中國商業板塊遭巨大沖擊:海嘯來了豬真能飛上天
■策劃/本刊編輯部
■執行/特約撰稿 屈騰龍
產業形態遭到巨大沖擊，產業相互融合，產業邊界日益模糊。
商業板塊劇烈碰撞，帶來的不僅是一場臺風，商業海嘯也隨之而生，真的會讓“豬飛上天”。
海嘯來了，豬真能飛上天
“一個企業看似牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了�！瘪R化騰在一次演講中的這番話，道出了領先企業心中普遍的焦慮。
大而不倒。規模，的確曾經讓一些商業帝國看上去固若金湯，其不但能輕易將競爭對手擋在城外，更因其體積足夠龐大，而帶來系統性的影響力。因此，追求規模一直以來是眾多中國企業的主要目標。
但在今天，規模所能為企業帶來的安全感，已經被大大稀釋。不斷涌現的新技術、新應用，以及新的商業趨勢，正對原有的產業形態帶來巨大沖擊，產業相互融合、產業邊界日益模糊。
產業融合和跨界競爭，意味著對手的不確定，威脅無處不在。也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術，以革命性的商業模式和產品顛覆既有格局，重寫游戲規則。于是我們看到，商業地產大佬萬達進軍文化領域，騰訊成為了電信寡頭意料之外的主要競爭對手，阿里巴巴、蘇寧闖進了互聯網金融……
商業變化越來越呈現出一種板塊化運動的效應。這帶給商業的影響，就像地球的各大板塊在運動中的沖突與對撞，山峰不斷隨之聳立，海溝也因此不斷填平，平原不再是平原，海洋也不復為海洋。
被譽為“雷布斯”的雷軍曾有一句流傳甚廣的比喻：“站在臺風口上，豬也能飛上天。”如今激烈的商業板塊碰撞，帶來的不僅是一場臺風，隨之而生的商業海嘯，真的會讓“豬也飛上天”。
因此，在這樣一個時代，任何控制和權威都失去了意義；在這樣一個時代，必然是個人英雄主義的時代，要取得成功，你只需向前看，無需得到任何所謂權威的肯定、任何既有經驗的驗證；在這樣一個時代，社會對創新會更加寬容，優秀企業的野蠻生長將成為常態，僵化企業的消亡更是發生在瞬間。
面對這樣的時代，商人只會出現兩種情況：一種人想辦法集中自己所有資源，靈活變革，繼續保持江湖地位；另一種人還幻想著守著自己的地盤“老婆孩子熱炕頭”，那就只有做好江湖地位隨時被他人取代的準備了。
商業板塊運動大脈絡
商業的誘惑和詛咒，都在于變化。一般而言，商業的變遷受技術、政策、消費者的結構構成、社會思想潮流等諸多因素影響。以未來5年為基點，我們可以對商業發展做出一個以點帶面的脈絡展望——
1.新農業成為變化最為明顯的產業
經過改革開放30多年的快速發展，我們國家人均GDP已經超過6000美元，到了以工補農、以城帶鄉的階段。城市人口的大量增加，擴大了農產品的市場需求，在數量和質量兩個方面，都對農業產生了強大的拉動作用。
要知道，改革開放之初，農產品是4個人賣、1個人買，肯定賣不出好價錢。目前我國的城鎮化率已經超過50%，基本上是1個人賣、1個人買，甚至很快就會是1個人賣、2個人甚至是3個人買了。農業的發展空間，農產品的價格提升力度，可想而知。
城鎮人口增加和消費結構升級，必然拉動農產品需求增長，拉動農產品價格上行，這是一個歷史性的機遇。當前，出現了從IT、互聯網、金融、媒體、房地產等領域涌入農業的大批“新軍”，他們帶來了全新的理念與經驗，加速了農業現代化的發展腳步，也使農業更具投資吸引力。
眼下，工程機械巨頭中聯重科以及摩托車企業力帆、隆鑫、宗申，正瞄準農業機械制造領域，積極布局。
2.移動互聯網將顛覆商業格局
移動互聯網與互聯網有什么真正區別嗎？答案是，手機上的互聯網比桌子上的互聯網讓人更容易使用，而且隨時可以使用。
從商業的角度看，這把消費者的信息反饋速度提升了一個量級，也把用戶參與的成本降低了一個量級，進而導致更多融合消費者參與互動的新商業板塊和新商業生態的誕生。很多企業，能夠以全新的方式維護與消費者的關系。
在移動互聯網時代，企業的演變也許會有兩種路徑：一是會有更多跟小米類似的新創商業品牌涌現，它們從誕生的第一天開始，就和粉絲一起共同創造一個品牌；二是像耐克、海爾、華為等傳統的強勢品牌通過去中心化，以更低的成本與粉絲保持互動，將可以加速品牌的商業民主化轉型。
“Nike+”就是一個很好的例子。耐克通過發行移動硬件設備Fuelband，以及Nike+Running、Nike+Basketball等App應用，并搭建起Nike+Accelerator的開放孵化平臺，使得自己從硬件生產者轉身為服務提供商，并擁有了千萬級別的鐵桿粉絲用戶。
在移動互聯網時代，每一分鐘都將可以被計價。比如普通人和專家資源是可以直接實時鏈接的，消費者和企業可以直接找到咨詢師、會計師、律師、醫生等專業知識的擁有者，專家碎片化時間的價值也可以重新估算，并按照分鐘來出售。
目前，在中國移動互聯網的人數已經超過普通互聯網的50%。業內人士預測，要不了幾年，移動互聯網就會把互聯網給徹底顛覆掉。
