產(chǎn)品開發(fā)危機(jī)與IPD的興起

　　長城戰(zhàn)略咨詢

　　一、 產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)

　　20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中逐漸面對(duì)越來越多的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，許多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程效率和成功率低；另一方面，客戶的需求越來越多樣化和復(fù)雜化。

　　1、新產(chǎn)品開發(fā)過程效率和成功率低

　　新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)企業(yè)越來越重要，但新產(chǎn)品開發(fā)往往具有失敗率高、成本高和風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀不容樂觀。PDMA和Booz Allen Hamilton Surveys 1998年的資料顯示，在產(chǎn)品開發(fā)過程中新概念成功率僅為1/7；50%的新產(chǎn)品失��；66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。另有研究表明，約33%的新產(chǎn)品在最終上市階段被證明失�。粌H有1/4的開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)出成功的產(chǎn)品。為了使得新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)最小化，收益最大化，有必要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)管理進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)有效的新產(chǎn)品開發(fā)。

　　導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)過程效率低和新產(chǎn)品失敗率高的原因可以分為三大類：

　　產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場導(dǎo)向。具體表現(xiàn)在：以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏詳細(xì)、準(zhǔn)確的市場調(diào)研和客戶需求分析，缺乏對(duì)市場發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)與把握，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)中沒有依據(jù)顧客需求，沒有考慮競爭定位，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢(shì)，以致產(chǎn)品根本沒有市場，被淘汰出局。

　　技術(shù)障礙。造成技術(shù)障礙的主要原因有：技術(shù)上存在困難，關(guān)鍵技術(shù)無法突破；或者技術(shù)上可以實(shí)現(xiàn)，但成本太高，商品化難度大，從而導(dǎo)致產(chǎn)品中途夭折。

　　產(chǎn)品開發(fā)過程管理存在問題。產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身存在問題，缺乏科學(xué)的管理模式，具體問題包括：產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個(gè)過程來管理；產(chǎn)品開發(fā)各階段缺乏嚴(yán)格的評(píng)審機(jī)制，在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段未經(jīng)過充分考慮就急忙投入詳細(xì)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致問題積壓到后續(xù)階段，造成后期頻繁修改，多次返工，開發(fā)周期延長，成本劇增；沒有有效的技術(shù)沉淀，技術(shù)重用度差；各部門之間缺乏有效的界面管理和溝通機(jī)制，導(dǎo)致協(xié)作混亂，效率低下；項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)產(chǎn)品的商品化和市場成功負(fù)責(zé)，等等。

　　2、需求多樣化和復(fù)雜化

　　企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)面臨的另一大挑戰(zhàn)就是市場對(duì)產(chǎn)品的需求越來越多樣化、復(fù)雜化。20世紀(jì)80年代末工業(yè)模式大多是研發(fā)什么就銷售什么，因?yàn)橹挥屑夹g(shù)突破才能帶來大量需求，屬于技術(shù)推動(dòng)消費(fèi)，產(chǎn)品也是以標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)為主。比如從收音機(jī)到電視技術(shù)的實(shí)現(xiàn)，技術(shù)進(jìn)步帶來個(gè)人電腦的產(chǎn)生和越來越廣泛的應(yīng)用。但隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和競爭的加劇，客戶有了更多的選擇，不僅僅滿足于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，傳統(tǒng)的技術(shù)導(dǎo)向型的產(chǎn)品開發(fā)模式面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　二、 IPD的起源

　　在市場全球化、競爭全球化的壓力面前，產(chǎn)品研發(fā)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，其管理的有效性已經(jīng)成為高技術(shù)企業(yè)的成功要素之一。面對(duì)產(chǎn)品開發(fā)中的各種問題與挑戰(zhàn)，為了提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，提高企業(yè)效益，世界級(jí)高技術(shù)企業(yè)近年來紛紛投巨資于研發(fā)管理。在這種趨勢(shì)下，面向流程的跨職能集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系(IPD)應(yīng)運(yùn)而生，并且己經(jīng)被越來越多的企業(yè)采納。

　　IPD是英文“Integrated Product Development”(集成產(chǎn)品開發(fā))的縮寫。IPD作為新產(chǎn)品開發(fā)管理的一套模式、理念與方法，興起于上世紀(jì)的西方企業(yè)。IPD的思想來源于美國PRTM公司提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法(Product And Cycle-time Excellence，縮寫為PACE)這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E.麥克哥拉斯的一部著作PACE-Product And Cycle-time Excellence。麥克哥拉斯在書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式包含的各個(gè)方面。在此基礎(chǔ)上，IBM、

　　最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品構(gòu)建兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)以及為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。