白靈 陳憲宇

　　傳統渠道日漸式微，互聯網渠道風生水起。碎片化、數據化、O2O、供應鏈重構、廠商新關系……一堆又一堆聞所未聞的新詞匯，不斷沖擊著我們對渠道的固有認知。

　　這個商業世界正越來越讓人看不懂，幾十年來我們賴以發家致富的東西，竟然一夜之間變得連自己都不認識了。然而，如果我們今天不革自己的命，明天就會被別人革了我們的命。

　　■策劃/本刊編輯部

　　■本刊記者/白 靈

　　■特約撰稿/陳憲宇

　　引頸就戮還是揮刀自宮？

　　前不久網上流傳這樣一張圖片，一公司員工的請假條，上書曰：“媳婦收藏了不少天貓[微博]、拉手網[微博]的團購，11月11日請假一天，回家看著媳婦，防止敗家，請領導批準。”

　　與之相對應的另一個段子是，不少身邊做生意的朋友，紛紛抱怨實體店生意難做。要么冷冷清清，實體店快變成了“尸體店”；要么人頭攢動，但很大一部分顧客卻只看不買，試好了感覺不錯就偷偷把牌子、型號記下來到網上去買。

　　對于多年來長期深耕傳統渠道的商人來說，互聯網購物的興起，確實讓這門生意變天了，B2B、B2C、C2C、O2O……一個個聞所未聞的新詞匯，轉瞬間就引領起一波又一波的電子商務潮流。而在傳統電商之外，又有了移動電商模式、生活信息服務模式、手機二維碼模式、大眾點評模式、LBS關聯模式……讓人不得不感嘆，不是我不明白，是這世界變化快。

　　與此同時，傳統零售渠道則是叫苦連天，知名渠道商關門閉店的消息紛至沓來。前段時間就有東方家園等家居賣場連續倒閉的事件；南京的旺仔連鎖便利店清盤退出市場；曾風光無限的韓資超市易買得，也計劃把在華的16家門店打包出售。而近期，卜蜂蓮花也關閉了持續虧損的北京草橋店；百盛商業集團2012年的單店銷售額增幅不到2011年同期的1/4；今年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國。

　　無論從微觀還是宏觀層面來看，在互聯網的沖擊下，傳統渠道面臨的生存壓力從未如今天一般巨大。事實上，大多數人之前都過于樂觀地估計了電子商務對傳統渠道的吞噬。

　　與現實的渠道爭奪相比，電子商務帶來的更為深刻的改變，是對游戲規則的重新書寫：渠道碎片化、新的供應鏈模式、新的廠商關系、買賣關系，乃至突破線上渠道的地域限制。這種“屏幕+手指+快遞”的購物方式，輔以超低的價格，大有顛覆江湖的味道。

　　對于傳統渠道而言，究竟該引頸就戮還是揮刀自宮？線下渠道還保不保得住？線上渠道又該如何做？也許正應了那句老話：如果我們今天不革自己的命，明天就會被別人革了我們的命。

　　話題一：擋得住的天貓，擋不住的渠道革命

　　今年“1111”前夕，阿里巴巴[微博]繼續維持去年的高調風格，馬云[微博]把大批記者請到杭州阿里巴巴西溪園區守夜，從11日零點開始現場目擊上千萬網民演出的“瘋狂搶購”網絡大片——

　　凌晨一過，報道廳的大屏幕上就開始彈數字，第一分鐘，支付寶[微博]交易額破一億元；6分7秒，破10億元；13分22秒，破20億元……。凌晨5點40分破100億元；全天24小時，一共是350.19億元。

　　挾消費者以令諸侯，有了如此量級的用戶，馬云自然底氣十足。今年天貓索性直接把炮口對準了傳統商場，試圖繞過賣場直接和家居品牌商合作搞O2O。

　　此舉猶如在兩種商業模式之間點了一把火。包括居然之家、紅星美凱龍、月星、歐亞達、集美在內的19個知名家居賣場，聯合封殺“1111”。他們下發給商戶的通知稱，“廠家和商戶在線上開展低價促銷時，要向賣場等主要合作伙伴進行通報并將賣場的價格調至與線上一致；未經賣場允許，不許利用賣場的商標商號進行宣傳，不許通過電商移動POS將賣場的業務轉至他處進行交易。”

　　可以說，這是傳統零售業與電子商務的首次大規模正面沖突。面對憤怒的反彈，天貓被迫緊急叫停家居O2O業務以保障“1111”核心利益。但馬云顯然耿耿于懷，在11日晚上的媒體見面會上一開口就說，“來的時候轉了一下，商場沒多少人，服務員都沒什么事干。”他是故意說給線下聽的。

　　某種意義上，所有的商家都面臨著渠道利益的重新大分配。這樣的“封殺”，擋得住天貓一時，卻擋不住渠道變革的大趨勢。

　　曾經年少信春哥，如今馬云勢如火

　　“1111”之前，馬云接受央視專訪。

　　“去年開始我們把它定位，成為屬于中國消費者的一個日子。”馬云說，不僅僅希望淘寶、天貓在消費者日能夠賣得好，也希望其他的電子商務公司這一天也能夠賣得好，更希望線下很多商場都能夠參與“1111”。他還表示，300億元不是懸念，如果真正要想做，未來幾年內，一千億元也不是做不到的數字。

　　談到年度十大經濟人物的話題，馬云認為關于轉型升級，最合適的人是，“九百萬家網商，三百萬個網商群體，他們是一個群體，這個群體我認為是中國經濟的力量”。

　　當主持人王小丫問道：“如果說能夠在舞臺上，您作為頒獎嘉賓，您希望頒給他們？”馬云的答案是，甚至頒給快遞人員，一個快遞哥，一個客服妹，一個敢于在網上嘗試消費的人，這三個人組成了今天中國經濟新的亮點。

　　對此，商業科技評論員金錯刀聲情并茂地寫道：從昨天晚上，到今天，不管是微信朋友圈，還是微博，基本上只有一個主題——“1111”。上面的配圖是朋友圈瘋傳的一張圖片，有人題詞：曾經年少信春哥，如今馬云勢如火。電商這次盛宴，幾乎卷進了所有的力量，但對很多傳統商業而言，則是三記黑虎掏心。

　　金錯刀所言的“黑虎掏心”，第一記便是：要么轉型互聯網，要么死。有的線下商家是拼死反對，有的線下商家則是全力擁抱，比如銀泰百貨、大悅城等，都是O2O聯合，甚至鼓勵顧客光明正大地抄下貨號回家網購。