移動互聯網還意味著更低的創業成本。第一代創業者很多是坐商，擺攤做生意，例如義烏小商品批發市場、國美、投資商鋪等。第二代創業者可以稱之為網商，通過互聯網做生意，例如當下的淘寶、京東商城、凡客等。下一代創業者，可以被稱為“掌商”，用手機互聯網平臺做生意，不僅成本更低，而且規模可以做得更大。
3.大數據帶來革命性變化
大數據已經被證明是一個重要的趨勢，因為“大數據”代表的是當今社會所獨有的一種新型的能力——以一種前所未有的方式，通過對海量數據進行分析，獲得有巨大價值的產品和服務。
大數據會給整個社會帶來從生活到思維上的革命性變化：企業和政府的管理人員在進行決策的時候，會出現從“經驗即決策”到“數據輔助決策”，再到“數據即決策”的變化。
比如在汽車銷售行業，通過智能手機記錄下的客戶移動軌跡，我們可以知道，一個客戶在半個月之內兩次或者兩次以上，到4S中心停留過幾分鐘，就可以知道這個客戶有沒有更強的購車需求。
如果有足夠大的數據搜集和整理分析能力，就可以知道主要的客戶在一個城市的區域分布情況，進而可以分析在哪些熱度高的地方特別適合做什么樣的產品推廣，而哪些地方不適合做。
無論是數據量、數據形態還是數據分析處理方式，大數據都將給決策流程、商業模式、科學范式、生活方式和觀念形態帶來顛覆性的變化。
4.人口結構中的種種商機
一切商業的最終落腳點都是消費者。因此，人口結構的變化趨勢對于商業有著根本的影響。
根據新一屆政府的施政思路，例如城市戶籍制度的放開，收入分配的調節，我國的中產階層將快速成長。中國未來增長最快的行業，將是與中產階層生活方式有關的行業。有人預計，中國中產階層人數未來十年復合增長率約18%。至2020年，中國中產及富裕階層消費將占中國整體消費的81%。所以，所有跟中國中產階層生活方式有關的行業，都是好行業，如旅游、教育、培訓、服裝、個人金融、體驗式消費等。
此外，由于中國人口紅利的消失，老齡化社會不可避免地到來，養老產業自然也將獲得極大的發展。
5.生態概念背后的概念大潮
“十八大”中提出經濟、政治、文化、社會和生態建設五位一體的建設思路，突出將生態文明建設提出來，融入經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設的各方面和全過程，這是重要的戰略之舉，當然也是今后的發展方向。
生態之于中國，絕不僅僅是停留在“不破壞”就可以了的層面，而是應該積極作為，主動進行生態建設，其中也蘊含著無數的商機，涉及到能源利用、林業、環境設計、環保、消費等諸多行業。
6.國家治理現代化的持久效應
反對“四風”、整肅腐敗，一系列雷霆手段出臺，這些都不是孤立的。
如果說改革開放以來的30多年，我們當務之急的任務是建立了各種產業體系，那么，接下來，建立符合社會與經濟進一步發展需要的、現代化的國家治理能力，也是刻不容緩的。在一個沒有公信力、沒有公平正義的社會，很難發展高水平的現代經濟。
十八屆三中全會公報中提出“推進國家治理體系和治理能力現代化”，這句話投射在經濟中，無疑有著持久的、板塊性的效應。
板塊碰撞一：互聯網制造VS傳統實業
小米與格力的10億元賭局
這場賭局的輸贏，關乎中國商業板塊運動的走向。
2013年歲末，兩位商業明星——雷軍和董明珠“掐”上了。
事情發生在12月12日央視2013年度經濟人物的頒獎現場，雷軍當著全國觀眾說，如果在5年之內，小米的銷售額超過格力，那么董明珠要輸他一塊錢。對這個挑戰，董明珠不干了——兩個這么大的公共人物，為了一塊錢的事也好意思在央視說嗎，要賭就賭10億元！
看上去，格力做空調，小米做手機和電視，風馬牛不相及。其實，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統實業領域企業家的典范，憑著穩扎穩打的“工業精神”，成為世界空調之王。雷軍則一直在軟件、互聯網行業摸爬滾打，多年蓄勢，近年來借助小米一鳴驚人。
可以說，格力和小米，代表了制造業品牌的兩種不同模式。而這場賭局，正是制造與品牌的模式之爭，預示著中國商業板塊運動的某種走向。
正方反方
一個代表新興互聯網經濟，有著靈活創新的思維；一個代表傳統實業經濟，有著堅實的基礎，誰能成為今后舞臺上的主角？
現在讓我們仔細打量一下對賭的雙方。
格力電器已經走過了23年的發展歷程，目前有7萬多名員工，3萬多家地面專賣店，以賭局第二日股價計算，流通市值約1015億元，2013年銷售收入約1200億元，凈利潤約100億元。
而小米則成立于2010年4月，僅有3年多的歷史，是一家專注智能手機自主研發的移動互聯網公司，已推出三代小米手機產品，員工4000人。它不僅沒有一家工廠，連鎖店的數量也是0，是家典型的輕資產公司。除了手機外，雷軍還利用小米積累的客戶資源銷售移動電源和小米電視，在低端市場具有很強的競爭力。
在2014年初給內部員工的郵件中，雷軍透露，小米手機2013年的銷量為1870萬臺，營業收入約316億元，2014年的目標是至少銷售4000萬臺。2010年年底，小米完成了4100萬美元的融資，公司估值為2.5億美元，至2013年小米第四次融資時，估值已達到100億美元。從其增長速度來看，確實十分彪悍。
