【編者按】原全國人大副委員長，著名經濟學家成思危指出，作為企業的一把手，必須要考慮四大問題：產品結構和調整，以及新產品發展的方向，培養知名的品牌，提高產品的附加價值，最后是跟上下游搞好關系，形成一個鞏固的供應鏈，這樣才能夠更好的參與國內國際的競爭。

成思危

　　大家知道創新有自主創新、管理創新、技術創新。我今天就利用這點時間講一點管理創新的問題。因為大家都是企業的領導人，企業一把手的職責是什么？我認為企業一把手主要的職責是想下一步干什么，而不是今天干什么，今天干什么你的副手應該就可以管得了，你的職責是下一步要干什么。

　　那么下一步干什么，實際上就是需要創新的思維，需要有戰略的眼光，所以我想重點談談這個問題。

　　首先一個問題是如何調整你的產品結構，如何開拓新的市場，這個問題是非常重要的。

　　下一步的發展取決于兩個方面：一個是你現在的實力。一個是未來的可能性。

　　有的企業比較熱衷于追求新的，也就是跟風，不能說都不對，但是你必須要考慮第一條，就是你得把你的主業守住，如果主業不守住，因為你的主業是給你創造現金流的來源，你要不守住你的主業，很可能萬一在新的領域失敗了的話，你的主業將不保了。

　　當你選擇新領域的時候，你也必須要考慮到到底有多大的能力進入這個領域，你進入這個領域可能發展得很快，但是你能不能在這個領域取得領先的競爭優勢，這個也是你必須考慮的。這方面的教訓實在是太多了，我們有很多成功的民營企業家，就是因為在成功的情況下頭腦發脹去進入那些他并不熟悉的新領域，沒有把主業守住，最后連主業都丟掉了。

　　有一個企業做藥做得非常好，但是他要去搞別的領域，但是別的領域他又不熟悉，最后連自己的主業都賣掉了，我想大家知道就是“白+黑”。

　　還有一個企業也是做藥的，他收購了一個百貨公司，收購了一個信托公司，結果他又沒有這個實力搞這些東西，最后不得不放棄，主業也差點受到損失。

　　所以守住主業應該是首先的一條。

　　但是這并不是說你不要去開拓新的領域，你是要開拓新的領域的，但是你要開拓新的領域要考慮兩點：一個是開拓領域的發展前景怎么樣，一個是看你有沒有進入這個領域的實力，這也是非常重要的。

　　大家知道前一段時間手機熱，很多公司都要搞手機，有的搞空調的也搞手機，但是現在看看真正在國內手機能夠取得領先競爭地位的，能夠和蘋果、三星[微博]這些競爭的也就是小米等幾個品牌，多數手機最后都宣布失敗。

　　所以，你要進入新的領域，不要光看這個領域好象前景非常好，你必須要看有沒有這個實力去進入。

　　再一個是自己的產品結構，有一類產品未來前景也不好，市場占有率又比較低，這種產品現在可能還賺錢，或者說打平，但是將來很可能是虧損的來源，這個時候你就要有壯士斷腕的精神，要舍得把它拿掉。這在美國是經常的事情，杜邦公司的染料原來也是該公司一個重要的產品類，但是它覺得它的競爭力不如其他公司，他就干脆把這個部門賣掉。

　　在中國，恐怕企業把產品部門出售的情況還不太多，但是你必須要注意，如果你覺得將就錯下去的話，有可能成為企業的包袱，有可能造成虧損。

　　所以非常重要的是你要分析企業的產品結構，保住你的主業，慎重的進入新的領域，然后要果斷的砍掉那些沒有前途的產品類型。

　　這是你們經常要思考的。

　　第二個問題是現在的企業要想發展，一個是集成化，就是面向市場，把你的產品進一步往市場推進，或者是向你的原料方向推進。比如說光伏產業前段時間遇到了很大的困難，有些企業就采取了這樣的做法，原來出口硅電池，他想干脆出口電廠，整個電廠出口，這樣他就比出口硅電池的效益就提高了很多。原來他的多晶硅是買的，現在他自己去制造，采取這樣的辦法來實現集成化，這種叫做縱向的集成化。