　　第二記：“1111”表面是拼價格，背后則是拼用戶體驗。“今天在淘寶上面，你要不斷創新，花很多時間和精力，研究消費者，研究數據，研究新產品。”

　　第三記：85后才是互聯網真正土著的一代，他們的購物習慣完全是網絡化的，“1111”只是他們能量的一次小小釋放。

　　對于馬云而言，數字并不是其追求的唯一目標。相比數字，阿里巴巴更看重背后以其為代表的電商企業給零售產業鏈帶來的變革。

　　傳統商業已死？

　　從數據上看，2012年81家大中型百貨零售企業銷售總額2282.7億元，同比僅增長8.92%，相比2006年至2011年百貨行業銷售平均16.5%的增長率明顯下滑。

　　自去年以來，傳統零售行業的狀況尤為惡化：商業地產泡沫初現、一線城市基本飽和、低成本時代一去不返、門店續租風險加大、利潤增長速度放慢、外資零售處境尷尬……在傳統零售業“寒意十足”的大背景下，電子商務的巨大沖擊又開始了。

　　在電商行業轟轟烈烈的“攻城拔寨”下，受到影響最大的莫過于競爭慘烈的服裝行業了。2012年上半年，運動服裝企業李寧關閉了1200家門店。傳統家電連鎖則是另一受沖擊比較嚴重的行業。2012年，國美電器[微博]上市后首次出現虧損，上半年凈虧5.97億元。蘇寧等其他家電連鎖企業的經營業績也不容樂觀。

　　一時間，傳統零售渠道進入衰退期的言論甚囂塵上。

　　到了今年11月11日，線下商戶和百貨商場再次見識了“1111”的瘋狂，無奈紛紛加入到促銷活動中來，王府井百貨、天虹商場、上海百聯等展開了促銷。很多電商也避開了鋒芒畢露的天貓和淘寶，選擇提前做“1111”的促銷活動。蘇寧云商、易迅、京東等，從11月1日后就陸續啟動促銷活動。

　　與此同時，互聯網時代商業模式的對決正愈演愈烈，天貓搞“1111”，蘇寧也不甘寂寞。據蘇寧內部人士透露，經過近一個月籌劃，并由全國核心大區總經理返寧進行最終論證和部署后，蘇寧將推出“O2O購物節”，一系列全新的購物模式和營銷方略將首次推出，以“便利、低價、品質、服務”為核心訴求的大促活動即將揭幕。

　　也許正如馬云所言，“天貓購物狂歡節將是中國經濟轉型的一個信號，也就新的營銷模式對傳統營銷模式的大戰，讓所有制造業貿易商知道，今天形勢變了。對于傳統行業來講，這個大戰已經展開。”

　　他還強調，新的營銷方式、新的商業流程、新的商業生態系統，對于傳統商業生態系統將會開展一次革命性的顛覆，“這就像獅子吃掉森林里的羊，不是因為恨羊，而是生態規律。游戲已經開始，就像電話機、傳真機會取代大批信件一樣，這是必然趨勢。新經濟起來的時候到了。”

　　親，你看得懂電商嗎？

　　有人曾做過一項調查，什么東西最能代表線上購物的消費體驗？答案居然是，發生在雙方溝通過程中那句——“親”。

　　作為一種語言交流方式，“淘寶體”最初見于淘寶網[微博]賣家對商品的描述，常見字眼為： “親，包郵哦！ ”“親，熬夜不好哦！”……淘寶體因其親切、可愛的方式逐漸在網上走紅。

　　網絡上曾流傳這樣一段對話，賣家在向買家打招呼的時候，忘記在第一句話的開頭加上個“親”字。這讓買家大為光火，馬上質問：“為什么沒叫我‘親’？還想不想要訂單了？還想不想要好評了？”賣家趕緊發出一個垂淚的表情圖。于是，一切從頭開始，賣家說，“親，請問有什么能幫忙的嗎？”買家回道“親，我想買××物品，請問包郵么？”這個溫情脈脈的段子，讓人看了忍俊不禁。

　　2011年8月1日上午，一則關于外交部微博招人的消息在網上流傳：“親，你大學本科畢業不？辦公軟件使用熟練不？英語交流順溜不？駕照有木有？快來看，中日韓三國合作秘書處招人啦！這是個國際組織，馬上要在裴勇俊、 李英愛、宋慧喬、李俊基、金賢重、RAIN的故鄉韓國建立喔！此次招聘研究與規劃、公關與外宣人員6名，有意電話咨詢，不包郵。”此微博招聘在三個小時內被轉發4800多次，“淘寶體”的“泛濫”由此可見一斑。

　　事實上，除了“淘寶體”所帶來的獨特購物體驗，天貓的核心競爭優勢有兩個： 其一，搭建從生產到消費者的直接聯系，典型的短渠道特征；其二，希望通過減少中間商渠道，產生價格優勢或者超額利潤。

　　所以馬云認為，今天電商不是靠資金打天下，而是靠創新打天下。“網上開店那幫人，他們是完全有能力、實力和創新，去迎接任何一個線下商場的挑戰，因為它們成本低。但是外邊認為的成本低是因為它便宜，不是，他們真正的成本來自于創新，來自于熱血，來自于每天11點、12點還在回答所有的郵件，這些是他們的競爭力。”

　　只有真正了解這個渠道的人，才能生存下來。至于傳統渠道能否用電商打敗電商？這就像開發一個桌面操作系統擊敗微軟[微博]，開發一個搜索引擎戰勝Google，找死？

　　話題二：網上“約架”，打傷了誰？

　　2012年6月18日，一個平凡的日子，卻因為京東商城[微博]掀起的優惠大戰而變得不再平凡。京東早早宣布準備讓利10億元，卻引發天貓、蘇寧易購[微博]、當當、國美庫巴等紛紛搶灘，布下史上最大力度的圍剿京東之局。電商價格混戰就此拉開帷幕。

　　接踵而至的是，電商行業一波又一波的價格戰讓人目不暇接。只是，線上的大戰越打越激烈，也沒見幾個大佬誰被打趴下，誰先服軟，倒是其他渠道有些吃不消了。

　　“口水戰”背后的中國互聯網思維

　　5月20日是“表白日”、5月31日節能補貼結束、六一兒童節、6月12日端午節、每月18日的電商“必戰日”……一個月的時間內，消費者就有六七個讓自己消費的理由。

　　自去年電商大戰之后，電商大佬們開始網上頻頻“約架”。早在5月底，京東商城就宣布，為慶祝成立十周年將集結萬家品牌，推出十年不遇的網購促銷。與去年“8·15”電商大戰一樣，此次價格戰再次由京東“挑起”。