董明珠眼中的未來
相比做智能手機的小米，做空調的格力無疑更加傳統。但如果依此就認為格力缺乏發展空間的話，那就大錯特錯了。
空調市場看似傳統但市場潛力卻不可估量。隨著新型城鎮化建設成為新一輪經濟增長的引擎，三、四線城市居民收入的穩步增長，將帶來預計數千萬臺的家用空調消費需求。在這塊市場上，格力是當之無愧的領先者，必然有著非�？捎^的市場份額和營業收入增量。
除了現在的主打產品家用空調外，格力還在往中央空調、集中供暖、空氣凈化器、凈水器等領域大力開拓。要知道，僅僅全球中央空調市場規模就接近于家用空調市場，發展空間很大。
有人認為，3年后的格力，會成長為一家環境電器公司，而不再是單純的家用空調企業。因此，即便是最保守的估計，5年后的格力，營業收入也不會低于2000億元。
認真研究格力公司，不難發現，面對未來，格力和董明珠希望從如下幾個方面發力。第一，繼續保持研發和技術優勢�？吭瓌撔援a品打天下，這是格力的戰略選擇。目前，格力研發團隊規模5000余人，2012年研發費用就已經達到40億元，每人平均研發費用80萬元。這在同行中，無出其右。第二，繼續提升對產業鏈的整合力、把控力。第三，優化銷售模式，充分利用電商這個平臺。
因此，面對雷軍的挑戰，董明珠顯得胸有成竹：“我們要腳踏實地做。到了今天大數據到來的時候，格力，像我們這樣制造業的企業堅守什么、發展什么是很重要的。格力電器不靠價格，靠技術。同時我有優秀的服務，我有幾萬家專賣店的同時，假如和馬云合作的話，那不是天下都是格力的嗎？怎么可能是你(指雷軍)的呢？因為你沒有支撐他(馬云)的東西，沒有很好的工廠打造出更好的產品做好服務，我的產品不要售后服務，誰還不買我的呢？”
雷軍的殺手锏
雷軍之所以對自己這么有信心，是因為他看到了傳統企業經營模式的缺點。首先，層層渠道距離用戶非常遠；其次，渠道過長，庫存全部在路上，有可能造成極大的風險；第三，做的事情太多，使企業不能真正專心地把自己最擅長的事情做好。
那么，雷軍挑戰董明珠的信心又來自哪里呢？還是看看雷軍是如何說的吧，也許只有他本人的解讀才是最本質、最直接的。
“小米的盈利模式最重要的就是輕資產。第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以采用互聯網的電商直銷模式。這樣的話沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。更重要的是第三點，因為沒有工廠，沒有零售店，它可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。所以，它把自己的精力高度集中在產品研發和用戶體驗上。”
“今天在互聯網時代，用互聯網的基因重新做消費電子的時代已經開始了，小米就是這個方向的典型代表。那么它的優勢在什么地方呢？第一，它跟用戶群最貼近，極其強調用戶體驗和口碑。我們為什么不做廣告？我們就是希望在這樣的情況下，測試我們產品的品質和口碑。第二，因為它是輕模式，所以它的成長速度快。第三，并不因為是輕模式就什么都輕。實際上我們有2500人的服務團隊，1300人的7乘24小時的呼叫服務，這樣的服務我們下的功夫是蠻大的。小米模式能不能戰勝格力模式，我覺得看未來5年。請全國人民作證。”
萬事皆有兩面。格力根基雄厚，穩扎穩打，未來5年卻很難實現爆發性增長；小米雖然在智能手機、智能電視上擁有著無限的未來，但也面臨著自身與外在對手的挑戰。在一個巨大的蛋糕中，面對蘋果、三星、華為等國內外強大競爭對手，小米能在5年內實實在在搶多少份額到嘴里，尚難預料。正如馬云認為的，小米營銷做得不錯，但營銷容易學，雷軍的困難時間還沒到。
盡管這個賭局的輸贏，也許真的要到5年后才有答案。但誰能夠勝出，卻代表了中國商業板塊運動的深遠走向。
詳解小米模式
小米的成功源于營銷模式、商業模式以及競爭戰略上的創新。
1.營銷模式創新
小米手機除了運營商的定制機外，只通過電子商務平臺銷售，最大限度地省去中間環節。通過互聯網直銷，市場營銷采取按效果付費模式，這樣的運營成本相比傳統品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價格。
與其他電子商務企業不同的是，小米從未做過廣告。雷軍說，保持產品的透明度和良好的口碑，是小米初步取勝的秘訣。從 MIUI開始，小米就牢牢扎根于公眾，讓公眾(尤其是發燒友)參與開發，每周五發布新版本供用戶使用，開發團隊根據反饋的意見不斷改進，此后的米聊和小米手機皆如此，而且還鼓勵用戶、媒體拆解手機。
有人說發燒友是一個特定的用戶群，不一定能代表廣大用戶，但這些人其實是最苛刻的用戶，他們的反饋意見將推動小米手機不斷地改進用戶體驗。而且數十萬人的發燒友隊伍將成為口碑營銷的主要力量。小米的成功，在于依靠 MIUI 和米聊用戶，以及一批批用戶的口口相傳。
