歐尚公司該如何度過(guò)這次產(chǎn)品危機(jī)

　　“危機(jī)管理并不只是針對(duì)媒體，更主要的應(yīng)該是企業(yè)的內(nèi)部管理。”

　　陳向陽(yáng) 中國(guó)國(guó)際公共關(guān)系協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)

　　應(yīng)該說(shuō)，危機(jī)管理最核心的問(wèn)題就是對(duì)信息的控制和管理。如果自己不能把握住信息源，那對(duì)于危機(jī)事件的處理就非常不利了。而我們看到，案例中，不管理是歐尚公司的公關(guān)經(jīng)理張那還是總裁孫磊，都沒(méi)有在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間做出反應(yīng)，以至于歐尚公司的新聞已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)幾大門戶網(wǎng)站的頭條，而且引起了很多人的議論。

　　2004年，在

衛(wèi)生部的一次植物油衛(wèi)生監(jiān)督抽檢中，金龍魚等三個(gè)品牌的產(chǎn)品，因酸價(jià)指標(biāo)不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，而被衛(wèi)生部責(zé)令收回。

　　在這次危機(jī)事件中，金龍魚的態(tài)度非常積極，并對(duì)此事件做出了快速反應(yīng)：24小時(shí)內(nèi)發(fā)出了第一篇新聞稿件，首先承認(rèn)這是一個(gè)發(fā)生在某一地區(qū)的真實(shí)的事情，并表示正在派出專家組會(huì)同國(guó)家有關(guān)部門對(duì)具體情況進(jìn)行調(diào)查；24小時(shí)內(nèi)召集所有渠道負(fù)責(zé)人，說(shuō)明情況，統(tǒng)一口徑；迅速得出了調(diào)研結(jié)果，并通過(guò)媒體向公眾進(jìn)行通報(bào)。這樣，金龍魚就很好地控制住了信息源，避免了大家的猜測(cè)和不利信息的傳播。

　　而另外兩家中，其中一家公司的態(tài)度雖然很好，但沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)，以至于消費(fèi)者并沒(méi)有了解到事情的真相；另一家的態(tài)度非常惡劣，根本不承認(rèn)自己的產(chǎn)品存在問(wèn)題。

　　當(dāng)然，通過(guò)三家公司最后得到的結(jié)果來(lái)看，誰(shuí)態(tài)度積極、行動(dòng)果斷、措施得當(dāng)，誰(shuí)就贏得了市場(chǎng)的稱道，也贏得了消費(fèi)者的信任。

　　當(dāng)然，危機(jī)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，需要事先建立一整套危機(jī)管理機(jī)制，形成完整的危機(jī)管理手冊(cè)。但遺憾的是，雖然現(xiàn)在很多公司都表示已經(jīng)建立了完整的危機(jī)管理體系，實(shí)際上做的還很不夠。正是由于危機(jī)預(yù)警機(jī)制不健全，所以，在危機(jī)發(fā)生時(shí)還會(huì)像歐尚公司一樣，出現(xiàn)暫時(shí)的混亂、對(duì)危機(jī)事件等級(jí)判斷失誤、決策錯(cuò)誤等諸多問(wèn)題。

　　只有能夠制定完整的工作計(jì)劃，或在某個(gè)領(lǐng)域高度的重視和有素的訓(xùn)練，和完整的危機(jī)管理系統(tǒng)的企業(yè)，才可能更好地避免這些問(wèn)題的發(fā)生。所以，危機(jī)管理并不只是針對(duì)媒體，更主要的應(yīng)該是企業(yè)的內(nèi)部管理。

　　一個(gè)完整的危機(jī)管理體系，主要應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：

　　首先是導(dǎo)言，闡述公司危機(jī)管理的理念和原因。

　　第二部分是要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面進(jìn)行判斷，確定可能出現(xiàn)危機(jī)的問(wèn)題。比如，確定產(chǎn)品在運(yùn)輸、上架等過(guò)程中會(huì)存在哪些問(wèn)題，薄弱環(huán)節(jié)是什么。

　　除此之外，還要對(duì)一些媒體的報(bào)道等各種可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的因素，可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)斷。

　　第三部分就要根據(jù)以上的判斷，對(duì)各種不同的情況進(jìn)行分類、分級(jí)管理。比如說(shuō)，哪些危機(jī)可能是來(lái)自于消費(fèi)者的，哪些會(huì)來(lái)自于上級(jí)主管部門、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道等等。分類后，對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行分級(jí)，比如，非常規(guī)情形，需要引起立即關(guān)注的可歸為一般事件；對(duì)常規(guī)情形造成破壞，引起人員傷亡或財(cái)產(chǎn)損失的可確定為緊急事件；當(dāng)上述事件變得無(wú)法控制，且在大范圍內(nèi)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響的可認(rèn)定為危機(jī)事件等等。根據(jù)危機(jī)級(jí)別的不同，運(yùn)用的人力和資源也有所不同。

　　對(duì)可能存在的危機(jī)進(jìn)行分類分級(jí)后，第四部分要設(shè)定危機(jī)管理的工作程序。主要包括：第一，怎樣發(fā)現(xiàn)危機(jī)事件的“苗頭”；第二，確定判斷可能存在的危機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)對(duì)策；第三，針對(duì)媒體，進(jìn)行危機(jī)傳播的管理；第四，針對(duì)各種相關(guān)利益者展開工作；第五，如何做好善后的處理，怎樣恢復(fù)形象，等等。