　　5月31日晚7：59，京東再次率先下了戰書，在官方微博上發布“紅色戰帖”：“別鬧。把你們無聊戰書撿回去！！！把你們泄密郵件收起來！！！保護好自己保護好錢包。六月有且只有京東。”戰帖一發迅速引來蘇寧、易迅、當當、國美等各大電商的集體反擊，電商價格大戰再次打響。當晚，蘇寧易購又是第一個作出反應，并在官方微博上發出戰帖，將紅色變成藍色，標題改為：6月，速來！并且把京東的“別鬧”改成了“別慌”。

　　在蘇寧易購第一時間作出反擊后，易迅、當當、國美也紛紛推出“別”字牌的“別吹、別吵、別裝”的戰帖予以回應。易迅發布官方微博寫道：“別吹。你們價格再低我們都貴就賠；你們速度再慢我們都閃電送。”

　　與“8·15”電商大戰中，京東和蘇寧易購兩大主角唱戲不同，這一次的電商價格戰將主流電商幾乎全都涵蓋其中。針對多家電商反擊京東的“別”字牌戰帖在網上廣為流傳。天貓的“別”字戰帖也已出爐：“下戰書、發郵件，你們別坑爹了！價格戰、店慶日，以為老紙還信？”

　　一場場網上“約架”，正如外界評論所言，蘇寧易購在微博上應對京東戰帖“頗具互聯網天賦”。一是快速反應，更重要的是，這些電商平臺利用互聯網快速傳播自己的影響力，把消費者的目光和人氣統統聚集到了自己身上。

　　演員也好，套路也罷，一場場貌似價格口水戰的整合營銷，一次次真真切切地擺在消費者面前。雖然有點審美疲勞，但中國日益完善的電商產業鏈，在經歷了一次次電商大戰后，更趨成熟、完備。

　　價格體系打造、網絡營銷推廣、捆綁線上線下、共建物流配送，一條可以數據化的產業鏈……在電商大戰的背后，是中國的零售體系快速的瓦解與重構，也是新的產業格局的重新定義、商業價值的重新布局以及各個電商大佬對于渠道競爭力的把控。

　　價格是否有盡頭

　　消費者的消費由“產品、服務、價格”三種因素決定。目前中國產品的品牌弱化，服務質量還沒全面達到精耕細作，因此一直以來，價格都是中國產品快速占領市場的重要手段。無論在國外市場，還是在國內市場，無論是在線上的電商企業，還是在線下的零售企業。作為最簡單和方便的粗暴手段，價格戰也在電商之戰中屢屢使用。

　　去年“1111”，在所謂“2012年最后一場價格戰”的戰旗下，聚集了天貓、蘇寧易購、京東商城、當當網[微博]、國美庫巴等重量級電商巨頭，一場價格大戰打得天昏地暗。

　　天貓商城打出的旗號還是“全場五折”，并開展“充值滿送”：在規定時間內，支付寶充值“滿300贏150”。蘇寧易購主打的是“三天三夜超級零元購計劃”，線上線下結合，用空前的促銷力度向各大電商宣戰。國美庫巴也推出長達11天的“庫巴style”，全線商品整體降價達40%。 而當當網的廣告語：“反正就這幾天，虧了賺了無所謂， 就圖個熱鬧。”玩笑話里火藥味卻十足。

　　在經歷過國家發改委的公開批評后，“1111”價格戰相對“8. 15”價格戰來說會相對有所收斂，或者會優惠幅度更大但更低調。為什么中國電商價格戰會被屢屢使用呢？行業專家認為原因如下：

　　1)從目前的市場行業競爭格局來看，除天貓這樣的平臺以外，打價格戰的大部分都是綜合商場，也包含一些以3C家電為主的垂直B2C，這些購物網站上的產品相似程度較高且服務水平差異不大，可以理解為同質化程度較高；

　　2)中國網購用戶可選范圍較大，且群體普遍偏好低價商品；

　　3)網購本身透明性較大，尤其是標準化程度極高的3C家電類產品，有利于比價。

　　對于電商價格戰，業內人士在微博上一針見血地指出：電商價格戰的主要目的是獲取流量。電商的發展依賴于：風險投資用錢燒流量，但電商領域投資已遇冷，以往經營所積累的流量不足以快速擴張，利用實惠吸引消費者，且賣家愿意一起分攤價格戰成本，因此最有空間可壓的就只有價格戰。這些電商企業拿著資本大規模燒錢，喊著“電商初級階段，目前還是圈地階段”，宣稱“價格戰最得利的是個人消費者”。

　　一場場價格戰打下來，“低價”已經成為了線上渠道的標簽，也成為了電商對傳統渠道的殺手锏。

　　“觸電”找死？

　　然而，一邊是平臺級B2C帶動電商行業進入無休止的價格戰中，另一邊則是維棉、品聚、樂酷天、后瑪特、耀點100等電商網站倒閉。中國電商到底到了一個什么階段？艾瑞首席分析師兼研究院院長曹軍波[微博]指出，據數據監測，60%~70%的電商網站流量下滑，電商紅利期已基本過去。

　　艾瑞數據顯示，今年中國B2C網站大概有1000家，但收人能夠達到上千萬元的僅有數百家而已，而這些網站中60%~70%流量是在下滑，真正流量上漲的只有 20% ~ 30%。以垂直類電商舉例，鞋類 B2C好樂買2011年到2012年的排名跌了 2000多位，排名僅在第6965位左右；而轉型原創品牌的樂淘，則在一年之內，流量由最高的3000多名，跌至現在的2萬名左右；而京東商城、天貓、蘇寧易購等，則因各種促銷活動保持了流量排名的穩定。

　　流量的變化意味著電商洗牌速度加快，競爭格局也在加速形成。當然，這其中也受到經濟大環境的影響：電商在中國已經發展了10年以上，2012年整個中國網購交易規模將近1.2萬億元，但在未來4年內，整個網購交易的增速，預計將由以前的70%~80%逐步降低到30%左右，進入一個相對平穩、成熟的增長趨勢。