2.商業模式創新
目前所有手機廠商的商業模式都是靠銷售手機賺錢，包括蘋果、三星以及國內的華為、聯想，甚至是深圳的山寨廠商。在商業模式上，小米也可以跟傳統手機廠商一樣靠硬件盈利，但雷軍不，他選擇把價格壓到最低，配置做到最高。
作為一家互聯網公司，小米更在意的是用戶口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問題，最后也許小米公司只賣出100萬部手機，但是卻吸引到了幾千萬的移動互聯網用戶。
Google將Android免費，想的是通過搜索和廣告賺錢。Amazon的Kindle fire低價虧本銷售也是這個思路，只要用戶量足夠多，以后通過終端銷售內容和服務就可以大賺特賺了。
由于手機用戶一升級換手機，這用戶可能就是別家的，所以大部分手機廠商沒有經營用戶的認識，特別是國產品牌，和運營商深度定制的廠商。所以如果只是低價賣手機，用戶又不是自己的，這就沒有意義。
而小米是自己的手機品牌，并且自己有系統的產品服務，能讓用戶不僅成為自己的手機用戶，還能成為自己的系統用戶，這樣發展起來的用戶就有價值了。其實從這點上說，小米與蘋果已經很類似了，區別是蘋果的利潤主要來自硬件，而小米卻不靠硬件賺錢。
3.競爭戰略創新
一個小公司，當沒有資源、沒有品牌、沒有用戶，什么都沒有的時候，就必須找到一塊最適合的戰場，讓大公司看著眼饞，就是不敢進來。
顯然，小米正是找到了這樣的一片藍海，小米在不靠硬件賺錢的模式上發展手機品牌，軟硬件一體化，定位中檔機市場2000元，價格不高不低，基本配置還往高端機上靠齊，甚至領先。這個產品在空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入。
雷軍最大的優勢是那些關聯公司(金山軟件、優視科技、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等)。只要雷軍讓小米和這些公司進行服務對接，就有了其他手機廠商都不具備的優勢——低成本、高效率、整合速度快和雙向推動作用，可以形成一個以手機為紐帶的移動互聯網平臺。
手機是目前人們唯一不可或缺、隨身攜帶的電子設備，未來所有的信息服務和電子商務服務都要通過這個設備傳遞到用戶手上，誰能成為這一入口的統治者誰就是新一代的王者。而王者必須是硬件、系統軟件、云服務三位一體，雷軍反復說的鐵人三項賽就指的這個。而小米正是奔著這個方向去的，也就不難想象為何小米可以引起業界如此多的關注了。
板塊碰撞二：IT產業VS新農業
柳傳志的“三全”新農業
在柳傳志看來，無論技術、政策，還是市場都已成熟。瓜熟蒂落，到了農業大有可為的時候了。
無論經濟怎么發展，無非都是變著花樣滿足人們的衣食住行需求。只不過，人們的衣食住行會不斷與時俱進。
中國農業足夠落后，落后就是空間、就是機遇。因此，當以工業為代表的傳統行業正在轟轟烈烈進行互聯網轉型的時候，柳傳志卻希望將IT產業的思維帶入到農業，在這塊最傳統的領域做文章。
2010年秋季，聯想控股成立了它旗下的第六個集團——佳沃集團，大舉進軍農業，并由原聯想集團高管陳紹鵬出任掌門人。至今，聯想已經投入數十億元打造水果產業鏈，主打高端水果產業，在山東、四川、陜西、河南、智利建立了自己的基地。
2013年5月，聯想的第一款水果藍莓上市，11月，獼猴桃接著上市。在柳傳志看來這是個大事，于是親自當起了自家產品的“推銷員”，拿著獼猴桃半開玩笑地介紹：獼猴桃營養豐富，據說有人吃完了以后白頭發可以變黑，沒頭發可以變有頭發。
也是在2013年11月，佳沃集團又宣布進軍葡萄酒和葡萄種植行業。目前，佳沃還在全球尋找更多種植園，以發揮當地氣候、土地資源優勢和農業技術優勢，種植車厘子、大櫻桃、牛油果等水果。
柳傳志說，聯想大力發展農業產業有三個原因：一是新的技術，除了現代農業技術外，還包括計算技術、互聯網技術將融入傳統農業，二是政策趨勢有利于農業產業的升級轉型；三是中國將成為全球最大的農產品需求國，為了吃到安全食品，有無數富裕起來的中國人愿意為品牌多花錢，而佳沃有能力成為這樣一個安全食品品牌。
面對機會，柳傳志計劃如何行動呢？他的答案是“三全”：全球化視野、全產業鏈控制、全過程追溯。
全球化視野，就是綜合利用國內外好的農業技術、品種、管理等，實現投資者與當地農場優勢互補，這也是佳沃走出國門的原因；全產業鏈控制，就是龍頭企業和農民、農場主相互合作，實現品種、農業技術、產品標準、農資農具、品質監督、銷售渠道的統一，做出具有高品質、安全的食品，打造出品牌；全過程追溯，就是通過產品上的二維碼，讓消費者了解到農產品生產的每個環節，比如生產地點、運輸、倉儲等，確保食品安全抵達消費者手中。
在這種模式下，佳沃還可以幫助農場主或農民融資，扶持他們發展�！白罱K70%以上的利潤是歸經營戶的，龍頭企業只占30%，農民會得到很大的利益�！绷鴤髦菊f，在智利、澳大利亞、新西蘭等第一批合作目的地，這種合作方式受到了很大的歡迎。對于與國內企業化農戶合作，柳傳志同樣充滿信心。
