元的止痛片市場上擠走了競爭對手。

　　3、有專人負(fù)責(zé)：明確責(zé)任、明確授權(quán)，并且告知企業(yè)全體員工。

　　我們前面已經(jīng)提到，經(jīng)過三年前的危機，歐尚中國并沒有組建專門的企業(yè)危機應(yīng)對機制。

　　4、組成危機應(yīng)對團(tuán)隊。

　　案例中，孫磊所召集的公司各部門總監(jiān)、公關(guān)部全體員工、法務(wù)部全體員工的會議，可以被認(rèn)為是應(yīng)對此次危機的團(tuán)隊。但由于這樣的組合是臨時搭建的，而且公司沒有常效的危機應(yīng)對的演練和程序磨合，因此在討論應(yīng)對策略的會議上，大家觀念和出發(fā)點不一，難以形成共識。

　　5、策略到位。

　　有效的危機應(yīng)對來自于有效的應(yīng)對策略，包括危機管理策略和溝通策略，這些策略的核心是為了解決問題、為了應(yīng)對受影響的群體、為了企業(yè)今后的發(fā)展。

　　而歐尚中國管理層的應(yīng)對策略更多考慮的是企業(yè)自身甚至是管理者自身的利益，沒有考慮消費者的利益，對供應(yīng)商和經(jīng)銷商這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)伙伴最終也是采取回避、拖延的策略，這是有害于問題的解決的。

　　我們前面講到泰諾的例子，現(xiàn)在再舉一個負(fù)面的例子。

　　今年央視“3·15”消費者權(quán)益日晚會上，僅有8年歷史的中國企業(yè)“歐典地板”迷失在“百年德國品牌”光環(huán)之中。事發(fā)后，面對媒體的窮追猛打，歐典不是認(rèn)真評估此次危機的全部風(fēng)險，而是匆忙將自己捏造洋血統(tǒng)的行為輕描淡寫地解釋為“宣傳失誤”，并為減少眼下的退貨損失而身陷頻繁的律師團(tuán)會議當(dāng)中。對于“歐典”的應(yīng)對失措，國內(nèi)品牌專家們得出這樣的論斷：危機影響周期的長短取決于歐典處理危機的態(tài)度與方式，如果有壯士斷腕的決心，或許歐典這個品牌還可以在廢墟上重新站立起來，但如果本著過于計較眼前利益的心態(tài)及策略，將意味著品牌的永遠(yuǎn)消亡。

　　6、溝通集中管理：對溝通的管理就是對信息的流入和流出進(jìn)行規(guī)范。

　　在歐尚，公關(guān)部成為企業(yè)對外溝通的窗口，而且在通訊聯(lián)絡(luò)上，公關(guān)部保持了與媒體的溝通，對記者的質(zhì)詢沒有回避。這是正確的。但歐尚沒有明確應(yīng)該發(fā)布怎樣的信息、該由誰出面發(fā)布信息、在什么時候、以何種形式發(fā)布。這些都需要進(jìn)行計劃和管理。

　　而且，企業(yè)發(fā)言人機制需要在平常進(jìn)行甄別并加以培訓(xùn)，才能保證在關(guān)鍵時候發(fā)揮作用。

　　7、考慮問題對所有市場的影響。

　　現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了信息傳播的速度和廣度，很少再有僅局限于單獨某地的事件了。因而，在處理危機的時候，需要考慮事件對本地、全國乃至國際市場的聯(lián)動效應(yīng)。

　　歐尚全球總部對產(chǎn)品危機的全盤把握也有值得商榷之處。其產(chǎn)品部門給歐尚中國的傳真中指出，“歐尚護(hù)理產(chǎn)品可能會存在一些問題，目前還在調(diào)查中”，但卻沒有指導(dǎo)各區(qū)域市場應(yīng)如何應(yīng)對這一問題。

　　再有，在日本、香港市場出現(xiàn)產(chǎn)品問題質(zhì)疑之后，至少在歐尚亞太地區(qū)并沒有形成統(tǒng)一的應(yīng)對策略。

　　8、考慮所有受影響的群體。

　　而歐尚中國考慮更多的還是自己的短期生意和高管自身的“仕途”。

　　9、期望最好的結(jié)果，同時準(zhǔn)備應(yīng)付最壞的局面。

　　歐尚選擇的是回避和走一步看一步，希望大事化小、小事化了，盡量轉(zhuǎn)移公眾的注意力。

　　以往的企業(yè)危機應(yīng)對的事例表明，在危機當(dāng)中，盡早承擔(dān)起解決問題責(zé)任的企業(yè)贏得人們信任；被認(rèn)為試圖回避問題的企業(yè)則失去信任。企業(yè)一旦喪失了人們的信任，也就喪失了自主解決問題的資格，也就意味著將企業(yè)的軟實力置于任人攻擊、破壞的境地，這對于企業(yè)的生存和未來發(fā)展是根本性的損失。