　　“如果我們要總結電商的話， 現在紅利時期已經基本過去，中小企業已經沒有太好的機會。”曹軍波說。他對“電商紅利”進一步做出了解釋：以前電商增長主要靠兩個因素，一是網絡用戶快速增長，二是網購AURP (用戶平均消費額)值，兩個因素的同時增長帶動規模增長。但目前網民增幅已經開始下降，中國互聯網絡信息中心(CNNIC)2012年7月的報告顯示，雖然中國網民數量達到5.38億，但1.6%的增幅也創近年來新低。另一方面，由于各大電商主要價格戰場集中在北上廣深一線城市，一線網購滲透率已經成熟。

　　10月30日，蘇寧云商發布了第三季度業績報告。蘇寧云商單季度虧損1.08億元，而去年同期為凈利5.98億元。線上線下同價后，蘇寧云商近6年來首次出現單季虧損。

　　對于蘇寧而言，全面實現同價，線上線下商品的差異化就要大幅縮小，這至少會讓實體店損失10%左右的毛利。蘇寧電器[微博]2012年營收983.78億元，凈利潤26.8億元，凈利率不到3%。同價意味著線下門店將面臨著極為微利甚至無利可圖的境地。如此大的犧牲，再加上線上頻繁燒錢的價格戰，假若競爭對手緊逼不退，蘇寧究竟要付出多大代價，目前尚無法預料。

　　但蘇寧副董事長孫為民[微博]卻不這么看，在北大演講的一番話，帶著破釜沉舟的勇氣：“在等死和找死之間，作為一個企業來講，我說寧可找死也不去等死。因為等死是必然的，找死是自己決定自己的生死，所以即使左右手互搏，我們也要做這件事情。”

　　話題三：電商是場“騙局”？

　　“1111”期間，淘寶、天貓搭了如此之大的超級賣貨節日，賣家自然熱烈追捧。他們早就摩拳擦掌，備貨加人加班，迎戰“1111”。網上傳出多幅照片，賣家們甚至集體膜拜“馬云大大”，以求保佑商品大賣。那些有實力的大品牌賣家，打破頭也要搶單店過億的排名。

　　實際上，大多數參加“1111”的商家基本不盈利或者微利。商家們之所以愿意大力推動“1111”促銷，一方面是為了銷量；另一方面，與單獨進行廣告購買相比，參加“1111”這種模式相對更劃算。

　　人在江湖，身不由己。明知“1111”是網購的“春運”，賣家們也不得不拼命擠上去。

　　不賺錢的生意其實就是故事

　　有一位分析人士指出，“1111”相當于在本來可以平滑的銷售曲線上人為地拱出一個波峰，由于蠶食效應未必真能帶來多大的實際增量，還讓商家倉儲、物流、客服等環節直沖瓶頸。此外，還進一步強化了中國消費者唯價格是從的陋習。

　　狂歡的背后便是沉寂。“1111”讓消費者獲得便利，也帶來隱患。早有人指出，火爆后會造成更嚴重的后遺癥：大部分電商網站流量下滑，進入一周至半個月的沉寂、恢復期。

　　很多小商家為了備戰“1111”可能需要備兩倍的貨，但最后可能因為流量、物流等原因，頂多會賣出去1~1.2倍。剩下的庫存可能造成極大的資源浪費，對商家非常致命。

　　從電商平臺來看，每個行業都存在價格競爭，這無可厚非，但曠日持久的價格戰可能將企業拖垮。在一輪輪促銷大戰背后，是京東、蘇寧易購、國美在線尚未實現盈利的事實。拿京東來看， 2012年京東交易額約為600億元，保持著200%的增速，但虧損率達到8%，且這一比率自2010年以來還在不斷提升。

　　一直以來，京東不斷引進資本，除了大規模投入倉儲、物流以外，還依靠價格戰擴張市場，持續的虧損又促使京東不斷進行融資，難以翻身。盈利之困同樣籠罩著國美在線和蘇寧易購，近兩年蘇寧就在房地產市場大干快干，以彌補不斷提升的各項成本。業內人士認為，盈利之困是所有電商渠道面臨的最大難題。

　　樂淘CEO畢勝在2011年年底的演講中曾表態“電子商務就是個騙局”。2012年8月，在接受采訪時，他仍堅持這個觀點：“錯了，所有人都錯了。電商真是賺不了錢的一個行業”，“我是失敗的，但我畢業了”。

　　電商大肆虧錢的現狀，引發樂淘CEO畢勝一番慷慨陳詞，直言聽到“電子商務”四個字就心煩。他透露，自己高位買入麥考林股票，如今虧損達百萬元，在當前資本環境惡劣和電商泡沫的情況下，樂淘已砍掉了80%的廣告預算。畢勝呼吁同行真正冷靜下來，把所有事情打回到生意本質，不賺錢的生意其實就是故事，就是泡沫。

　　作為鞋類排名靠前的B2C，樂淘已超越夢芭莎，在行業中排第九位。不過面對這一現狀，畢勝稱，如果大家聽完自己關于電商成本的演講后，會發現電子商務都快哭了，所有電子商務公司都在手底下“割肉”，臉上還微笑著歡迎大家。

　　電商究竟有沒有成本優勢？

　　在“電子商務就是個騙局”的演講中，畢勝用數字展現了純B2C電商的成本：真正算賬，電子商務比線下渠道約高出20%~30%的成本。

　　首先，電子商務要比傳統企業擁有更多物流成本。傳統企業是在店面提貨的，電商需要配送，而物流成本占10%左右。

　　倉儲成本占10%。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店面。電子商務的叫做銷售倉，也就說，銷售倉中的貨物是等著出售的，不是走過場的，所以傳統企業的倉儲即店面、店面即倉儲。

　　其次，有一個“反向物流成本”，占3%。比如，你到商場去買一件商品，之后發現不合適，就去商場退貨。對于電子商務而言，退貨是指商家要把商品寄回去，這費用大部分是企業承擔的。另外，如果你外包給第三方物流來做，中間就有損耗，稱為“貨損”。

　　還有，傳統的線下零售，不存在“呼叫中心”的概念，因為他們任何員工就是一個銷售員。而在任何電商公司里，都有一個“呼叫中心”，電話訂單的成本，大概占總成本的1%。

　　此外，電商企業必須有大型服務器及機房，技術成本大概占到4%。再有，對于任何一個公司，其人員管理費用的比例占10%是正常合理的。

　　你還得花錢買流量。這叫“流量獲取成本”，任何一個電商能把這項成本控制在10%已經非常不錯了。

　　電商還有一個“跌價損耗”。傳統零售跟商場有協議，商品沒賣完，商場是不收錢的，支個攤兒就可以在商場附近減價促銷了，但你在線上賣東西，你照樣還要花錢去買流量促銷。

　　電商與傳統相比，還有一個“包裝成本”，比如賣雙鞋，傳統企業不會在鞋盒上加一個物流包裝成本，僅鞋盒包裝就有1%。

　　以上成本全加上，有差不多50%的比例。

　　假設你賣別人的東西，毛利潤有30%，那你減去以上50%的成本，就是負20%。這還只是“假設毛利潤”。因為網民用戶習慣于比價，在這個比價的過程中，品牌商的毛利必須下降，就是所謂的“價格戰”，毛利潤能到10%就已經很不錯了，那么你的凈利潤就成了-40%。