“我們是做IT出身的，用IT的思維來做農業，這是我們的長項�！北热缭谑袌鲣N售方面，互聯網會起到重要的作用。比如送水果孝敬老人，或者送朋友，可以送1000元的水果票，通過佳沃的官方網站隨時下單、結算，通過快遞直接遞到家里，這比直接買水果好得多。
在柳傳志看來，做農業，就是一場持久戰。農業的投資不能急于看到回報，這要有充分的思想準備；另外，做農業要像做工業一樣非常認真，用工業化的生產思維改造傳統農業；再者，做農業要有合適的人才儲備，現在這方面的人才資源還很稀缺�！罢驗槁撓肟毓稍谶@三個方面都具備了，我們才敢干農業。”柳傳志說。
不僅是聯想，越來越多的企業正在將農業作為投資的重點，一場大規模的變革正在農業領域醞釀。這些在工業領域有著深度積累的企業進入農業，對農業最直接的改變，就是將企業化、市場經濟的先進管理理念和管理模式帶進來，像連鎖化的種植模式，先進的龍頭企業和農民合作社的經營模式，都是農民做不到的。同時，這些企業把先進的科技、信息技術用進去，提升農業的管理水平、管理效益，既能保證食品安全，也能保證農業效率的提高。
也許不用多久，我們就會看到有人像雷軍賣小米手機一樣賣水果，把云計算、大數據、物聯網技術運用于土地的溫度、濕度控制以及農產品的存儲和物流。
板塊碰撞三：商業地產VS文娛產業
萬達去哪兒
房地產行業絕對不是一個萬歲的行業，在中國再有15年就倒了。想成為更長遠、更長壽的企業，萬達還必須再次踏上轉型路。
萬達的前兩次轉型
任何一個成功的企業，都懂得居安思危、走在經濟大勢轉變的前面，主動求變，而不是被動應對。事實上，萬達也是經過了兩次轉型，準確把握了經濟發展趨勢和節奏，才造就它今日商業地產之王的地位。
這不是蒙的，靠的是企業對形勢的判斷和轉型的動力。
萬達的第一次轉型，是從一個大連的區域公司，轉變成一個全國性的公司。1988年成立后，萬達成長速度很快，到1992年銷售收入已經接近20億元，占當時大連房地產市場份額的1/4，發展瓶頸開始出現。
為了把企業規模做得更大，1993年，萬達開始跨區域發展，成為中國第一家跨區域發展的房地產企業。萬達在大連之外的第一個項目是在廣東，王健林去注冊公司，工商局居然不給注冊，說“你是東北公司，怎么可以到這里來注冊”。當時，跨區域的房地產企業還是一個全新的概念。不得已，萬達在當地找了一個公司掛靠，每年付出100多萬元的管理費，才實現了“曲線救國”。這次轉型，讓萬達從區域性品牌發展成全國性品牌，收入也邁上了百億級的門檻。今天，萬達的業務已經遍及全國100余座城市。
2000年，萬達開始了從住宅房地產轉向商業地產的第二次轉型。轉型動力同樣來自于居安思危。當時，兩位員工得了重病，公司為他們花了300多萬元。這給了王健林深深的觸動：如果萬達步入中年，大量員工步入老年，還會有穩定的現金流給大家發工資、看病嗎？從那時起，他就“覺得房地產不靠譜”。公司高層幾經討論，決定往商業地產轉型，因為商業地產是不動產，是不斷增值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了，并且它有穩定現金流。
這次轉型，過程非常艱難，犯的錯誤不計其數，僅被告就當了200多次。萬達曾經在沈陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多元。但堅持了10多年后，萬達成了世界第二大不動產企業，2014年甚至會成為全球第一。遍布全國各地的城市綜合體“萬達廣場”就是這種成功轉型的一個證明。
未來謀劃
世界上數一數二，夠牛吧。
可王健林卻感到危機四伏。因為他研究了全世界10來個國家的歷史，美國、英國、法國等，發現一個無一例外的現象：在這些國家，房地產產業成熟期基本都是50年，也就是從大規模開發、市場火爆，到市場飽和、行業萎縮，企業和從業人員被迫轉行，“好一點的五六十年，差一點的四十年，這是一個規律。”
中國房地產市場還能發展多少年呢？王健林判斷，“高速成長的時期就是10年左右；從現在算起15到20年，這個市場就倒了。”到那時，全國75%的人口變成市民，城市化進程和工業化都基本完成。這個時候房地產市場規模一定大幅度下降，不會像現在有幾千萬從業人員，可能全國只有幾百萬人，甚至100萬人就夠了。也不像現在這么多的房地產企業，幾百家就夠了。
萬達顯然不想在15年后就無事可做，于是只好提前謀劃，尋找更長壽的行業。
文化旅游就是長壽行業�！耙粋�故宮600多年，一個長城千年以上。如果故宮長城是哪個企業自己的，那還愁嗎？門票估計早就不是現在的40塊錢了，早漲到400元了�！币驗檫@種資源是排他性的。
從2006年起，萬達就逐步向文化旅游業轉型，而且把文化和旅游結合在一起做，比如萬達文化旅游城，就是文化旅游做核心，并融入一些商業元素，還有萬達已經建成開業的度假區，都是向文化旅游發展的思路體現。
