文/何伊凡

　　這里“富二代”指的是公司而非公子。相對于草根創(chuàng)業(yè)，它們系出名門，有棵大樹好乘涼。不過，大樹提供的并非只有蔭涼，也可能扔下個(gè)蘋果把“二代”砸暈。

　　大公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已成風(fēng)尚，這亦是創(chuàng)始人不希望核心團(tuán)隊(duì)流失的激勵(lì)方式。只是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不同于內(nèi)部創(chuàng)新，例如微信之于騰訊，是公司體系內(nèi)的革命性產(chǎn)品，張小龍只是具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人，而阿里巴巴[微博]不斷分拆業(yè)務(wù)，以保持靈活性，也是為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)活力，不同于令各板塊獨(dú)立去討生活。

　　所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，一定不能大張旗鼓喊出來，動靜越大，往往越是掛創(chuàng)業(yè)之羊頭，賣轉(zhuǎn)型之狗肉。例如華為2000年出臺《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，背景是彼時(shí)華為剛完成業(yè)務(wù)流程變革，需要減少管理層級，壓縮中層管理編制，而富士康2010年鼓勵(lì)員工回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的萬馬奔騰計(jì)劃，背后也與人員分流相關(guān)。反而是最初無心插柳的嘗試，如最近格外受關(guān)注的搜狗，以及有道云筆記等，屬于較為典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的優(yōu)勢毋需強(qiáng)調(diào)，問題容易出在三個(gè)維度：其一與母公司的文化摩擦，如搜狗CEO王小川[微博]所言，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是轉(zhuǎn)基因，如果業(yè)務(wù)與公司主業(yè)差別很大就需要做體制上變化，把原有文化、流程中不利的地方改變，又因?yàn)樵隗w系內(nèi)，不能對原來的東西全盤否定，大破大立。其二與母公司的戰(zhàn)略摩擦，仍以搜狗為例，王小川個(gè)人肯定希望將公司做大，獨(dú)立上市，但從張朝陽的角度，這粒重要棋子如何擺布來激活搜狐全盤，自有打算。其三與母公司陣營的摩擦，中國互聯(lián)網(wǎng)已漸入合縱連橫時(shí)代，彼此之間業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，對獨(dú)立的中型公司來說，格局變化很快，今天的朋友，可能是明天的敵人，反之亦然。但有大公司背書者，由于巨頭之間恩怨沉淀已久，情況會更為微妙，往往陷入看不清朋友和敵人的尷尬。

　　從最根本而言，這還是如何處理母子關(guān)系的難題。亞洲公司尤為擅長分拆出不同獨(dú)立平臺，宏碁[微博]、長江實(shí)業(yè)、聯(lián)想都有很成功的例子。綜合其經(jīng)驗(yàn)，將分歧解決在前端是比較好的方式，例如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之初就定好游戲規(guī)則，正如柳傳志先生的箴言：要在餅還沒有做大的時(shí)候就把餅分好。2009年巨人網(wǎng)絡(luò)[微博]推出創(chuàng)業(yè)孵化計(jì)劃，對公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，規(guī)定集團(tuán)入資占股51%，所有研發(fā)人員必須出錢，占其余49%，就比較明晰。

　　除了天生的“富二代”外，接受大公司招安的“二代”也越來越多。2013年從春至夏，以BAT(百度[微博]、阿里巴巴、騰訊)等為主導(dǎo)的投資、入股、兼并大戲連番上演，如果哪家中小公司沒有緋聞，只怕會相當(dāng)沒面子——自己還沒有獲得進(jìn)入別人準(zhǔn)星內(nèi)的資格。這一方面是因?yàn)楹Ｍ馊谫Y渠道收窄，首次公開募股難度系數(shù)提高，另一方面投資或并購方式可幫助大公司迅速搶奪入口，完善戰(zhàn)略布局。例如騰訊嘗試做電商平臺多年，收獲寥寥，因此轉(zhuǎn)而扶持易迅。

　　“投誠者”自然希望借助母公司平臺把蛋糕做大，只是即使在這些投資者內(nèi)部，協(xié)調(diào)也從來不是一件容易的事，甚至內(nèi)部合作往往比外部合作還難，因此還是要少一些幻覺，多一些技巧。

　　雖然痛點(diǎn)很多，但“富二代”公司涌現(xiàn)也是創(chuàng)業(yè)環(huán)境越來越成熟的注腳，這意味創(chuàng)業(yè)“培養(yǎng)基”更加豐富，也給投資人和創(chuàng)業(yè)者提供了更多元的退出渠道。