　　“電商的實際成本比線下零售居然要高”，此言一出，頓時擊破了人們心中一直認為的“電商無租金，成本更低”的神話。

　　同時，線下零售巨頭蘇寧總裁孫為民和國美總裁王俊洲在蘇寧和國美紛紛布局線上電商后，通過幾年的線上實戰，也佐證了畢勝的觀點。

　　孫為民在接受采訪時提到：從已經上市的國內外電商企業報表上看，電商實際的成本絕對不是像大家想象的那樣低于實體店經營成本。京東商城等電商企業可能有成本優勢，但不足以帶來模式的顛覆。而王俊洲則認為，從目前來看，電商業務模式存在高成本、低利潤、虧損的缺陷。事實上，線下實體店成本結構比電子商務還要低。

　　高周轉+低毛利VS長尾理論

　　有人認為畢勝是“皇帝新衣”里面說真話的小孩，給“懵”了的電商業當頭一棒；也有人認為畢勝別有用心，電商騙局論是他的陰謀論，因為雖然他已“畢業”，但還有很多人沒“上岸”呢。

　　支持畢勝論點的電商人士認為，電商一直虧本做生意就是一個“龐氏騙局”，終究是撐不住的，最后接棒的投資人會血本無歸。電商持續虧損，不符合商業的根本邏輯——盈利。

　　也有電商人士反對畢勝的觀點，他們認為，畢勝在將電商成本與線下比較成本的過程中存在偏差，只看到了電商高于線下成本的方面，并未關注低于線下成本高企的部分。畢勝把電商的成本增項放大了，節約成本甚至省去成本的部分(比如場地、水電、導購員工資、導購培訓、展臺、進店費、報紙廣告費用)壓根沒有提到。他們提到“長尾效應”，來支持電商規模化后必定盈利，從而顛覆傳統零售的觀點。

　　零售業的本質就是“高周轉+低毛利”，因為零售業產品服務同質性髙，只能采用總成本領先戰略，所以必須壓低毛利率，同時為了保持凈資產收益率水平，拼命提升周轉率。

　　而在“高周轉+低毛利”的運營能力上，線下零售企業不知比線上電商企業強多少倍。電商這幾年一直在大規模宣傳的那些數據分析、數據化運營，線下零售企業早玩了 10 多年了。不管是沃爾瑪的“啤酒尿布”案例，還是塔吉特百貨公司的“通過消費者的行為變化，弄清某位客戶是否懷孕”案例，均是線下零售企業精耕細作的結果。

　　事實上，線下零售和線上零售的最大區別在于：線上沒有地域限制，在淘寶開個網店，而公司在上海，商品可以賣給新疆的消費者；而從實體店開設的那一天起，這個實體店的人流就限制在所在地域范圍多少公里的半徑內了。線上的優勢是跨地域，實體店的優勢恰恰是吸引人流到門店。

　　如果開個網店，一個月能賺多少錢？按照畢勝的結論：低于50%毛利的網店， 最好別去做。到底能賺多少不得而知，除非你用風險投資的錢。而且當前單獨搞一個垂直網站引流已經越來越難，當前的電商創業，加入類似天貓、京東商城等電商巨頭的平臺，不失為一個很務實的方式。

　　案例分析：適合自己的渠道才是好渠道

　　擱下線上線下的優劣不談，在大勢所趨之下，傳統渠道究竟該如何做？他山之石，可以攻玉。我們不妨來看看這些傳統企業們是如何布局的。

　　李寧：打造零售IT信息平臺

　　和其他體育用品行業一樣，以大規模開店、走傳統批發模式曾讓李寧公司在中國運動品牌中一時風頭無兩，但隨之而來的渠道壓力也讓其供應鏈模式開始陷入質疑。為了擺脫庫存積壓，去年，李寧在業內率先提出由傳統批發模式向“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”的零售模式轉型。

　　也是在去年8月，曾在戴爾[微博]任職14年的鄧紅兵加入李寧，作為副總裁兼首席供應鏈官，他開始了對李寧公司供應鏈的進一步優化。鄧紅兵前段時間在接受采訪時坦言，如果是批發，李寧公司過去的供應鏈模式并沒有太大的問題，但當前體育用品同質化競爭嚴重，供應鏈必須向零售轉型，“拼效益”。

　　鄧紅兵很清楚，大批量生產、低成本涌向市場的大批發模式，已經難以為繼，在供過于求的時代，產品的銷售更取決于能否及時迎合消費者。“我們必須了解市場，以市場的需求情況讓供應鏈作出反映。”

　　2012年10月，鄧紅兵開始嘗試建立李寧公司的業務數據分析部。這個部門的任務就是通過門店POS機實時傳回的銷售數據進行分析，包括產品銷售品類、顏色、款式等等。“庫存積壓的源頭就是盲目生產，通過數據分析，我們能及時對產品進行生產調整，再加上少量鋪貨，就可以達到經銷商降低庫存的目的。”

　　按照鄧紅兵的設想，未來理想狀態下每家李寧專賣店都將通過POS機與數據分析部門直接相連。而對于沒有條件安裝POS機的門店，則將通過一系列激勵措施要求店主提供相關數據。

　　有了敏銳的市場觸覺，再加上與供應商進行戰略合作伙伴的聯盟，李寧不僅對產品推出有了“快速反應”，供貨周期也大幅縮短。而與此同時，物流體系的建設對于李寧公司零售模式的推動同樣功不可沒。

　　鄧紅兵將李寧的供應鏈基礎稱為“3＋1模式”——福建、廣東、江浙加上湖北荊門。其中，福建、廣東、江浙都主要負責生產產品，而荊門則兼具生產和物流集散的功能。

　　據悉，李寧荊門產業園于2008年正式開建，總規劃面積超過240萬平方米，目前，園區已建成面積48萬平方米，年產值24億元，在李寧全國總銷量中占比達到50%，已經成為華中最大體育用品生產基地和物流集散地。