萬達正在無錫投資幾百億元建一個大型的文化旅游城，計劃2016年底開業。王健林稱，這個文化旅游城“就是要跟上海迪斯尼PK一下，拿入園人次、收入規模這兩個核心指標比一比，看誰更高�！薄叭f達文化產業目標是在2020年前收入至少達到800億元，進入世界行業前10名�！�
目前，萬達還和國外企業合作，準備把萬達文化旅游城推廣出去。王健林對萬達文化旅游城的期望很大，未來10到20年，要把它做成像迪斯尼一樣的中國品牌，推向全世界。
萬達有5個主題公園，2015年有兩個會開業，這是王健林非�？粗氐耐顿Y方向。2016年，萬達將在青島推出全世界第一個室內兒童樂園，它是一種以兒童職業體驗、互動為主題的高科技游樂園。
盡管向文化旅游業的轉型還在進行中，但王健林又開始了萬達的第四次轉型，那就是向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。
為此，萬達在美國并購電影院線，在英國并購游艇、投資酒店，而且每年都有具體的并購計劃。萬達的目標是，到2020年，至少有30%的收入來自于海外。
這給公司文化帶來的變化是顯而易見的。在萬達，經�？梢钥吹胶芏嗤鈬鴨T工，在文化集團、文化旅游院、投資部門等很多部門，相當比例的人才都是來自國外，各種語言、各種地區、各種民族的交流，對萬達文化正在進行全新的塑造。
板塊碰撞四：傳統培訓VS線下教育
新東方要換新基因
挑戰是什么很重要，面對挑戰的心態也很重要，甚至更重要。
2013年11月16日，是中國最大的教育培訓機構“新東方”成立20周年的日子。這對新東方顯然是件大事，公司高調地在人民大會堂舉辦了自己的慶典。
就在所有人都慶祝感慨新東方二十年多么不容易時，只有董事長俞敏洪一個人陷入焦慮和痛苦之中，因為他有著深深的危機感，知道下一個二十年將無比艱難。
新東方的新挑戰
在慶典大會上，新東方董事長俞敏洪坦言，“現在教育領域的變革正在不斷來臨。在過去兩年中，有關投入教育的公司，不管是傳統的還是高科技的，像移動互聯、互聯網上的公司，已經在中國達到了3000多家，每一家都可以是新東方潛在的對手，每一家都有可能把新東方推翻掉……有時候一瞬間你都不知道自己是怎么死的，你就死掉了。很多商業大佬還在抽煙喝酒的時候，回頭一看才發現自己的公司已經分崩離析�！�
慶典當天晚上，俞敏洪就把新東方150名干部拉到北京郊區，封閉整整4天，思考、討論未來二十年發展，重建新的商業模式。其中，創新研發和在線教育成為新東方未來發展的兩個主要方向。
俞敏洪的擔心不是多余的。
由于國人學習英語、出國留學的熱情不斷升溫，各種各樣的英語培訓機構紛紛涌現，并不斷發展壯大。新東方就是其中的典型代表。但最近幾年，互聯網、移動終端正在讓這塊商業板塊發生著天翻地覆的變化，手機、網絡正在把學生從教室里搶走。
傳統線下培訓的價格動輒幾千上萬元，而線上課程費用可以低至千元左右，幾乎是線下的1/10。這么大的價格優勢，幾乎讓傳統模式毫無還手之力。2013年發布的一份調查報告顯示，目前中國用戶的線上教育參與率已達到39%，銷售額超過600億元。
面對巨大的市場，百度、阿里、騰訊、網易都建立了自己的教育平臺，大舉進入在線教育市場。淘寶有“淘寶同學”，網易有網易公開課、網易云課堂、有道詞典，騰訊有“騰訊微講堂”。
探路網絡教育
新東方當然不是在滿20歲那天，才意識到在線教育的發展趨勢。2013年5月，它就推出了一款名為“掌上新東方”的手機APP，嘗試著從傳統的課堂學習向立體學習轉型。只是，相比對手，做得還遠遠不夠。
根據調查機構尼爾森的報告，在在線英語教育領域，如果按照用戶數進行排名，有道詞典以51%的品牌使用率位居第一，滬江英語以41.2%位居第二，新東方網校以35%的品牌使用率位居第三。在后面，還有金山詞霸和新概念英語詞匯兩個對手在奮力追趕。2013年，有道詞典的市場占有率已經為其帶來了數千萬元的廣告收入。
俞敏洪認為，“未來的教育格局，線上會占到40%的份額，地面占到60%的份額，就是三到五年的事情。新東方必須把注意力從地面教育轉移到網絡教育上，否則無法生存�！�
目前，新東方地面教育比例接近90%，網上教育比例剛過10%。在新東方的規劃中，地面教育不會消失，但只保留700家地面店，騰出各種資源為網絡教育的發展讓路。此外，新東方的目標不是成為一個教育平臺，而是做專業的內容提供商……
不要死在成功的基因里
在這樣一個大潮涌動的時刻，過多探討一時一地的戰術，往往沒有太多的意義。重要的是面對變化的心態和心智模式。
首先，是如何看待變化與競爭。百度、阿里、騰訊都上了教育平臺，三家公司創始人都是俞敏洪的朋友，卻招呼也沒打就沖進了俞敏洪的“地盤”。盡管俞敏洪本人從來不對朋友做這樣的事情，但他并不反對朋友這樣做，因為這就是商業。面對朋友的挑戰，俞敏洪決定，“下一步我也去搶”。“只要看到有機會就去搶，恰恰在搶的過程中新的模式出來了，在你死我活中這個社會就進步了。”
但這種“搶”不應該是心態浮躁、四處出擊地“亂搶”。特別是涉及到企業發展方向、戰略的問題，必須經過慎重的思考，謀定而后動。在俞敏洪看來，“方向稍微一錯幾個億就下去了，回都回不來。而且我背后有三萬人的團隊，如果我愿意走，那三萬人愿意跟我一起去嗎？這可能意味著一半人會失業�！�
