代工廠成為“工業巨獸”，為了跳出連環陷阱，富士康一方面將工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方，另一方面用自動化程度更高的機器代替不安分的工人，偉創力卻做出了不同選擇

　　 文_本刊記者 謝思聿編輯_吳金勇攝影_史小兵

　　【《中國企業家》】僅僅過去了十年，中國年輕工人已不再“馴服”。

　　9月，偉創力(Flextronics)位于上海的馬陸工廠的工人因政府拆遷問題舉行了一場規模數千人的罷工行動；10月，富士康的太原、鄭州工廠發生了工人集體沖突事件。從兩年前的個體命運抗爭到眼下的集體訴求行動，工廠史上偉大的“技術馴服”信條不斷被“超級工廠”打破。

　　19世紀工業革命的管理導師安德魯·尤爾曾說過：“當資本家將技術納為己有時，工人就變得馴服了。”隨后的流水線、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。

　　5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對于它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數的社會資源來喂養。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預言到這一“巨獸”的足跡。

　　“超級工廠”面臨的問題也都前所未有，在全球制造業的切換期，上游客戶生產模式的變化導致了代工廠命運分化。“共同之處是，所有代工廠里，罷工的次數會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異。”10月30日，在上海，偉創力全球副總裁黃英祺對《中國企業家》說。黃2005年加入偉創力，他本人有著豐富的人力資源管理經驗，但身處越來越復雜的“超級工廠”之中時，他承認確實有很多東西難以掌控。

　　巨獸如何進化？是像過去20年一樣，把工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方？還是走回當年的技術馴服路線，用更加自動化的機器代替復雜的工人？

　　像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對后者，郭臺銘認為5萬個機器人(消費電子制造業如何應用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創力的選擇則與其不同。“代工廠走到了十字路口，除了繼續搬遷、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。

　　黃英祺認為，未來超級工廠里發生的罷工事件會越來越多

　　代工廠的基因

　　全球電子行業在2012年依舊低迷，作為下游代工企業，偉創力的業績可想而知。截至三季度，偉創力凈營業收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落，但從公司的業務結構上可以看到偉創力清晰的改變軌跡。

　　2011年起，偉創力將業務整合成四大事業群：集成網絡解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業與新興行業部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據11月公布的數據顯示，僅有IEI與HRS兩大事業群凈營收實現同比增長，而偉創力主要業務INS和HVS的凈營業收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。

　　HVS事業群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設備制造等代工業務，它是偉創力傳統主業，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。

　　“這樣的業務結構比例有助于提升公司毛利率，同時這也是偉創力所期待的業務轉型。”黃英祺說。作為曾經的全球代工廠老大，偉創力的基因決定了它的演化和轉型方向，即工人與生產線的整合趨勢。

　　偉創力1969年誕生于美國，公司開始就定位于“品牌背后的品牌”，最早業務是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產業，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT制造商生產基地向亞洲轉移，位于下游代工廠的偉創力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術設備投入之間，只能二選一。

　　1993年，偉創力收購了新加坡一家工廠，并在當地建立了新總部。新型自動化工廠和亞洲較低人力成本使得偉創力開始變為世界知名的電子合約制造商(EMS)。

　　兩年后，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下，偉創力將珠海斗門地區以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產基地，之后偉創力又陸續收購和新建了其它工廠、廠房。現如今珠海斗門工業園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區是麥克·馬克斯實踐“世界級制造”理念的主要場所。

　　進入中國前幾年，偉創力度過了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀英國工廠提供了可雇傭的無產工人，那么1990年代中國城市化同樣將農村過剩勞動力驅逐到了遠在異地他鄉的城市工廠門外。