　　據鄧紅兵介紹，從2008年到現在5年的時間，李寧的產業布局已經基本成型，在供應鏈和物流體系的共同作用下，“我對李寧在短時間內重回巔峰很有信心。”

　　他毫不諱言自己此前“對鞋服行業并不算特別了解”。但是作為一個曾浸淫IT行業十余年的高管人員，通過需求管理供應鏈的模式對他而言卻早已是駕輕就熟。在他看來，供應鏈的核心就是數據分析。

　　鄧紅兵還透露，自己接下來還要打造李寧公司包括需求預測、產品組合系統、供應商協同系統、門店運營在內的“零售IT信息平臺”，以保證供應鏈上的每一環始終“步調一致”。

　　酒仙網：渠道革命者的演變道路

　　2009年10月，酒仙網在太原成立，在省內搗騰了一陣子，于次年5月遷到北京。由此，酒仙網真正開始了電商之路，購買流量、構建全國物流、用低價爭取用戶……一個傳統生意人開始了一場與以往不一樣的生意。

　　酒仙網的商業模式其實比較簡單，上游對接酒企直接采購，下游直面市場銷售，消除銷售渠道層級，降低酒水銷售流通成本，通過價格優勢擴大市場。

　　在傳統渠道，酒水尤其是白酒的流通成本，大約占銷售價格的50%，甚至更多。從酒企到消費者，一般有四個渠道層級：一級代理商、省級代理商、市級代理商、零售商，這還不包括靠返點吃飯的總代理。每個渠道層級的毛利大約在15%上下，在酒店和商超終端，加價的幅度不一，商超加價幅度一般是20%~50%，而酒店則會達到40%~100%，小型終端則加價能力有限，經常靠售賣假酒維持生計。而且在這個體系當中，一些大型代理商可以通過囤積產品哄抬價格，攪亂行業秩序。

　　鏈條上的3個渠道層級，就是酒仙網生存的理論空間——直接采購、直接銷售，酒仙網即使保留15%的毛利，其價格也會遠低于傳統渠道終端，而且也可以消除酒類產品在流通環節中的造假、抬價等問題。

　　但是這樣的模式必須要協調好利益相關方，比如強勢酒企，還有不安的傳統渠道。

　　酒仙網模式雖簡單，但由于白酒行業的特殊性，其門檻卻非常高，爭取到上游酒企的支持，拿到最高級別代理商資格，拿到產品出廠價，這是該模式成立的前提。但品牌白酒的強勢造就了賣方市場，并不是所有的企業能夠輕松拿到這樣的資質，而且傳統渠道的最高級別代理商都有排他性。而郝鴻峰做傳統酒業的經歷，給酒仙網帶來了不少便利。“憑借做酒類經銷商積累的資源，其大部分供貨商是以最高代理級別的價格給酒仙網提供產品，同類產品比市場售價低20%至30%。”

　　酒仙網與酒企的關系非常微妙，酒企也都明白，電子商務是一股不可逆的消費潮流。“但是每一個酒廠都來做一個電子商務網站太不現實，營銷、物流等方面的制約太多”，郝鴻峰說得沒錯，2010年，茅臺就涉水電子商務，但是由于物流等問題，該業務的形式大于實質。酒仙網可以為大酒企帶來銷量，為小酒企則可以帶來更多，“從品牌宣傳、推廣，到銷售、物流、收款等一條龍的服務”，還有更直接的市場反饋。

　　作為是一個全國性的銷售平臺，傳統渠道體系下，打不開局面的品牌對酒仙網尤為歡迎，酒仙網可以用自身的廣告、銷售服務從酒企得到很多資源。2011年5月，酒仙網成為河南杜康酒電子商務獨家代理商，而且將品牌嵌入到央視播出的杜康廣告片中，“買杜康，上酒仙網”字樣十分清晰；宜賓紅樓夢酒業也給了酒仙網同樣的合作回報。兩家酒企在央視的廣告花費都有8000多萬元。

　　目前，酒仙網已經與100多家知名酒企簽訂戰略合作協議，以最高級別代理商的價格，為酒仙網直供產品。合作方基本涵蓋了國內白酒行業排名前30的品牌，其中包括茅臺、酒鬼、張裕等國內品牌。

　　如果拿不到一級代理商資格，怎么辦？那就從大渠道商處拿貨，或是取消該品牌的代理。一般的大代理商，酒仙網都嘗試與之建立合作關系。比如，北京糖業煙酒公司，是一個老牌的糖酒批發商，酒仙網與之達成協議，全線代理經銷百余種酒，包括其自有品牌“京酒”。酒仙網目前的貨源有60%由廠家直供，其余的也多為總代提供。

　　與上游酒企對接，與地面渠道協調，用傳統商業方法解決傳統的供貨問題；考慮網站影響力如何有效到達消費者，則是電商最為顯著的特征，郝鴻峰需要面對與以往完全不同的運營難題，比如提升網站流量吸引到更多消費者，開展網絡營銷促進消費成交。

　　從2012年4月開始，酒仙網陸續與當當網、庫巴、1號店等電商合作，它們酒類頻道將由酒仙網獨家運營。合作雙方共享用戶和流量，在商品價格、庫存，甚至所有促銷活動上都保持完全一致，物流倉儲等售后服務則由酒仙網負責，營收分成則采用倒扣流水方式進行。

　　綾致：巨無霸如何規劃O2O

　　綾致時裝公司是歐洲最大的時裝集團之一，旗下包括杰克瓊斯、SELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌。在業內，甚至有“無綾致，不商場”之說，可見其在國內商場的地位。綾致一年300多億元銷售額，上萬家店鋪，這樣一個巨無霸，如何規劃的O2O？

　　我們先還原一個消費場景：一個消費者進入ONLY的店鋪里，看中了某款衣服，除了試穿之外，她還可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關的搭配服飾出現，每一款衣服大約會有三款推薦搭配(也要參考庫存狀況)，這就給了顧客更多的體驗和選擇。若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信里下單，還可以收藏此款，回家考慮考慮，讓家人朋友參考一下，再購買。

　　想現在拿走就在店里下單，若是店里無貨，就給你快遞，完全沒問題。至于購買之后(即便不購買)分享到朋友圈、騰訊微博、QQ空間，那更不在話下了。通過微信發給朋友征集意見，更是手到擒來，都不用拍照。