　　還有一類集成化是橫向的集成化，也就是說利用同樣的設備，類似的技術，去生產新的產品。這種在企業中也是一個戰略上的考慮。

　　第三個問題是品牌。一般產品和精品，名牌產品最大的區別是什么？就是一般產品的的售價是按照成本加利潤來計算的，而名牌產品的售價是按照成本加品牌價值來定價的，在某種情況下，品牌價值可能還真的大于生產成本。所以，作為一個企業來說，你要是不能創造名牌，那你永遠只能是陷在薄利多銷的范圍內，因為你只能是生產成本加利潤，那么這個利潤也不可能太高，因為跟你同樣的企業也在跟你競爭，所以你最多就是5%到10%。而如果是一個名牌產品，你的利潤率可能是100%、50%。

　　所以，作為一個企業，如何培養自己的知名的精品品牌，這是非常重要的。而精品品牌主要是在于商譽，就是在于產品質量，在于售后服務，在于產品的設計，這些方面要舍得下工夫，舍得花錢，聘請有名的設計師，加強企業的質量和管理，這是一定要下功夫的。

　　我在商務部當副部長的時候，大家知道那時候還是膠卷的時代，柯達和富士在中國都搞了合資企業，我們自己也有一個企業叫樂凱，我去樂凱視察的時候，他們跟我說柯達、富士都賣22塊錢一卷，我們只能賣14塊錢一卷，還銷路不好。我說你知道是什么道理嗎？就是因為你的商譽沒有樹立起來，人家買了你的膠卷去旅游、去照相，回來如果一沖，膠卷青面獠牙，這不是賠一個膠卷就完了的問題，人家旅游花這么多的時間、成本怎么算？所以你的產品質量不是萬無一失，而是要百萬無一失，沒有任何一個用戶來控告你，這樣才能真正樹立你的品牌價值，否則的話情愿花22元買柯達、富士，也不愿意花14元買你，因為他對你的質量不信任，你沒有樹立起你的品牌價值。

　　所以對于企業來說，質量管理是經常要想的問題，是樹立企業商譽的一個非常重要的因素，但是現在確實有很多企業對質量不夠重視，這些問題恐怕長遠下來是得不償失的。

　　最后，當前國際上的競爭已經不是單個企業和單個企業之間的競爭了，而是供應鏈和供應鏈的競爭，也就是說你和你的上家、下家要結成緊密的聯盟，而且這個緊密的聯盟要基于互相信任、互相支持的基礎上。首先是大家的信息要能夠共享，因為往往市場的變化有一個牛鞭效應，比如說超市突然發現某種產品脫銷，他就會向供應商加大定貨，供應商一看，他加大了定貨，他就認為這個東西將來可能會有更多的銷路，他就會在他的生產計劃上，除了按照超市原來的訂貨量之外適當的再加大產量。他的上家對他的原料供應商同樣也提出了要求，你要增加供應。這樣一環接一環，就有一個放大效應，我們叫做牛鞭效應，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是這種情況往往是虛假的。

　　比如說有一段時間聽說食品油要漲價，所以突然大家都去買油，超市的銷量突然就增加。但是人口沒增加，吃油量怎么會突然增加這么大呢？那是不可能的，所以如果在一個供應鏈里面可以共享信息的話，大家就會清楚，就不會盲目的增加產量。

　　再一個是上下游的互相支持也非常重要，因為任何企業都有遇到資金緊缺的時候，當你的上家資金緊缺的時候，你又有條件，那你就提前付款，支持他渡過難關。到你資金緊缺的時候，同樣的他也會支持你，所以上下游之間要建立互相支持的關系。因為供應鏈是一損具損，一榮具榮的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪兒去。

　　作為企業的一把手，你必須要考慮剛才我說的這四個問題，你的產品結構和調整，以及新產品發展的方向，你的縱向集成化和橫向集成化，在主業的基礎上做擴展，培養知名的品牌，提高產品的附加價值，最后就是你跟你的上下游搞好關系，形成一個鞏固的供應鏈，這樣才能夠更好的參與國內國際的競爭。

　　我今天就講這么四點，謝謝大家。

　　（本文系作者在2013亞太經合組織（APEC）中小企業峰會演講，有刪節）