產品素質、分銷渠道相近的情況下，追隨者要比領先者多付出三倍的成本

　　分析王老吉[微博]、廣藥、加多寶可用餅圖，可用直線法，但是筆者仔細思考之后覺得用一個三維的錐形圖更為直觀、貼切。香港王老吉、廣藥大健康、加多寶三家企業發展到今天是三個錐形，其中香港王老吉暫仍小打小鬧，廣藥先固后縮，加多寶則如日方中。

　　針對大王老吉的故事，如果多層次細致梳理可以得出以下大的命題：一，中國飲料本土戰與西方模式的異同：將王老吉比作中國版的可口可樂(紅罐王老吉)，百事可樂(加多寶)，再與洋貨的真可口可樂，真百事可樂作單對單，雙對雙的比較；二，品牌價值在中國，容易跟管理層隨風而逝，品牌真有價值嗎？王老吉三子、廣藥、加多寶，誰擁有隊伍或銷售力，誰得天下，品牌值千億這一數字不可能獨存；三，廣藥近期在收購匯源，這使它看似一個舉頭望路者，而加多寶只懂經營，看似低頭望路者，不懂得資本操作。在傳承上，前者是地方國企，后者是民企，不論合規不合規，顯然這里有兩種不同的接班手法和接班模式，這個角度也可用作系統研究。

　　隨意拈出上述三個問題，已經卷起千堆雪，所以王老吉是中國近代史，最值得3D探討的一個跨地域(香港、內地、全球)，跨時代(大清、民國、共和國)和跨行業的一個史詩級的個案。跨行業是指廣藥旗下的王老吉大健康集團，將業務延展至王老吉美容、王老吉健體和王老吉口服補充劑等。

　　首先讓筆者從最基本的競爭面開始看王老吉與加多寶的同母異父戰。

　　據報廣藥在王老吉所得利潤為3096萬元，但年報并未單獨透露王老吉紅罐的營收，外界估計紅王老吉的營收為17億元，綠王老吉20億元，共37億。雖然王老吉營收在走下坡，但銷售費卻不斷上升，2012年總計13.6億元，而廣藥更下海口，準備在2013年投入20億推廣費來(再)推紅罐王老吉，其巨額廣告投入隨時吞沒整個王老吉的利潤。與此相比，加多寶的公開資料顯示該公司的營收已超200億元。

　　這個中國版的可口可樂、百事可樂戰確實比西方多了許多迥異，一般飲料或快速消費品的戰爭是市場營銷系本科生最津津樂道的題目，因為這類個案可以實質接觸到商品，不像金融并購，就算身處相關企業或金融機構里，最多只是見到會議室里人來人往，誰是誰也未必分得清；另外這類個案在媒體上能見到品牌活動，如廣告片或促銷活動，容易產生認同。這類快速消費品從西方的角度來看，很簡單，如果你的產品(Product)獲消費者認受，你的分銷渠道(Place)暢通，最后盡管你的價格(Price)略貴或宣傳(Promotion)不足也不要緊，就前兩點就足以打到對手人仰馬翻，蘋果手機就是好例子，光是產品夠好已一雷天下響，事實上整個高端手機戰中，各牌子都不用怎么賣廣告，好貨自然有腿走路，反而低價山寨手機，就不斷在賣電視套餐廣告。

　　筆者十年前教CEO班時，教了一句最重要的話：當各種條件相近時，如產品素質、分銷滲透程度差不多，那么市場追隨者(百事可樂)，最少要用三倍推廣預算，才能有機會與領頭羊(可口可樂)平分秋色。如今的廣藥和加多寶的處境與此相似。(作者為Mastermind傳承壯大輔導CEO、教授)