另外，企業還面臨思維模式、行為模式的轉變，很多人把這稱為企業基因的更換。然而，這說起來容易，做起來難。
做企業的都有這樣的體會：一是改變自己思維慣性非常難；二是意識到不得不變后，行為無法跟上思想的轉變，思想往右，行為往左；三是即使我們的思想和行為一致了，動員團隊和整個企業一起改變，更是有難度。這個過程中，很多企業明明看到了機會，然而卻像中風癱瘓一樣，失去了行動能力，錯失機遇，眼看著一批批新生代把自己超過去。
這樣的例子很多，諾基亞就是一個。觸屏技術是諾基亞第一個發現的，比蘋果早很多，但為什么智能手機沒從諾基亞出來？因為這與原來的團隊基因相抵抗，當整個團隊熟悉原有運作系統，并且可以靠原來那一套賺到很多錢、過得很舒服時，你讓他們改變是非常難的。
原來成功的基因面對新的時代已經不再是新的成功的保障，甚至變成障礙，更換基因這個坎如果過不去，基本上就要死。
因此，在新東方滿20周歲時，俞敏洪說，未來想讓新東方更加成功，就必須更換他本人的基因，同時更換整個新東方發展基因，“寧可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”。
板塊碰撞五：特殊領域VS公平市場
公款消費：消失的“唐僧肉”
在未來商業板塊中，什么都可以有，唯獨這個不太可能再有。
如果說之前改革開放的重點是圍繞衣食住行建立起各種產業體系，那么，未來的中國，必然會把重點放在現代國家治理體系的建設上。
公款消費市場泡沫破滅
這個世界上誰最慷慨？答案無疑是花別人錢的人最慷慨。誰的錢最好賺？也是花別人錢的人的錢最好賺。
于是乎，公款消費市場成了不少精明商家的“唐僧肉”。東西不怕價格高，越貴越有人買，便宜了反而讓別人覺得顯不出自己的檔次，丟了面子。往深里說，東西越貴，回扣越多，何樂而不為呢？
我們不難發現這一現象：這些年，伴隨黨政機關辦公樓異地重建落成投入使用，其周圍便會迅速布局檔次不同的餐飲娛樂、辦公保障等相關的服務網點，可謂應有盡有，而且生意都比較興旺紅火，利潤滾滾而來�？吹眯列量嗫嘁仓荒苊銖姾诘睦习傩招睦锖懿皇亲涛叮骸百嵐业腻X太輕松了，納稅人的錢把商家企業養得直流油啊。”
在各種因素的作用下，公款消費畸形繁榮，泡沫越來越大。不過，物極必反，是泡沫終歸要破滅。
比如以往紅紅火火的臺歷、掛歷市場，2013年中央發出《關于嚴禁公款購買印制寄送賀年卡等物品的通知》，全國掀起了臺歷掛歷退單潮，公款訂購臺掛歷送禮的現象基本消失，國內臺掛歷市場也萎縮了大半。老板們“以前接訂單接得手軟，現在收退單收得想哭。一倉庫的臺歷都成了廢紙�！�
其實，掛歷并沒有多少實際功用，誰的手機上和電腦上看不到時間和日期呢，還非要到墻上去找？“消費者”常常收到太多臺掛歷，多得沒處放，最后變成生活垃圾扔進了垃圾箱。為什么既浪費公款，又消耗木材、破壞環境的掛歷這些年能大行其道呢？不就是因為有“不花白不花，花了也白花”“經費不花，明年沒有；今年花掉，明年還有”的公款在其中作祟嗎？
與掛歷行業境遇類似的行業還有不少。例如，中央“八項規定”禁止公款吃喝，高檔酒樓生意一落千丈，大閘蟹銷量萎縮1/3、幾萬元一斤的龍井茶立刻無人問津；中央嚴禁公款送月餅，原來“高富帥”的月餅頓時現出了原型，價格被砍去一大半；中央規定政府開會不擺花，結果有些地方盆花銷量跌了90%；中央軍委出臺禁酒令，茅臺市值很快蒸發一半，原來酒廠是高高在上，經銷商必須有批條才能拿到貨，現在茅臺突然開始懂得親民了。
在瀘州老窖的大本營，因為白酒銷售困難，瀘州已經到了全民賣酒的地步，郵政局、工商行政管理局、文化新聞出版局、國土資源局等部門以及各國有企業，都被分配了銷售任務……
板塊運動呼喚公平競爭
類似的現象，想必你知道的一定還有很多。不過，我們這里要探討的是，這些是風頭正緊時的短暫的現象呢，還是不可逆轉的大趨勢？
禁止公款消費背后，引出的居然是如此多的行業集體跳水，這顯然有違經濟發展規律。經濟發展靠市場而不是靠市長，早已成為一條舉世公認的真理與常識�？煞从^國內市場，諸多行業還是過于依靠公款消費，甚至可以說，有些行業就是靠公款消費支撐起來的。
統計數字表明，我國政府自身消費一直占財政收入的20%左右，而美國的政府成本大約是占財政收入的9.9%左右，日本僅占財政收入的2.8%左右，歐盟國家平均占5%左右。從中可以看出，中國政府自身消費與發達國家相比成本比較高，而且近年來在國民消費結構中，呈現出居民消費比例下降，政府消費比例上升的趨勢。
公款消費不是在“制造消費”，而是用畸形的方式戕害正常的市場環境和價值觀。不難預料，無論是降低政府成本，還是出于遏制腐敗需要，靠公款消費賺錢的時代已過去了。
吃一塹長一智，相關企業只有勇敢地接受行業“裸泳”的現實，認真區分、甄別自己的生產服務對象，考慮好企業的發展轉型，更充分地滿足千家萬戶普通老百姓的大眾消費，才可以在市場上獲得一席之地。