　　這種模式就是把有限店做成無限店。

　　傳統線下店鋪面積有限，所以陳列的貨品有限。杰克瓊斯有一千多個款式，但是店鋪里面頂多也就百十款。通過一個小小的二維碼，讓消費者鏈接到線上商城，通過搭配吸引消費者看到更多商品，線上享受線下的流量，線下享受線上的服務，充分釋放線下店鋪這個活廣告帶來的客流。

　　模式很好，問題是，店鋪憑什么有積極性去做這件事？

　　這對于綾致來說，不算難事，首先綾致的渠道都是直營的，沒有加盟，所以可以全盤一體化管理，只要分配好利潤空間。

　　商場又為什么會同意呢？聯營制的商場，是要跟品牌商分成的，這樣子切走訂單，商場豈不是有損失？因此，綾致盡量讓顧客在商場下單。同時，綾致線下店鋪中，有三分之二是在大型購物中心中的獨立店，問題也不是太大。

　　最核心的還是導購的積極性，要引導用戶用手機掃描二維碼，只要把線上的訂單也算給導購就行了。怎么實現呢？

　　每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯，當顧客決定下單的時候，必須要掃描導購的二維碼才能下單，這就是最最核心的一點。一定要讓每一個訂單對應一個導購，導購對應店鋪，店鋪對應各個銷售大區，整個傳統營銷體系的積極性就都調動起來了。哪怕是消費者現場沒買，回去下單，也是這個導購的業績。這就是“人單合一”。

　　對于綾致而言，作為運營團隊，需要克服的是建立一整套流程體系。據綾致電商負責人張一星說，他們最近在無線上花費了大量精力，每天的晨會還專門開無線部門的會議，商量各種流程細節。

　　綾致之所以能夠做成這種模式，還有一些因素。比如，他們可以做到線上線下同價，反正顧客在哪兒買都是買，不用擔心買貴了。

　　其次，他們的倉儲是統一運營，分開管理。無線端的訂單，在店鋪銷售的，直接扣掉庫存；需要快遞的，統一發貨，不會讓店鋪發貨，因為店鋪不可能再做一個配送團隊。

　　所以，O2O這件事在綾致內外幾乎都找不到任何障礙。但沒有障礙，不代表沒有困難。這是一件說起來容易，做起來很復雜、很費勁的項目。

　　比如，POS機的改造，現在的POS機是掃描條形碼的，但是二維碼是更方便的；還有原來的零售系統，現在加入了無線業務，當顧客在微信端付款之后，拿走商品，怎樣跟店鋪系統對接，自動去掉庫存數量，都需要改造。幾千家店鋪、四大品牌的POS機改造方案，要費多大勁？

　　還有顧客掃描之后的鏈接，到底要鏈到微信商城還是杰克瓊斯官網？鏈接到官網會更豐富，鏈接到微信商城，圖片就需要重做，幾萬款商品，工作量也非常龐大。

　　當然，更重要的是系統對接，天貓店鋪系統、官網系統、傳統零售系統、微信商城系統，為了防止超賣，綾致花了一年的功夫來做訂單系統。

　　結語：給買賣換個定義

　　什么是買賣？按照我們傳統的認知，就是消費者和供應商在某個環境中完成交易。然而隨著時代的發展，這個交易的環境也在不斷發生變化：從最開始的實體店，到目錄(包括免費派發和郵寄)，再到無線廣播、電視購物，及至如今的電子商務。

　　這些不同的銷售渠道，無一不是在做同一件事情：突破買賣雙方在物理空間上的距離，同時拉近與消費者的心理距離。也許時至今日，我們應該重新給買賣換個定義了。

　　我們為什么購物？

　　在如今的業內人士口中，最常提到的詞匯是——消費體驗。

　　何為消費體驗？網購的消費方式，即從購物網站上看中一件商品，通過在線支付，購買的商品經過包裝之后通過物流公司送到你手中，享受了這種購物方式所帶來的便捷、低價、貨比三家的優勢。

　　為什么還有人愿意逛購物中心？購物、消費并不是唯一的目的，體驗搜索、選擇商品過程中的樂趣，感受時尚商業街的消費氛圍，也是此行的重要內容。數據顯示，我國一些大城市商業街的客流有65%以上是為了娛樂、旅游和休閑，僅三成多的人是專為購物而來。

　　我們再來看看我們生活中無處不在的線下消費體驗場景：

　　我們去買西瓜的時候，為了驗證西瓜保熟保甜，賣西瓜的人都會先用一把小刀在西瓜上劃一個小三角形，再給顧客嘗嘗；

　　我們投入了一輩子的積蓄買了房，自然對裝修也十萬分重視，體驗式消費模式賦予了家裝市場鮮明的個性，樣板間不僅展示單件商品，還展示了整體家具的搭配；

　　買車時的試駕方式，因為車子的價格比較高，作為消費者不可能光聽銷售員的推薦就決定購買，畢竟口說無憑，只有自己親自上車試試，方知汽車的性能。

　　所謂體驗式消費，就是在不同的業態組合等方面營造出一種新鮮的、有特色的、有吸引力的消費氛圍，使消費者在消費過程中得到愉悅的精神享受。具有體驗式消費特征的商業形態，不僅能滿足人們傳統的物質需求，還能滿足人們放松、愉悅身心的精神需求。

　　從這個角度來看，我們已經不再單純為了購物而購物。作為線上網購巨頭，天貓在2011年的那句廣告詞“沒人逛街，不等于沒人購物”，其實在某種程度上是違背消費體驗的。

　　事實上，無論是傳統電商“線上消費、線下體驗”，還是傳統零售“線下體驗、線上消費”，都預示著O2O消費體驗越來越被關注。

　　當我們冷靜分析“消費體驗”這個命題時，卻發現未來學家阿爾文托夫勒早于1970年在其名著《未來的沖擊》中就提到，體驗業將成為繼服務業之后的經濟活動的主導產業。在產品或服務功能相同的情況下，體驗成為關鍵的價值決定因素，往往是消費者作出購買決策的重要依據。

　　新“三八線”

