施振榮交棒術(shù)

　　宏碁[微博]不像其它公司，選到一個(gè)接班人其余同僚都離職了，而是拆個(gè)舞臺讓他們自己去發(fā)揮

　　方儒    臺灣資深雜志從業(yè)者

　　在臺灣的PC行業(yè)，如果要找一個(gè)最有高度、最有格局的企業(yè)家，非宏碁創(chuàng)始人施振榮莫屬了。

　　施振榮是一個(gè)念舊的人。在他家中書房內(nèi)，靠近墻壁的兩張椅子格外引人注意。原來，這兩張椅子是宏碁剛創(chuàng)立時(shí)期，在臺北民生東路租來的辦公室中擺設(shè)的四張椅子中的兩張。舉凡明基董事長李焜耀、華碩董事長施崇棠、宏碁董事長王振堂、緯創(chuàng)董事長林憲銘等老一輩的宏碁人，當(dāng)初在與施振榮面試時(shí)，坐的都是這張椅子。

　　2004年12月31日，60歲的施振榮風(fēng)風(fēng)光光地退休。

　　施振榮退休后，人人都以為是在身邊跟了他二三十年的大弟子林憲銘、二弟子李焜耀，但沒想到現(xiàn)任董事長王振堂真正接下了他的棒子，把Acer發(fā)揚(yáng)光大，一度成為世界第二的PC品牌。

　　施振榮過去看著王安、迪吉多、康柏等國際知名PC品牌消失，他不想讓宏碁也因?yàn)榻影嗖豁樁�消失在全球市場里。施振榮交棒的意義在于，成功建立了一個(gè)臺灣企業(yè)傳承的典范。如果沒有透過再造、分割的安排，整個(gè)集團(tuán)的交棒可能會有缺陷，不像現(xiàn)在相對而言是比較圓滿的。

　　美國管理大師Peter Drucker的一句名言是：領(lǐng)導(dǎo)人的主要職責(zé)，應(yīng)是成為搭舞臺的人。

　　如今放眼臺灣企業(yè)大都是“家天下”模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進(jìn)入宏碁，卻將經(jīng)營三十多年的宏碁集團(tuán)交給一群一起打天下的專業(yè)經(jīng)理人。對施振榮來說，他喜歡創(chuàng)造舞臺，一旦組織順了，他就退出，讓可以發(fā)揮最高效益的人接手。施振榮確實(shí)是一個(gè)善于創(chuàng)造專業(yè)經(jīng)理人舞臺、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要用心的員工與有度量的老板，關(guān)鍵在于，用心的員工好找，但是有度量的老板卻很難找。

　　為了順利把棒子交出去，施振榮準(zhǔn)備了很久。自己小孩讀中學(xué)時(shí)，施振榮就知道不會交給他們。交棒的目標(biāo)是追求企業(yè)永續(xù)。但一個(gè)問題是，家族比較容易永續(xù)，還是專業(yè)經(jīng)理人容易永續(xù)？這確實(shí)不一定。所以并不是施振榮否定家族企業(yè)，只是說，對華人企業(yè)圈，他希望可以多一個(gè)選擇。他也發(fā)現(xiàn)，接班要順利，第一步必須花很多時(shí)間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。

　　事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)的傳承是一門很大的管理學(xué)問，卻也是每一個(gè)想要交棒的CEO退休前的必修學(xué)分。如何讓下一代經(jīng)理人和我做相同價(jià)值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經(jīng)理人的英明？因?yàn)楹筮M(jìn)的經(jīng)理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業(yè)不太可能單靠CEO自己一個(gè)人一直干下去。另外，很多中國企業(yè)的董事會，很多都形同虛設(shè)，老板一個(gè)人的命令，就是董事會的決議，股東的所有權(quán)，以及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的管理權(quán)，很難分得清楚。

　　施振榮因此會去觀察組織的氣候，誰上來，大家會真的比較服氣。服氣不是像政治上普選，這在組織里也不是一人一票。要觀察氣候，重點(diǎn)是問問關(guān)鍵人的意見，包括接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財(cái)務(wù)長不接班，就問財(cái)務(wù)長看這幾個(gè)人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個(gè)候選人的利弊、優(yōu)缺點(diǎn)。慢慢搜集這些資料。施振榮強(qiáng)調(diào)，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。如果真的要交棒給家族里的人，一旦敲定后，就算所有同僚離職，都還能搞定，必須要有這個(gè)把握。另外，必須為接班人排除障礙。這個(gè)障礙包括創(chuàng)業(yè)者自己、比接班人還要長一輩的。以宏碁來說，在王振堂接班后，第一代全部離開，去智融創(chuàng)投創(chuàng)第二次業(yè)，就是要讓到旁邊，不要擋住第二代的路。

　　施振榮不下指導(dǎo)棋，這也不會讓他下面本來該負(fù)責(zé)任的人把責(zé)任推給他。在交棒的過程，更要盡量建立接班人的功績。交棒過渡期中，第一代雖然仍要負(fù)責(zé)，但實(shí)質(zhì)上事情盡量讓第二代來做，功勞也盡量給他。施振榮還做宏碁董事長的時(shí)候，工作都外包，可是責(zé)任沒有外包。公司的成敗是他的責(zé)任，但是他的工作都外包了。要退休之前一兩年，他就跟王振堂講好，什么時(shí)候會讓他當(dāng)董事長，事情盡量由他做。