　　為了保證以上程序的執(zhí)行，就要保證人力、資源方面的配備，包括內(nèi)部、外部的支持力量，這些就要在第五部分中加以明確。內(nèi)部的力量包括人、財(cái)、物，也就是說(shuō)，在事件中要?jiǎng)佑媚男┤耍�調(diào)用什么物資，需要的預(yù)算是多少等等；外部力量主要包括警察、消協(xié)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、行業(yè)主管部門、權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)等。

　　比如，在北京

長(zhǎng)城飯店的公共關(guān)系培訓(xùn)指南中便規(guī)定了突發(fā)事件的傳播原則：

　　第一、突發(fā)嚴(yán)重事件時(shí)，管理當(dāng)局無(wú)可奉告，統(tǒng)一由主持事件調(diào)查的有關(guān)部門負(fù)責(zé)人全權(quán)答復(fù)記者的查詢。

　　第二、發(fā)生火災(zāi)時(shí)，由消防部門負(fù)責(zé)公布調(diào)查結(jié)果。

　　第三、關(guān)于火災(zāi)損失，由財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司公布核定的金額。

　　第四、關(guān)于人員傷亡情況，由醫(yī)院負(fù)責(zé)發(fā)布。

　　第五、關(guān)于治安事件，由公安部門負(fù)責(zé)答復(fù)。

　　第六、要求記者在報(bào)道中不要提及飯店的名稱，只說(shuō)本市一家飯店。

　　第六部分就要列出內(nèi)部、外部的所有相關(guān)人員的聯(lián)系方式，所需各種物品的清單，不同等級(jí)危機(jī)所需要的預(yù)算資金等等。

　　除了以上內(nèi)容外，還要針對(duì)危機(jī)事件的性質(zhì)，制定一系列事件處理期間的相關(guān)制度，比如，什么情況下放假等等。

　　最后，還可以以附件的形式，將一系列的表格，監(jiān)測(cè)、評(píng)估的表單，事先以準(zhǔn)備好的新聞稿列入手冊(cè)，使危機(jī)管理體系更加完善，應(yīng)變能力更強(qiáng)。

　　比如，曾經(jīng)有美國(guó)一家航空公司，在事故發(fā)生后的15分鐘內(nèi)就向各大媒體發(fā)布了第一篇聲明，告知事情的真相，并表示將隨時(shí)向大家公告事情的進(jìn)展情況。這樣，這家公司就很好地控制了信息源，避免了一些不利的猜測(cè)和謠言的傳播。而這家航空公司之所以能在這么短的時(shí)間內(nèi)發(fā)布第一條聲明，就是因?yàn)槠湓缇蜏?zhǔn)備好了公文式的新聞稿：

　　××航空公司關(guān)于××號(hào)航班的聲明

　　×年×月×日，星期×，美國(guó)×地時(shí)間××，美國(guó)××航空公司××航班在××地墜毀。

　　……

　　我們已派出××小組調(diào)查事故的原因，目前還不能確定其他的細(xì)節(jié)。

　　我們正就此事和國(guó)家

交通安全委員會(huì)官員接觸，并和聯(lián)邦、州、及地方當(dāng)局緊密合作。

　　如有家庭成員想了解該航班乘客的信息，可以通過(guò)免費(fèi)電話××聯(lián)系美國(guó)××航空公司。

　　當(dāng)然，并不是說(shuō)有了一套危機(jī)管理體制就萬(wàn)事大吉了，還要對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃進(jìn)行演練，以此來(lái)強(qiáng)化全體人員的危機(jī)意識(shí)，提高危機(jī)期間的危機(jī)管理實(shí)戰(zhàn)能力，檢測(cè)危機(jī)管理協(xié)調(diào)程度，完善并修正危機(jī)管理計(jì)劃。

　　危機(jī)管理計(jì)劃演練的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：演習(xí)準(zhǔn)備(思想準(zhǔn)備、指揮機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)步驟、制定監(jiān)測(cè)表格、演習(xí)評(píng)估小組等)、模擬演練(執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行形式、參與人員、指揮系統(tǒng)、新聞發(fā)布、應(yīng)急處理等)、演習(xí)評(píng)估(指揮系統(tǒng)、行動(dòng)方案、參與人員、應(yīng)急處理等)、方案修改(修正不足、優(yōu)化程序、調(diào)整人員、更新資料等)。

　　需要說(shuō)明的是，在真正的危機(jī)預(yù)警機(jī)制里，都會(huì)有一個(gè)危機(jī)處理小組，這個(gè)小組一般都是總裁“掛帥”的。當(dāng)遇到危機(jī)情況，需要緊急啟動(dòng)時(shí)，所有人都要啟動(dòng)起來(lái)，以這一件事為重點(diǎn)，甚至要放下手頭的工作來(lái)處理這件事情。

　　如果有這樣有效的危機(jī)管理體系，明確各自的職責(zé)，歐尚公司的相互推委，甚至總裁為一已私利而猶豫不決的情況可能就不會(huì)發(fā)生了。