　　種種數據表明，電商已在新興經濟中占主導。從全球的角度看，電商逐步占據市場也是趨勢。那么我們是否就此可以認為，傳統商業已死呢？

　　電商再火爆，人們還是需要一個休閑、娛樂的場所。同時，電商提供的僅是更便利的購物方式，是傳統企業擴大營收影響的一種應用平臺，脫離不了傳統商業的支撐。

　　傳統零售具備豐富的市場經驗，盡管在電商領域雖然會有較長的摸索期，但隨著電商行業的成熟及盈利模式的清晰，就算是慢走一步甚至幾步，在這一領域依然會有所作為。

　　中國連鎖經營協會發布的《2012傳統零售商開展網絡零售的研究報告》顯示，截至2012年6月底，共有59家傳統零售百強企業開展了網絡零售業務，其中以百貨業態為主。

　　從電商最發達的美國經驗來看，2009年，全美國90%的電商都由傳統零售業轉型而來。2011年在美國電子商務B2C公司排名前十中，只有亞馬遜[微博]一家是純粹的電子商務企業，其他9家都是由傳統零售業轉型而來。可以說，美國的電子商務的興起，離不開傳統零售業的“觸網”。

　　有人據此預測，2013年電商將有以下趨勢：

　　1)第一梯隊收購部分垂直電商；

　　2)超過20萬家傳統企業入駐天貓，流量價格翻倍；

　　3)傳統渠道商收購垂直B2C，變燒錢沖量為渠道補充；

　　4)品牌商集中上線Web 2.0品牌官網；

　　5)服務商洗牌，倉儲資源及第三方工具被整合；

　　6)4A咨詢、培訓等行業全面啟動電商服務板塊。

　　此次交戰的一開始，線上電商必然占據著巨大優勢。但隨著O2O模式的成熟，線下傳統零售在精細化方面運作成熟，以及個人消費者線下線上無邊界消費習慣的養成，線下零售也會對線上電商全面反擊，最后形成線下零售和線上電商在網絡零售的新“三八線”。

　　如何讓互聯網成為引流渠道

　　通過對以上情境的描述，我們可以看到，在信息碎片化社會到來的時候，商業渠道進入了線上和線下互動的“濕”營銷時代。也就是說，“點對點”新營銷手段將取代傳統的“點對面” 營銷手段，這就是O2O的社會化營銷。

　　那么，傳統零售商如何利用O2O社會化營銷在網絡零售中，打破以前“觸網找死”的局面，和線上電商企業全面開展競爭呢？

　　正確的方法是：建立在線下商品數字化的基礎上，以線上營銷吸引顧客到線下消費體驗的“反其道”模式。只有這樣引流到線下消費體驗，才能進入線下零售企業最熟悉的“高周轉+低毛利”運營模式，遏制住線上電商企業的進攻，這樣的模式就是零售企業觸網的線上新“三八線”。

　　線下零售企業觸網，目前的套路是先自建網店，或者放在開放電商平臺(天貓或京東等)上。無論哪種方式，要么對網店引流，要么在天貓或京東的大流量下對商品引流。這些都是按照傳統電商的線上引流方式去引流，所以網上零售的營銷引流費要么被百度[微博]、360網址導航拿走，要么被天貓的直通車、淘寶客等拿走。

　　事實上，線下零售企業觸網，首先要做的是3件事：

　　1)傳統制造企業去天貓開網店，需要建網店、裝修網上門店，然后參加再引流。如果你是傳統零售商，線下已經開了門店，那么你去線上開門店本來就是錯的，因此首先要商品引流。

　　2)按照傳統電商的營銷引流，比如直通車、淘寶客等，引來引去都是在網上玩。如果你是傳統零售商，應該懂得引流就是營銷的道理。線下營銷你做了很多年了，只是不懂線上到線下如何引流。

　　3)觸網去天貓開網店，其實最不應該在信用評價機制、網上門店裝修和網上客服這三個方面投入長期的人工成本。為什么呢？因為這些東西所沉淀的能力和價值已經被全國的連鎖實體門店所擁有了，因此觸網，請直接找個真貨爆款用線上引流方式來吸引客戶進商場。

　　如此一來，線下零售企業觸網的前三斧就是：“網上不開門店”、“不做線上對線上的引流”、“直接爆款引客流到門店”。

　　未來只有一種渠道——全渠道

　　隨著線下與線上的沖突加劇，全渠道概念也在業內被首次提出來。

　　傳統零售商的優勢是Offline地面有龐大的流量，但Online網上沒有自己的流量，因此，若做Online to Offline，將成為無源之本。這已被無數地面零售商證明，投入巨資搞網店，在淘寶、天貓、百度買流量，然而這些流量昂貴，轉化率低，客戶粘度弱。長期來看，沒有主戰場，電商戰略只會為別人做嫁衣裳。如果反過來做Offline to Online，兩個客戶群畫成兩個圈的話，重疊度只有10%左右，到地面店的顧客沒有養成網購習慣，而網店的客戶到地面購物的更少。

　　對于一些不愿“觸電”的傳統渠道商，首要的任務還是普及全渠道戰略的觀念。全渠道零售是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

　　全渠道由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。“E化”的消費者是全渠道零售的起點；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

　　傳統渠道向全渠道轉型的過程，是實體渠道和網絡渠道各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統渠道也將在此過程中得以重塑。盡管在這個時代，我們所面臨的銷售渠道越來越碎片化，打通每一種渠道，并使之有機地結合起來，任重而道遠，卻又不得不為之。

　　鏈接：線上到線下模式

　　1.沃爾瑪的電商全美銷售額僅次于亞馬遜，沃爾瑪從2007 年開始提供Site to Store 服務，允許消費者線下取貨。移動應用出現后，鼓勵消費者在店內使用APP ，可以掃描商品條碼、獲得促銷信息；

　　2.GAP推出RESERVE IN STORE的購物模式，消費者網上選購之后可以選擇預留到當地門店，試穿之后再進行購買；

　　3.通過Whole Food的手機應用，顧客可以選擇食譜并生成購物清單，搜索最近的超市進行購物；

　　4.Best Buy提供最普遍的線上下單實體店提貨的服務，給其帶來了良好的銷量增長；

　　5.日本家電賣場YODOBASHI徹底將門店轉變為線下展示，在商品旁增設條形碼，顧客通過手機應用掃描后可獲得所需的各種信息，并在網上購買； 澳大利亞的連鎖超市Woolworths嘗試在人流密集的地方做虛擬超市，將商品印刷在展示板上，消費者通過掃描條碼就可以在線購買；

　　6.澳大利亞的連鎖超市Woolworths嘗試在人流密集的地方做虛擬超市，將商品印刷在展示板上，消費者通過掃描條碼就可以在線購買；

　　7.銀泰長期以來都在嘗試將銀泰百貨門店和銀泰網[微博]進行融合，將在今年年底之前在所有門店完成WIFI的鋪設，能夠自動識別移動終端，然后給來店的顧客推送促銷信息及優惠券。