　　一個(gè)有趣的例子是，施振榮喜歡攤著牌打牌。攤著牌打牌是為什么？是為了組織的活力。他為什么很早就宣布不給施家小孩子？是要讓大家都知道每一個(gè)人都有機(jī)會。幸運(yùn)的是，高科技產(chǎn)業(yè)的機(jī)會很多，所以這些人才沖突的機(jī)會比較少。一有沖突，施振榮就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團(tuán)里面有經(jīng)營能力的人都有機(jī)會往上成長。所以宏碁不像其它公司，選到一個(gè)接班人，其余同僚都離職了，宏碁是拆個(gè)舞臺讓他自己去發(fā)揮。

　　施振榮的子弟兵，如李焜耀、王振堂，多半和師父有很強(qiáng)的互補(bǔ)。他們看到了施振榮的過與不及，自己調(diào)整出一條不一樣的路。“我做對了是教導(dǎo)他們，做錯(cuò)了也是一種教導(dǎo)。”施振榮多次公開真誠地說。

　　因?yàn)槠髽I(yè)要永續(xù)經(jīng)營，一定要交棒，一棒接一棒。如果施振榮回去，也不能真正解決問題。施振榮很容易欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)，很享受“大權(quán)旁落”，因?yàn)榻影嗳说某删褪撬�的成就。施振榮執(zhí)行接班任務(wù)，最關(guān)鍵、也看得最多的是人性，人性會有很多盲點(diǎn)，因?yàn)橹灰�是人都想掌�?quán)。他就不斷逼自己享受大權(quán)旁落，這需要經(jīng)過培養(yǎng)，不是天生的。又像是“人不為己天誅地滅”，人都會積極為自己追求名利、利己，但施振榮發(fā)現(xiàn)利己最好的方法，是利他，“我也知道我很貪，可是因?yàn)槔�他是最好的利己，所以我不敢貪，因�(yàn)椴回潱�才能貪到你最想要的。”事�?shí)上，企業(yè)創(chuàng)辦人要能做到“享受大權(quán)旁落”很難，要做到專業(yè)經(jīng)理人接班更是難上加難。

　　金融風(fēng)暴以來，像是聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志、臺積電創(chuàng)始人張忠謀，都選擇回到前線親自坐陣。如果單從業(yè)績上來看，臺積電、聯(lián)想表現(xiàn)都很好，甚至創(chuàng)下歷史新高紀(jì)錄，這表示老將還是很有價(jià)值。因?yàn)闆]有人比他們更了解行業(yè)變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。山寨機(jī)的催生者、聯(lián)發(fā)科[微博]董事長蔡明介曾對我說，臺灣因?yàn)榭萍籍a(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史較短，管理人才的培育以及人才庫在社會上還是不足夠的，因此科技業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常在特殊時(shí)空背景下不得不“重出江湖”。

　　因?yàn)槠髽I(yè)找接班人，永遠(yuǎn)是頭痛問題。管理大師說的理論很多，但這問題從來不能容易處理。關(guān)鍵就是很難找對人。美國管理大師Jim Collins在Good to Grea一書中明白指出：一定要找到對的人上車，但這說來容易做來難，就算是好的人上車了，也會隨時(shí)下車。以GE來說，一個(gè)接班人確立之后，很多人都走了。GE是世界一流的企業(yè)，面對交棒問題，也都無法完美處理。臺積電董事長張忠謀也是世界一流的高科技領(lǐng)導(dǎo)人，他對我分析說，接班最重要的關(guān)鍵是，一旦人選確定后，其他曾經(jīng)與其競爭的人選也要能繼續(xù)留在公司效力，因?yàn)樗麄兌际枪�司好不容易培養(yǎng)出來的一流人才。

　　如今退了休的的施振榮，仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動，呼吁兩岸企業(yè)建立國際性品牌的必要性。什么叫做“有用”？就是對別人有貢獻(xiàn)，不管做什么事，施振榮都會問自己：你存在的價(jià)值是什么？要對社會做什么貢獻(xiàn)？

　　施振榮選擇創(chuàng)投領(lǐng)域，以旁觀者、輔助者的身份，繼續(xù)參與商業(yè)。他主導(dǎo)成立智融創(chuàng)投，智融有宏碁集團(tuán)協(xié)助，比較容易促成商業(yè)機(jī)會，而且，僅是宏碁的品牌知名度就有很高附加價(jià)值。智融目標(biāo)是利用宏碁集團(tuán)資源，幫助初創(chuàng)公司建立事業(yè)，最后才出清持股、獲利了結(jié)。這些年來，初創(chuàng)公司被智融相中的幾率只有1%，這么低的比率表示，想找創(chuàng)投支持的公司必須有非常良好的條件。包括良好的關(guān)系(connections)、企劃書必須簡潔有力，一開始就把重點(diǎn)說清楚。事實(shí)上，施振榮說，想創(chuàng)業(yè)的人只提供business proposal是不夠的，一定要有人介紹、有好的關(guān)系。而且business proposal必須馬上提到重點(diǎn)，如果用兩分鐘的時(shí)間，或是第一段，就能清清楚楚表達(dá)，比較有機(jī)會引起創(chuàng)投公司的興趣。

　　施振榮如今找到讓自己最“有用”的方式，就是為企業(yè)“提出新觀念，找到新方法，分享摸索經(jīng)驗(yàn)，讓企業(yè)的核心競爭力不斷提升”。