值得一提的是，無論是社會的發展史還是經濟的發展史都告訴我們，保持規則透明，讓各個主體享有平等權利，進行公平競爭，不僅是社會和經濟發展的手段，更是目標。從這個意義上講，公共開支(公款消費)的廉潔、透明是現代經濟的基本特征，也是中國經濟和社會文明能否再上新臺階的一個試金石。
在未來商業板塊中，什么都可以有，唯獨公款消費的“唐僧肉”不太可能再有。
到這里，這個話題似乎還不應該結束。因為它涉及的不僅僅是吃吃喝喝的問題。這些年，因為國內消費速度增長緩慢，中國經濟患上了投資依賴癥，各級政府更是難抑投資沖動和項目狂熱。那邊山西大同剛宣布百億再造古城，這邊河南開封又高呼千億再造汴京。其豪邁的氣勢，與狂飲2000多元一瓶的茅臺沒什么區別，因為花的都是公款。
這些年來，那些圍著政府要項目、做工程的人都發了。修筑一個不用太大的水庫就可以賺幾千萬元，承建一段不用太長的高速公路就可以造就幾位億萬富翁，類似的現象屢見不鮮。
不過，還是那個道理，物極必反。隨著地方政府的負債水平一路飆升，控制、清理地方債務，抑制投資沖動，防范其可能引發的系統性金融風險，增加政府開支的透明度，已經成了上上下下的共識�？梢灶A見，這塊“唐僧肉”也不會再像以往那么容易吃了。
別了，任正非？
□文/冀勇慶
前每到新年，華為總裁任正非都要向所有員工發表講話，這篇講話也注定會流傳到華為外部，被企業界人士爭先學習，以至于有人笑稱，任正非是最NB的自媒體。但在今年，任正非的講話竟然引來了不少人的質疑�！半y道你沒發現，老板已經露怯了嗎？”一位前華為人言辭激烈。
2013年新年，任正非講的關鍵詞是聚焦、利出一孔；2014年新年，他講的關鍵詞仍然是聚焦、艱苦奮斗、自我批判，可不是沒區別么？實際上從2011年開始，任正非的新年講話就基本上是這些內容了，只不過所用的詞語不太一樣。年近70的任正非，再也提不出令人耳目一新的想法了，而15萬華為人也已經習慣了聽這位老人每年一次的嘮叨，就像他們習慣了每年一次的春節聯歡晚會一樣。
作為華為的“精神教父”，華為的每一步飛躍都是在任正非獨具一格的管理思想和管理哲學的牽引下完成的。從最早的知本家、利益共享，到壓強戰術、狼性文化，再到走向海外、向美國人學習，然后是開放、妥協與灰度，他每一次提出的管理思想都讓人耳目一新，并指引著華為走向更大的成功。
但在任正非2014年的講話中，我們都看到了什么？只看到了大公司的優越感，看到了“別那么互聯網沖動”，看到了“烏龜精神”，看到了寶馬和特斯拉。
當任正非在講話中旗幟鮮明地說“華為也是互聯網公司”的時候，筆者只好笑了，如果這樣也是互聯網公司的話，那些給互聯網公司送水的大媽也可以說，俺們也是互聯網公司！
當然，對任正非的管理哲學形成最大挑戰的還是激勵機制。在2013年的新年講話中他曾經提到，“過去我們的考核，由于重共性，而輕個性，不注意拉開適當的差距，挫傷了一部分努力創造的人，有許多優秀人才也流失了�！碑敃r的他仍然堅持這種15萬人“利出一孔”的激勵機制，“我們從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。”
而2014年的他已經有所妥協，“要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多”，“要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化”。
互聯網公司的那種激勵機制，想必已經讓任正非感覺到了挑戰，以至于他在新年講話中憂心忡忡地說道：“網絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？”
互聯網“松散掉”的將是華為的人心。據了解，華為內部的一些“少壯派”已經按捺不住，多次向高管層提出，希望華為進入更具成長的新領域。也許正是因為感受到了內部如此強烈的“互聯網沖動”，才讓任正非說出了“我們也是互聯網公司”和“別那么互聯網沖動”這些自相矛盾的話。
擺在任正非面前的是一個很現實、也注定會困擾他余生的問題：華為不能停止高速增長，因為只有高速增長才會有高激勵；華為卻已經不能再高速增長，因為華為所處的行業已經步入了衰退期。未來的“為管道做鐵皮”的華為依然強大，只不過它會和自己的客戶——電信運營商一樣，成為必不可少、卻并不再有高價值的基礎設施供應商。
而以華為的固有基因，它可能注定無法走出那條“主航道”，走向更加廣闊的海洋。在企業市場，我們看到了華為的笨拙和不知所措；在消費者市場，我們正在看到華為被更具互聯網基因的小米狠狠地甩上了一巴掌。
當移動互聯網大潮洶涌襲來的時候，兔子也許注定將跑過烏龜，特斯拉也終將戰勝寶馬。未來，移動互聯網的美好愿景和不寒而栗的現實，也許將會讓越來越多不甘平庸的華為人走出圍城，就像2001年的李一男那樣。與那次不同，這一次的他們不會再與華為的“主航道”有任何瓜葛，在一望無際的互聯網海洋，他們雖然會經歷更多的風浪，卻也享受到了更多的自由和舒暢。